人力资源管理师考试资料Word格式文档下载.docx
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长处：
比较机动灵活，不受时间、地点限制，得到资料也往往比较真实。
缺陷：
所耗费人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
成本费用比较少，采集到资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点限制。
但只合用于调查较简朴信息。
（3）会议调查询问法。
所耗费用和时间都可以节免得多，效率也较高，并且还能做到互相启发和交流。
存在从众心理，受影响大，调查会效果好坏与会议组织者组织能力、业务水平和工作能力有很大关系。
（4）邮寄调查询问法。
耗费成本比较低，各行业、各层次人员都可以任意选取，不受一定区域限制，比较充分时间让她对所调查问题进行进一步思考。
所花时间比较长、最大问题是回收率低。
（5）问卷调查询问法。
费用适中，回收率较高，效果良好。
2、观测法。
观测法是指调查者亲自到现场观测被调查者言语和行动来采集关于信息资料。
这种办法重要特点是被调查者、观测对象并没故意识到并发现自己正在被观测、被注意。
其缺陷和局限性是，它往往只能观测到被观测者、被调查者表面行为，而无法理解、掌握她们内在心理变化，更夫法真正理解被调查者思想。
（1）直接观测法。
（2）行为记录法。
组织信息解决
一、公司组织信息解决规定
1、及时性。
所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆信息
要及时记录；
二是信息传递速度要快。
2、信息精确性。
规定公司中同一信息具备统一性或惟一性。
3、信息合用性。
4、信息经济性。
二、信息解决程序与内容
信息管理活动过程，实质上就是信息解决过程。
信息解决，也叫数据，涉及如下几种方面内容：
原始数据采集、加工、传播、存贮、检索、输出。
组织信息分析
一、组织信息分析
组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报过程，在信息工作中居于核心地位。
信息分析详细办法：
专家调查法、数理记录法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析代表分析公司优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。
因而SWOT分析事实上是将对公司内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织优劣势、面临机会和威胁一种办法。
二、组织信息分析成果应用
在这一阶段，要注意问题是，公司一线销售人员与公司中层管理人员以及高层管理人员对信息规定性质是不同，这就规定信息管理人员在信息分析后对分析成果按照不同信息需求源进行分类。
信息分析另一种重要内容是对所收集信息进行评级。
评级重要原则是信息源可靠性和资料自身可靠性。
信息源可靠性重要由如下几种方面来拟定：
该渠道过去提供信息质量；
该渠道向你提供信息动因；
该渠道与否拥有该信息以及该渠道可信度。
第二章【有关知识】
一、组织概念
从管理学和系统论角度来看，公司组织是一种建立公司生产经营功能实体职能活动，是管理基本职能之一，是公司管理基本职能，是公司活力和经济效益决定性因素之一，组织当代化地公司管理当代化重要内容。
所谓管理体制中“体”，是公司组织有形某些；
管理体制中“制”，是公司组织无形某些。
二、组织设计内容和环节
1、按照公司筹划任务和目的规定，建立合理组织机构，涉及各个管理层次和职能部门建立；
2、按照业务性质进行分工，拟定各个部门职责范畴；
3、按照所负责任予以各部门、各管理人员相应权力；
4、明确上下级之间、个人之间领导和协作关系，建立信息沟通渠道；
5、配备和使用适合工作规定人员。
三、组织设计规定及原则
1、目的—任务原则。
组织设计以公司战略、目的和任务为重要根据。
公司组织设计应因事设职，因职设人。
设计目是实现利润最大化。
2、分工、协作原则。
应兼顾专业分工及协作配合。
在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具备勉励性保证。
3、统一领导、分级管理原则。
4、统一指挥原则。
5、权责相等原则。
权责相等是发挥组织成员能力必要条件。
6、精干原则。
这才干使组织成员有充分施展才干余地，才干使组织具备高效率和灵活性。
7、有效管理幅度原则。
管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级人数。
☆人员筹划制定
工作岗位信息采集
工作岗位信息收集
工作岗位信息收集重要是通过岗位分析（即工作分析）实现。
岗位分析第一件事是收集和研究该组织所有资料，收集每个岗位与先后岗位关于资料。
依照组织机构图和工作艺流程图。
工作分析目是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作规定等作一种简要描述。
工作分析公式：
6W1H
Who：
用谁。
工作对人规定，从事该项工作者应具备能力。
What：
做什么。
从事工作活动是什么，生产什么产品或成果，工作成果达到什么原则。
Why：
为什么。
工作目以及工作在整个组织中所起作用、工作目与组织中其她工作联系。
When：
时间。
从什么时间做，什么工作在特定期间完毕，什么工作是每天必要做。
Where：
在什么地方做，工作环境怎么样。
For
whom：
为谁做，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作成果，可以指挥谁。
How：
如何做。
工作普通程序、使用工具，设备是什么，文献是什么，工作环节是什么。
岗位信息收集办法
分析者普通选用如下三种重要办法中一种或把几种办法综合起来。
1、调查表。
是一种最经济有效办法；
在填写调查表时可以发挥积极作用；
调查表构造要预先设计好以便于对成果进行解决。
填表人要有一定文化限度；
调查表信息不完整；
并不是每个人都能充分精确地描述她们工作任务。
2、座谈。
座谈法重要困难是难以找到能获得工作者信赖高档分析员。
3、现场考察法。
重复性强工作岗位最适当用直接考察工作者实际工作状况办法。
岗位分析目
一、岗位设计规定
工作设计问题是组织向她成员分派工作任务和职责方式问题，或依照组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其她岗位关系过程。
岗位分析中心任务是要为公司人力资源管理提供根据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位设计规定：
一是能满足公司总目的实现，二是发挥员工潜力，三是现实也许性。
二、岗位设计以及再设计内容
为了使设计能满足公司上述各种需要，可以从如下三个方面进行设计以及改进（再设计）：
1、扩大工作范畴、丰富工作内容合理安排工作任务。
可以从如下两种详细途径达到这一目的：
（1）工作扩大化。
横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指是将属于分工很细作业单位合并，由一种负责一道工序改为由几种人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员某些职能转由一某些普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
（2）工作多样化。
消除员工从事单调乏味工作而产生枯燥厌倦情绪。
2、工作满负荷。
3、工作环境优化。
岗位设立与筹划制定
岗位设立原则
普通来说，某一组织岗位设立是由该组织总任务来决定。
“因事设岗”是设立岗位基本原则。
岗位设立还应注意考虑如下几种方面：
1、岗位设立数目与否符合最低数量原则，即与否能以尽量少岗位设立来承担尽量多工作任务？
2、所在岗位与否实现了有效配合？
与否足以保证组织总目的、总任务实现？
3、每一种岗位与否在纺织品中发挥了积极效应？
它与上下左右岗位之间互有关系与否协调？
4、组织中所有岗位与否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
公司人员筹划制定
一、制定人力资源规划程序
公司人力资源规划涉及两个层次：
总体规划和各项业务筹划。
人力资源总体规划是指在关于筹划期内人力资源管理总目的、总政策、实行环节和总预算安排。
人力资源业务筹划则涉及人员补充筹划、分派筹划、提高筹划、教诲培训筹划、工资筹划、保险福利筹划、劳动关系筹划、退休筹划等等。
人力资源作为人力资源管理一项基本性活动，其核心某些涉及：
人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划环节是：
1、调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。
2、依照公司或部门实际状况拟定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各种详细调节供不不大于求或求不不大于供政策办法。
5、人力资源规划并非是一成不变，它是一种动态开放系统。
制定人力资源规划程序是：
（1）收集关于信息、资料；
（2）做人力资源需求预测；
（3）做人力资源供应预测；
（4）拟定人员净需求；
（5）制定人力资源管理目的、详细规划；
（6）审核与评估规划。
二、公司人员筹划制定
筹划核心就是对的拟定筹划期内员工补充需要量，其平衡公式如下：
筹划期内人员
报告期期末
筹划期内自然
＝
﹣
﹢
补充需求量
总需求量
员工总人数
减员总人数
补充需求量重要涉及两某些：
一是由于公司各部门之实际发展需要而必要增长人员；
二是原有员工中，因年老退休、退职、离休辞职等因素发生了“自然减员”而需要补充那一某些人员。
【有关知识】
一、
人力资源规划概念
人力资源规划是指为实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化，运用科学办法对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和办法，从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程。
也就是科学预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要政策办法保证自身在需要时间、需要岗位上获得需要人才并使组织和个体长期利益得到满足。
人力资源规划总目的是保证公司各类工作岗位在恰当时机，获得恰当人员（涉及数量、质量、层次和构造等），实现人力资源最佳配备，最大限度地开发和运用人力资源潜力同，有效勉励员工，保持智力资本竞争优势。
二、人力资源规划内容
人力资源规划是战略规划与战术筹划即详细实行筹划统一。
战略规划是从公司竞争战略总体布局出发，确立方针、政策和方略，谋求人力资源开发和运用最佳途径和办法，从而实现人力与其她资源有效配备，以相对少投入获得公司经济和社会效益最大化。
公司人力资源规划从内容上看可以区别为：
战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。
☆人力资源费用预算编写
人力资源管理费用预算编制与执行
公司人力资源管理项目构成
人力资源管理是费用预算是公司在一种生产经营周期（普通为一年）内，
人力资源所有管理活动预期费用支出筹划。
公司人力资源管理费用包括三大基本项目：
1、工资项目；
2、涉及职工权益社会保险费以及其她有关资金项目；
3、其她项目。
人力资源管理成本核算
建立成本核算账目
人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大某些。
人力原始成本
人力资源获得成本
人力资源开发成本
直接成本
间接成本
间接成本
人
录
上
职
教
培
组
员
用
岗
业
育
训
织
招
选
安
引
生
期
发
内
募
拔
置
导
涯
间
展
部
管
辅
教
理
产
师
损
时
失
间
时
投
入
人力资源重置成本
人力资源开发成本
人力资源离职成本
离
空
新
离
聘
职
补
前
偿
费
不
及
者
工
作
者
绩
所
效
导
损
致
失
损
失
拟定详细项目核算办法
公司可以依照需要来规定本公司人力资源管理成本核算办法，涉及核算单位、核算形式和计算办法等。
在核算上述所列项目时应注意：
1、人员招募与人员选拔成本应按实际录取人数分摊。
2、在某些直接成本项目中也涉及间接成本。
3、某些成本项目某些交叉。
制定成本公司人力管理是原则成本
审核和评估人力资源管理实际成本支出
一、人力资源管理成本基本概念
1、人力资源原始成本与重置成本
人力资源原始成本是指公司为了获得和开发人力资源所必要付出费用。
人力资源重置成本则是指公司为置换当前正在使用中人才所必要付出代价。
2、人力资源管理直接成本与间接成本
直接成本是指可以直接计算和记账支出、损失、补偿和补偿。
间接成本是指不能直接记入财务账目，普通以时间、数据或质量等形式体现成本。
3、人力资源管理可控制成本与不可控制成本
可控制成本是指通过周密人才资源管理筹划和行为，可以调节和控制人力资源管理是费用支出。
不可控制成本是指由人力资源管理者自身很难或无法选取、把握和控制因素所导致人力资源管理是活动支出。
4、人力资源管理实际成本与原则成本
实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出所有成本。
成本则是指公司依照对既有人力资源状况及关于外部环境因素估价而拟定对某项人力资源管理活动或项目投入原则。
第二章
招聘与配备
☆员工招聘与配备
招聘过程管理
人员招聘是指公司为了发展需要，依照人力资源规划和工作分析规定，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本公司任职人员，并从中选出适当人员予以录取过程。
1、招聘目的。
人员招聘目的是为了及时满足公司发展需要，弥补岗位空缺，其最直接目是获得公司所需要人。
2、招聘前提。
人员招聘前提有两个：
一是人力资源规划；
二是工作描述与工作阐明书。
3、招聘过程。
这是一种非常复杂过程，重要有招募、选取、录取、评估等一系列环节。
一、拟定招聘原则
招聘除了要为组织招聘到符合原则人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强一项工作。
在实际工作中必要遵循如下原则：
1、效率优先原则。
是市场经济条件下一切经济活动内在准则。
（1）依托证书进行筛选
（2）运用内部晋升制度
2、双向选取原则。
是市场上人力资源配备基本原则。
3、公平公正原则。
4、保证质量原则。
招聘最后目是每个岗位上用都是最适当人员，达到组织整体效益最优化。
因此要坚持能位相配和群体相容原则。
人员录取原则：
1、因事择人原则
2、任人唯贤原则
3、用人不疑原则
4、严爱相济原则
二、人员配备重要原理
1、要素有用原理。
人力资源配备过程中，咱们一方面要遵循一种宗旨即任何要素（人员）都是有用，配备主线目是为任何人员找到和创造其发挥作用条件。
2、能位相应原理。
指是人与人之间不但存在能力特点不同，并且在能力水平上也是不同。
人力资源管理主线任务是合理配备使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一种组织工作，可分为四个层级：
决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理。
规定1＋1＞2
4、动态适应原理。
指是人与事不适应是绝对，适应是相对，从不适应到适应是在运动中实现，随着事业发展，适应又会变为不适应，只有不断调节人与事关系才干达到重新适应，这正是动态适应原理体现。
5、弹性冗余原理。
规定在人与事配备过程中，既要达到工作满负荷，又要符合人力资源生理心理规定，不能超越身心极限，保证对人对事安排要留有一定余地，既要给人力资源一定压力和不安感，又要保持所有员工身心健康。
☆招聘准备
工作岗位信息分析
工作岗位信息分析环节
1、拟定岗位分析信息
重要内容。
2、选取岗位信息来源与收集者。
工作分析信息来源：
书面报告、任职者报告、同事报告、直接观测；
工作分析信息收集者重要有：
工作分析人员、任职者、上级主管等。
3、选取收集信息办法。
工作分析基本办法有：
观测法、面谈法、问卷调查法、工作日记法、典型事件法等。
工作信息分析基本办法
工作分析基本办法重要有如下几种：
1、观测法。
可分为直接观测法、阶段观测法、工作表演法。
比较合用于对体力工作者和事务性工作者。
2、面谈法。
可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。
此法不能单独用于信息收集，只适合与其她一起使用。
3、问卷调查法。
是工作分析中最惯用一种办法，是依照工作分析目、内容等编写构造性调查表，由工作执行者填写后回收整顿，提取出工作信息一种办法。
4、工作实践法。
5、典型事件法。
又称为核心事件法，是对执行工作者实际工作中具备代表性工作行为进行描述。
6、工作日记法。
又称写实分析法，是准时间顺序详细记录工作过程，然后通过归纳提炼，获得所需工作信息一种提取办法。
工作分析两种典型模式
1、个人重点法。
是以个人特性为重点分析办法，属“人员导向型”。
2、岗位重点法。
是以岗位为重点分析办法，属“工作导向型”。
招聘申请表设计
招聘申请表特点分析
招聘申请表是由单位设计，包括了职位所需基本信息并用原则化格式表达出来一种初级筛选表，其目是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需条件相称候选人，
并从合格应聘者中选出参加后续选拔人员。
其长处是：
1、节约时间；
2、精确理解；
3、提供后续选取参照。
普通涉及如下内容：
可注明请按您真实状况填写
1、个人基本状况
2、求职岗位状况
3、工作经历和经验
4、教诲与培训状况
5、生活和家庭状况
6、其她：
获奖状况、能力证明等。
☆招聘实行
招聘渠道选取
选取招聘渠道重要环节
1、分析单位招聘规定。
2、分析招聘人员特点。
3、拟定适合招聘来源。
4、选取适合招聘办法。
参加招聘会重要程序
1、准备展位。
2、准备资料和设备。
3、招聘人员准备。
最佳有人力资源部人员，也要有用人部门人员，并所有人在回答问题时要口径一致。
4、与关于协作方沟通联系。
5、招聘会宣传工作。
6、招聘会后工作。
要用最迅速度将收集到简历整顿一下。
内部招募重要办法
1、推荐法。
可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。
它是由本公司员工依照公司需要推荐其熟悉适当人员，供用人部门和人力资源部门进行选取和考核。
2、布告法。
布告法目在于公司中全体员工都理解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到公司在招募人员这方面透明度与公平性，并有助于提高员工士气。
但常惯用于非管理层人员招聘。
3、档案法。
人力资源部门均有员工档案，从中可以理解到员工在教诲、培训、经验、技能、绩效等方面信息，协助用人部门与人力资源部门寻找适当人员补充职位空缺。
外部招募重要办法
1、发布广告。
2、借助中介。
（1）人才交流中心。
（2）招聘洽谈会。
（3）猎头公司
3、上门招聘法。
4、熟人推荐法。
初步筛选技巧
工作程序和办法
初步筛选办法是相应聘者与否符合职位基本规定一种资格审核。
一、筛选简历办法
1、分析简历构造。
可以采用从当前到过去时间排列方式。
2、重点看客观内容。
分析是顾客有虚假信息。
3、判断与否符合职位技术和经验规定。
4、审查简历中逻辑性。
反映一种人水平，与否有矛盾地方，找出问题。
5、对简历整体印象。
二、筛选申请表办法
申请表筛选办法与简历筛选有诸多相似之处，其特殊地方如下：
1、判断应聘者态度。
2、关注与职业有关问题。
3、注明可疑之处。
三、笔试办法
面试实行与技巧
人员招聘面试基本环节
1、面试前准备阶段。
涉及拟定面试目、科学地设计面试问题、选取适当面试类型、拟定面试时间和地点等。
2、面试开始阶段。
3、正式面试阶段。
采用灵活提问和多样化形式，交流信息，进一步观测和理解应聘者。
4、结束面试阶段。
在结束之前，在面试考官拟定问完了所有预测问题之后，应当给应聘者一种机会，询问她与否有问题要问。
5、面试评价阶段。
依照面试记录相应聘人员进评估，可用评语式评估，即可相应聘者不同侧面进行进一步评价，能反映出每个应聘者特性，但不能进行横向比较；
也可以评分式评估，即对每个应聘者相似方面进行比较。
面试问
升级会员 