联想全球布局联想供应链Word文档格式.docx

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联想集团的供应链具体流程

供应链的工作流程一：

从设计到生产

联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。

联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。

按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线按排产计划运转。

生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。

联想的所有代理商的订单通过网络传递到联想。

接到订单后，联想上线生产，在2—3天内生产出产品，交给代理商。

形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产。

联想通过常年对市场的观察对最好卖的产品留出1—2天的库存。

如果订单正好指向常备库存产品，就可以直接交货，缩短了交货时间;

如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。

在每天生产任务结束时，计算第二天产量，将常备库存补齐。

供应链的工作流程二：

采购物流

联想参照国际企业的做法对供应商提要求。

每周或每两周为供应商提供未来12至16周的滚动要货计划，协助供应商按此计划备货。

实现供应链控制、协同工作，关心上下游，并通过信息技术手段得到详尽的数据，敏感地掌握上下游的变化，提前准确地预测到市场的波动。

为应对电子产品的价格下降速度非常快的特点。

联想采用严格的供应商考评法，对产品质量、价格、交货弹性、供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想等进行考评。

定期给供应商打分，该得分决定其供货比例，甚至供应商的“死活”。

同时，联想追求系统最优，即成本与风险平衡。

从系统最优的角度控制采购，不会因为图一时之便宜而导致供不上货。

联想认为，市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于在原材料供应上的节省。

目前，联想采购物流主要有三种供货方式：

1.JIT方式：

联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近设立备货仓库，联想发订单，供应商当天就能送货上门。

2.联想自己负责进货：

例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂。

3.通过第三方物流：

供应商委托专业物流公司运货到联想。

供应链的工作流程三：

销售物流

联想电脑的销售系统是在追求客户满意度这一指导思想下运作。

随着业务在全国范围不断扩展。

目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。

分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站。

为了及时准确地向所有网点供货，联想在北京、上海、广东惠阳建设了大型生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。

每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更为合理。

联想生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。

联想没有自己的物流公司，大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。

公司成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。

使联想的配送系统成本最低、效率最高，满足了全国几千个销售网点快速供货的需求。

并以CRM为核心梳理市场系统的业务流程。

对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。

供应链的实物流程：

运输与储存管理

实体流程包括整个运输过程、仓库管理、包装分配等处理实物交付接收的流程。

现代物流将信息系统运用到实物流程的工作上，以提高供应链上各种材料、在制品及制成品的移动效率。

实现流程化的目标

现代物流的目标是缩短供应的前置时间，减少库存和积压产品，增强货物运输的准时性和准确性，同时增加成本的竞争力。

联想作为龙头老大，积极配合客户对物流服务的需要，使客户可以专注于产品的消费。

此外，联想的物流服务还可以发挥组合多个客户的规模效益，发挥协同作用，进一步减少每单位的物流成本。

经过多年的发展，联想已建设了支持业务的

软硬件，包括先进的物流中心网络、信息系统和管理知识，形成了它在亚太地区的核心竞争力。

增值服务

联想除了提供由生产至零售点的全面物流服务外，还利用其区域配送中心提供一些增值服务。

当thinkpad的商品运抵配送中心后，联想便会针对每个零售点的订单进行理货和加工包装等，然后配送到各店铺，令零售店收到货物后只需开箱便可上架，使各零售店节省不少人手及时间。

另外，联想还可以在配送中心内贴上或更换产品的卷标。

每个国家都有不同的语言和货币，对进口货品亦有不同的规定。

在货品运出配送中心前，联想可为输往不同市场的货物贴上合适的标牌或去除不适用的配置。

信息系统

借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。

联想公司整合关键点

新联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：

计划流程，物流运作流程，订单交付流程。

在计划流程上，新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。

有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。

在生产及订单交付环节，所有的联想及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造，而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。

对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场，建立台式机的组装能力。

不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好，可以空运一些小体积高价值的物料，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。

在物流运输的时候，新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。

通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间。

新联想还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。

业务外包指企业为取得更大的竞争优势，有选择地利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。

企业外包出去的业务往往技术含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力的知名大公司，如IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。

联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了竞争力。

供应商管理库存（VMI）的管理方式

按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。

实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。

VMI为联想的生产与发展带来可观的效益；

一是联想内部业务流程将得到精简；

二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；

三是改善库存回旋，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；

四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。

最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；

同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。

核心竞争力领先+连锁专卖实体店战

目前，联想集团已基本形成了自己的比较核心能力：

一是品牌。

二是研发能力。

联想已成立了已联想研究院为龙头的二级研发体系。

联想已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。

联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承“风雨同舟、荣辱与共同发展、共同进步“的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。

从1998年起，具有联想特色的1+1专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展，现在已覆盖全国46个城市，达到40余家的规模，成为中国IT界最大的特许专卖体系和个人/家庭用户理想的消费类信息产品销售与服务渠道。

全球并购+战略联盟的合作意识

2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑时代缔造者“的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。

联想和原IBMPCD都具有悠久的技术创新传统，新联想将秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。

创新将是联想的品牌基因。

国际化的联想业已构建出规模宏伟的全球研发体系，在新的研发体系之下，联想研究院做为公司级核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。

通过并购和全球联盟使联想在走向国际市场的道路上轻松上路，事半功倍。

集成分销战略

1、联想的分销渠道组成现代企业的竞争是供应链的竞争，供应链的竞争关键是营销渠道的成败。

任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。

集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。

在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。

联想分销渠道分：

分销商、代理商、签约经销商、非签约经销商、签约商。

2、联想的分销渠道策略

（1）细分市场，采用差别化的渠道策略联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。

商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。

（2）大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，增加联想管理成本。

联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。

缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。

为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。

通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。

（3）对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。

面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。

（4）采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。

联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许体系。

联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。

专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；

专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；

专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。

（5）以客户为导向，做深做透区域市场在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。

一方面，在各大区建立客户经理制；

另一方面，转变客户攻关导向。

由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。

在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。

联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。

联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。

所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。

因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。