旅游人力资源管理复习要点Word文件下载.docx
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被动、静止、孤立
全过程、主动、动态
4.旅游企业人力资源战略的类型。
P35.
吸引战略（高薪战略）：
以价廉取胜，组织结构常为中央集权制，生产技术稳定，工作通常高度分工和严格控制。
如麦当劳公司。
投资战略：
企业处于不断成长和创新的环境中，生产技术一般较为复杂，需要多样化的人才。
如较多旅行社和高星级酒店。
参与战略：
企业谋求员工有较大的决策参与机会和权利，高度分权，员工自主权较大，参与性、主动性、创造性得到充分发挥。
如旅游网站和旅游期刊。
5.人力资源战略环境分析技术：
PEST要素分析模型和SWOT矩阵分析技术。
P40.
PEST要素分析模型是用来分析外部宏观环境对组织管理的影响的一种方法。
此法认为影响未来的市场及行业变化趋势主要有以下几个因素：
政治（Political）、经济（Economic）、社会和文化（Socialandcultural）、技术（Technology）。
其分析的意义在于评价这些因素对组织战略目标指定的影响。
SWOT分析：
将企业的各种内部优势因素（strengths）、劣势因素（weaknesses）、外部环境的机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过动态的结合分析，制定相应的生存和发展战略。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力以及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。
其目的是有效的战略选择能够最大限度地利用优势和机会因素，同时使得威胁因素和劣势因素的作用降至最低。
内部优势（S）
内部劣势（W）
外部机会（O）
SO战略（发展型战略）利用外部机会发挥内部优势
WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势
外币威胁（T）
ST战略（防御型战略）利用内部优势回避外部威胁
WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁
6.人力资源规划的内涵及内容。
P45.
人力资源规划，又称人力资源计划（HRP）是，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。
内涵：
（1）适应性：
适应环境和战略目标的动态变化；
（2）具体性：
有相应的政策与措施支撑；
（3）双重性：
兼顾组织和成员双方的利益；
（4）动态性：
在管理循环中不断完善。
内容：
（一）旅游企业人力资源总体规划；
（二）旅游企业人力资源业务计划：
（1）晋升规划；
（2）补充规划；
（3）培训开发规划；
（4）配备规划；
（5）职业规划；
（6）继任规划。
7.人力资源需求预测技术：
成本分析预测法、学习曲线法、德尔菲法。
P55.
HR成本分析预测法：
（从成本的角度进行预测），
公式：
式中，NHR：
指未来一段时间内需要的人力资源；
TB：
指未来一段时间内人力资源预算总额；
S：
指目前每人的平均工资；
BN：
指目前每人的平均奖金；
W：
指目前每人的平均福利；
O：
指目前每人的平均其他支出；
A%：
指企业计划每年人力资源增加的平均百分数；
T：
指未来一段时间内的年限
例如，某饭店两年后的人力资源预算总额是300万元，目前平均每人的月平均工资是1000元，平均奖金是2000元，平均福利是250元，平均其他支出是80元。
饭店计划人力资源每年增加5%。
求该饭店两年后的人力资源需求。
根据上面的公式，已知：
YB=3000000，S=1000，BN=2000，W=250，O=80,A%=5%，T=2，则有：
NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+A%*T）
=3000000（1000+2000+250+80）*（1+5%*2）
=819（人）
因此，根据测算，该饭店两年后需要人力资源数量为819人。
学习曲线法：
每个人的效率由于个人的经验不同会有所变化，因此根据学习时间和相应的效率得一条学习曲线。
更加精确地预测人力资源的需求，如图：
P55。
图的横轴表示学习所经历的时间，纵轴表示对应某学习经历时间所达到的工作时间。
横轴的单位时间可以为天，纵轴的单位设定为小时。
例如，某饭店客房部的员工在清理客房时，若完成同样的工作任务，只有3天经验的员工需要一个半小时，而有三个月经验
的员工只需20分钟，那么后者的效率与前者的效率相比就是提高的百分比。
这样可以更精确地预测人力资源的需求，但同时应考虑员工的流动情况与新旧结构。
效率提高的百分比=（学习经历较短者的工作时间-学习经历较长者的工作时间）/学习经历较短者的工作时间=（90-20）/90=%
德尔菲法：
是揭示专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法，是有步骤地使用专家的意见去解决问题。
一是专家参与，即吸收同学科和不同学科的专家参与预测，集思广益，博采众长；
二是匿名进行，即参与预测的专家互不见面也互不知情，独立判断；
三是多次反馈，即预测过程必须经过几轮反馈，使专家的意见相互补充、启发，并趋于一致；
四是定量统计与判断，采取统计方法，即将每一轮反馈的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。
8.人力资源供给预测技术：
马尔科夫分析矩阵技术。
P59.
马尔科夫分析矩阵表与内部员工流动可能性矩阵表有相似之处，马科夫分析矩阵表的上半部分与流动可能性矩阵表完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。
可以看出员工流动的趋势。
运用此法的好处是它考虑了个人晋升的前景，由于人员转移是推进式的，所以预测过程中也包括了晋升政策的产生。
（必考大题！
流动可能性矩阵
流动率（%）
工作级别（终止时间）
A
B
C
D
流出率（%）
工作级别（工作时间）
现任者应用矩阵
原有员工人数
流出人数（人）
60
42
6
3
9
75
11
45
4
8
7
50
40
2
38
5
终止期员工人数
——
53
51
49
48
29
从现任者应用矩阵来看，A岗位原有员工60人，到了AA便只有42热（60*70%=42人），到了AB便只有6人（60*10%=10人），到了AC便只有3人（60*5%=3人），流出人数为9人（60*15%=9人），以此类推。
9.工作分析的含义、意义及要素。
P68.
含义：
亦称职务分析，是指通过观察和研究，掌握职务的固有性质、责任、组织内部之间的相互关系，以确定该职务的工作任务和性质以及工作人员在履行职务上应具有的知识、技术、能力。
工作分析的最终结果会形成两个文件，即工作说明与岗位规范。
意义：
工作分析是人力资源工作的基础和核心，是各项人力资源工作的出发点。
其重要作用主要体现在以下几个方面：
（一）为制定人力资源规划提供科学依据；
（二）为招聘工作提供客观标准；
（三）为培训工作提供依据；
（四）为制定科学有效的考评标准提供依据；
（五）为制定科学合理的薪酬制度提供依据；
（六）提高工作效率并更好的激励员工；
（七）保证就业公平，规避法律风险；
（八）加强职业咨询和指导。
要素（7W）：
（一）工作主体；
（二）工作内容；
（三）工作时间；
（四）工作环境；
（五）工作方式；
（六）工作原因；
（七）工作关系。
10.规范的工作说明书和岗位规范的内容。
P74.
工作说明：
也称工作描述，就是针对每个岗位的具体特征，对工作的内容、性质、目的、流程、工作环境和条件等加以具体说明。
工作说明书的主要内容包括：
1、工作名称；
2、工作活动和程序；
3、工作条件和物理环境；
4、工作社会环境；
5、职业条件。
岗位规范：
又称工作规范或任职说明，要回答的是需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。
岗位规范要求说明某一岗位对承担本岗位工作的人员在教育背景、知识技能、工作经验、个性特点等方面的要求。
注意描述的是最低要求，而不是最理想工作者的形象。
1、一般要求（如年龄、性别、学历、工作经历等）；
2、生理要求（如外表形象、健康状况、感官灵敏度、体力要求等）；
3、心理要求（知识、技能、能力等个人特征，包括观察力、判断力、语言表能力、决策能力等）。
11.工作分析的程序。
P80.
一、计划阶段：
明确目的、意义、方法、步骤；
二、设计阶段：
设计具体的职务分析实施内容；
三、信息收集阶段：
全面调查，获得相关信息；
四、信息分析阶段：
统计、分析、研究、归类；
五、结果表达阶段：
产生工作说明与岗位规范。
12.工作分析的方法：
问卷调查法、访谈法、观察法、工作参与法、工作日志法。
P83.
问卷调查法：
是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。
格式上尽量设计成单选式，尽量减少填充式内容。
优点：
1、规范化、数量化，便于计算机对结果进行统计分析；
2、成本低，适用范围广。
缺点：
1、问卷设计存在难度，设计水平要求较高；
2、缺乏反馈，违法做到对态度、动机等深层次信息双向的、深入的了解；
3、信息失真，不易唤起被调查对象的兴趣。
访谈法：
又称访问法、面谈法，是指通过对岗位相关人员进行访谈来获得工作分析信息资料的一种方法。
一般对象主要是员工本人和岗位主管人员，可单独访谈，亦可群体访谈。
1、易于控制，对访谈对象要求不高，收集的信息较为细致、准确；
2、简单快捷，反馈快速；
3、沟通后可以缓解员工的工作情绪。
1、信息失真，思维定势和偏见等影响判断和提问；
2、对访谈者要求较高，要求具有高超的沟通技巧；
3、费时费力成本高。
观察法：
是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总的方式，得出工作分析成果的方法。
1、获得的信息直观、准确；
2、花费少，成本低。
1、难以观察到真实情况；
2、结果统计偏差；
3、干扰正常工作；
4、使用范围狭窄（智力型岗位；
空间变化大的；
紧急而又偶然的工作）。
工作参与法：
又称工作实践法，是由工作分析人员亲自参与工作活动，体验工作的整个流程，从中获得工作分析的资料。
细致深入的体验，可以了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为特征，获得资料的质量较高，效果较好。
要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，有一定的局限性，一些具有一定危险性的工作也不适合此法。
工作日志（记）法：
是让员工在一段时间内用日记的方式系统的记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。
1、信息全面；
2、成本低；
3、可以提高绩效水平。
影响正常工作；
2、信息失真；
3、缺乏条理，逻辑性差，整理困难。
13.工作设计的方法及其优缺点。
P96.
工作分析的目的是明确工作的内容与方法以及工作之间的关系，工作分析以工作为中心，工作设计更多的考虑到员工。
工作设计要考虑环境因素、组织因素、行为因素，方法如下：
（一）工作简化，又称时间—动作分析法法，其核心是充分体现效率的要求。
1、高度专业化可以最大限度地提高员工的操作效率；
2、对员工的技术要求低；
3、标准化的工作程序和操作规程便于管理部门对员工生产数量和质量方面的控制。
过分简化工作会使员工产生单调和乏味的感觉，致使工作简化所带来的高效率有可能被员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工和辞职所抵消。
（二）工作扩大化，又称横向工作扩张为员工提供更多的工作种类和工作变化，来减少员工对工作的厌倦情绪。
节约时间，提高工作效率，要求员工掌握更多的知识和技能，从而增加了员工的工作满意度，提高了工作质量。
注意相应的配套措施作为保证，防止员工产生抵制情绪，注意加强员工的工作技能培训与相互协作等。
（三）工作丰富化，又称纵向工作扩张，增加的工作职责与现有工作不同，让员工对工作计划、组织、控制、监督等方面承担更多的责任，来提高工作本身的挑战性和吸引力，满足员工的成长、成就等高级需要，以此来调动员工积极性，提高工作满足感。
提高了对员工的激励和工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高以及流失率和缺勤率的降低带来积极的影响。
对员工的素质要求较高，员工素质越高，工作丰富化的效果越好。
（四）工作轮换：
有两种，一是指工作岗位轮换，即员工在一个工作岗位上时间后，又安排到另外一个岗位上去工作；
二是指工作任务轮换，即在一段时间内，员工的岗位不变，但工作任务不同，也就是不同工作任务之间进行轮换。
能丰富员工工作活动的内容、减少员工的枯燥感，使员工工作积极性得到增强，与此同时，也为企业本身带来间接地好处，它使员工的素质、技能得到提高，工作范围扩大，有利于工作安排和调配。
如果所有的任务都相似而且是简单、重复的，进行工作轮换的效果就不明显。
由于工作轮换，对员工提出较高的技能要求，会增加培训费用，在员工适应新工作期间，其工作效率会下降。
14.内部招聘和外部招聘的优缺点。
P111.
内部招聘：
是指企业内部现有人员中挑选适合新岗位的人选。
有利于激发企业员工的工作积极性；
有利于降低员工流失率；
有利于提高招聘可靠性，降低招聘风险；
有利于员工更快地适应工作；
有利于形成稳定的企业文化；
有利于降低招聘成本。
企业内部可能形成小团体；
有可能造成内部不团结；
选择余地小；
近亲繁殖，观念成就。
主要形式：
①内部晋升；
②内部调用；
③重新聘用。
外部招聘：
是从组织外部招募适合组织需要员工的一种方式。
挑选余地大；
给企业带来新思维和新方法；
平息内部矛盾；
节省培训投资，廉价快速。
可靠性差；
适应新岗位需要的时间较长；
可能挫伤内部员工积极性；
有可能不被内部员工接受；
难以形成稳定的企业文化；
甄选成本高。
主要来源：
①求职者；
②同行业在职人员；
③毕业生；
④进城务工人员。
15.结构化面试及其特点。
结构化面试：
是指面试人员按照事先确定的面试问题对应聘者提问，并按确定的评价标准对其进行打分和评定的方法。
结构化面试减少了主观性，对考官要求低，便于面试结果的相互比较；
但这一形式过于僵化，难以随机应变。
事先的准备工作，面试问题的设计是否合理是结构化面试成功的关键。
16.无领导小组讨论法及其特点。
无领导小组讨论：
是指几名应聘者（一般是5到7名）集中在一起就某一问题进行讨论，事先并不指定讨论的主持人，招聘人员在一旁观察应聘者的行为表现并对应聘者做出评价的一种方法。
它的主要好处在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来，同时给应聘者自由发挥的空间，这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些关键特征。
无领导小组讨论的目的主要是考查应聘者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非语言沟通能力等。
同时也考查应聘者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点风格。
17.绩效管理的内涵及其与绩效考核的区别。
P176.
绩效考核：
简称考核，又称绩效考评、绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考查、分析、考查、分析、考核与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。
它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。
（立足于过去看现在）
绩效管理：
管理者通过一定的制度与方法，确保组织及其子系统（部门、工作团队和员工个人）的绩效（工作表现和业务成果）能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。
它的实质是通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现组织的目标，同时促使员工发展。
（立足于现在看未来）
绩效管理系统：
外部环境——企业战略——绩效计划——绩效进展监控——绩效考核——绩效沟通反馈——绩效效果应用。
因此，绩效考核是绩效管理系统的一个重要组成部分。
18.常用的绩效考核方法及其优缺点。
（强制分布法、关键行为法、目标管理法、平衡计分卡法、360度考核法）原则（具体的S,可度量的M，可实现的A，现实的R，有限的T，SMART原则）P188.
强制分布法：
也称正态分布法。
其理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的绩效水平成正态分布，因此，可以将所有的员工划分为优、良、中、差、劣五种情况，各级分别占总数的10%、20%、40%、20%、10%，然后根据个人绩效的优劣程度，强制将其列入其中的某一等级。
采用此法，绩效考核结果不再着重于具体排序，而着重于每个人的绩效等级。
适合相同职务员工较多的情况。
等级清晰；
操作简便；
有利于控制公司的总体薪酬成本；
刺激性强。
如果大部分员工的绩效都比较好，而一定要把20%的员工列入“差”级就显得不尽合理，会抵制。
关键行为/事件法：
无论员工的某一行为对企业效益产生积极或是消极的重大影响时，主管或负责考察的其他管理人员都应该将之记录下来，该类事件便被称为关键事件。
“记录”必须全面、具体、相关。
内容包括：
情境S、目标T、行动A，结果R，故称为STAR法。
有理有据，客观公正，成本低，适合刚起步的，以晋级加薪为目的的企业。
特别有利于认定员工的优点、缺点和潜能，而且在制定绩效改进计划和培训计划方面也非常有效。
费时费力；
难于对员工一般性的相对绩效进行评价，易导致片面性。
故不适合单独使用。
目标管理法：
其实质就是考核人员和员工一起讨论与制定员工在一定考核期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法步骤。
目标管理中的目标描述应具体、可操作化、可检验。
体现人本主义思想，实现企业与员工的双赢。
目标设定困难、存在“棘轮效应”；
不同部门、员工无法设置同一目标，工作绩效横向比较困难。
平衡计分卡法：
平衡计分卡是建立在旅游企业战略目标确定的基础上的，把企业的远景或者发展战略层层分解，转化为一系列的衡量指标，具体到每一个员工，然后，根据这些指标建立健全绩效评价考核体系，最后形成完善的员工绩效管理系统。
能把员工个人绩效与组织整体绩效结合起来，企业的主要问题能够得到比较全面的照顾。
在开发上比较复杂，不利于其广泛地利用。
360度考核法：
360度考核法又称全方位绩效考核，它是从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集评价信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法。
信息来源广泛；
结果全面、客观、公正；
有利于加强团队精神；
对员工素质要求高，适合中高层管理者。
19.薪酬的内涵及构成。
P210.
薪酬：
员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
薪酬的构成：
工资：
是根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。
（包括基本工资，使员工定期从企业得到的一个固定数额的劳动报酬；
激励工资，工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分；
成就工资，当员工工作卓有成效、为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。
奖金：
企业对员工提供的超出正常努力的劳动或劳务所支付的奖励性薪酬。
津贴：
津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对额外的劳动量和额外的生活费用支出所给的补偿。
福利：
是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇，是企业为吸引员工或维持人员稳定而支付的作为工资或奖金等项目的补充性薪酬。
20.薪酬水平的影响因素。
P211.
影响员工个人薪酬水平的因素：
员工所处的岗位、等级；
员工个体差别（学历、年龄、工龄、工作经验、技术水平、健康状况、劳动绩效）。
影响旅游企业整体薪酬水平的因素：
企业的发展阶段及经营状况（经济实力）、企业的发展目标和规划、企业的管理哲学（经营理念和文化）、企业性质和员工素质、企业雇员的配置、当地经济发展状况和物价指数、行业薪酬水平、劳动力市场供求状况、国家或地方的法律法规因素。
21.薪酬制度的类型及制定的原则。
P222.
绩效工资制：
绩效工资制的特点是员工的薪酬主要根据其近期工作绩效来确定，员工的薪酬随工作绩效量的不同而变化，旅游企业的计件工资、销售提成工资、效益工资等的报酬结构都属于绩效工资制。
岗位技能工资制：
它是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以工作技能、工作责任、工作强度、工作条件等基本工作要素以及员工的工作实绩，进行科学、全面的测试和评定，以正确区分各类岗位、职位之间的工作差别，以此作为确定劳动报酬的依据。
结构工资制：
把员工的工资划分为若干个组成部分，构成动态的工资结构模式。
结构工资制主要由基础工资、职务工资、工龄工资、效益工资、津贴等部分组成。
等级工资制：
是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。
（技术等级工资制、岗位等级工资制）
保密工资制：
是一种灵活反映旅游企业经营状况和旅游劳动力市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。
（员工的工资额由旅游企业根据所从事工作的复杂程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于旅游业劳动力市场的供求状况和本企业经营状况。
当某一岗位的人员紧缺或处于旅游业的旺季时，员工的工资额就上升，反之就下降。
旅游企业对经营所需的技术创新人才和高层次的管理人才愿意支付较高的报酬。
旅游企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。
22.激励系统设计的原则。
P288.
①简明；
②具体；
③可以实现；
④可以估量。
23.常用的培训方法。
P153.（优缺点）
讲授法：
属于传统模式的培训方式，是指培训师通过语言表达，系统地向受训者讲授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
工作轮换法：
这是一种在职培训方法，指让受训者在特定的期间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。
工作实践法：
这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。
研讨法：
按照费用与操作的复杂程度又可分为一般研讨会与小组讨论两种方法。
体验式培训：
典型的体验式培训有拓展训练或称外展训练。
视听技术法：
就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。
案列研究法：
指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员
升级会员 