光伏组件项目生产计划组织参考文档格式.docx
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瓶颈限制了整个流程的产出。
缓冲区：
是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步，从而使得各步可以独立工作。
如果上一步的输出物直接进入下一步而没有中间缓冲，那么我们就认为这两步是直接联系的。
如果这样设计运作流程，最常见的问题就是阻塞和窝工。
理论上，平行地运作两个同类的活动将会使生产能力加倍。
换句话说，两套不同活动也许可以同时在同一工作单位上进行。
在分析具有平行的活动或步骤的系统时，理解上下步之间的关系是很重要的。
在平行运作流程可供选择的情况下，比如说流程图中的菱形图案，从它里面出来的不同的运作流程应按多大比例向不同的方向运行。
有时两条或两条以上不同的运作流程可能终结于一个共同的库存缓冲区。
这通常表示两条运作流程生产同类的产品，这些产品归于一个库存缓冲区。
如果平行运作流程的输出物不同，我们在流程图中应使用分离的库存缓冲区。
2.根据存货生产的流程与根据订单生产的流程
对运作流程进行分类的另一种有用的方法是把运作流程分为根据存货进行生产和根据订单进行生产。
根据存货进行生产的特点是，生产成品放入仓库中，然后根据顾客的订单从库存中出货。
基于现实的和预期的成品库存量来控制这种生产流程，例如，我们可以设定目标库存量，并且周期性地进行生产以维持目标库存量。
根据存货进行生产的工艺也被用于那些存在季节性需求的商品。
在这种情况下，库存量可在淡季时增加而在旺季时减少，那么工艺就可以在全年中保持稳定的运行。
根据订单进行生产的工艺只在收到订单时才生效，库存（在制作过程中的和已制作完成的）被限定在最小范围内。
从理论上来说，这种定制式流程不可能在顾客提交订单时马上收到产品和服务，因为所有的制作活动必须一步步完成。
其优点是满足顾客特殊需要，而不是所有顾客只能接受一样的产品和服务，当然，其周期要限定在顾客可接受的等待时间的范围内。
有特定属性的服务通常采用根据订单进行生产的工艺。
三、制造性生产
制造性生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
例如，汽车制造、钢铁冶炼、石油化工和啤酒生产等都属于制造性生产。
1.流程型生产与离散型生产
按生产工艺过程的特点，制造性生产可以分为流程型生产与离散型生产。
流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如炼油、化工、冶金、食品、造纸等都属于流程型生产。
流程型生产一般生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，生产协作与协调任务较少。
离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
如机床、汽车、柴油机、锅炉、船舶、家具、电子设备、计算机、服装等产品的制造，都属于离散型生产。
在离散型生产过程中，产品是由离散的零部件装配而成的。
这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区甚至不同国家制造。
离散型生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点。
流程型生产与离散型生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有着不同的特点。
2.备货型生产与订货型生产
按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产与订货型生产两种。
流程型生产一般为备货型生产，离散型生产既有备货型又有订货型。
备货型生产是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要，一般也把这种生产组织方式称为推动式生产。
例如，流程型生产中的化肥、炼油、制皂，离散型生产的轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，都属于备货型生产。
订货型生产又称“按订单制造”式生产，是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品，一般也把这种生产组织方式称为拉动式生产。
用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。
例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。
3.单件生产、成批生产和大量生产
按生产的重复程度来分类，制造性生产又可以分为单件生产、成批生产和大量生产。
单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。
成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。
大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品，如福特T型车的生产。
实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。
成批生产又可以分为单件小批生产、中批生产和大量大批生产。
四、生产运作管理的目标和基本内容
（一）生产运作管理的目标
根据生产的概念，生产运作管理是对一切社会组织利用资源将输入转化为输出过程的管理。
生产运作管理所追求的目标就是：
高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务。
其目标体现了CQSTE五方面的特征，即低成本、符合标准的质量、满意的服务、准时性和清洁生产。
（二）生产动作管理和基本内容
从生产系统的整个生命周期角度，生产运作管理主要包括三方面内容：
生产系统的设计、生产系统的运行和生产系统的维护。
1.生产系统的设计
生产系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。
生产系统的设计一般在设施建造阶段进行，但在生产系统的生命周期内，不可避免地要对生产系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产设施进行调整和重新布置，在这种情况下，都会遇到生产系统设计问题。
生产系统的设计对其运行有先天性的影响，设计质量的好坏直接影响生产系统的运行。
2.生产系统的运行
生产系统的运行主要涉及生产计划与控制。
计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。
控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。
生产进度控制的目的是保证各生产单元生产计划的按期完工，产品按期装配和出产。
采购程序控制包括对战略性物资、重要性物资和一般性物资的采购审批控制程序等。
库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。
如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。
3.生产系统的维护
生产系统的维护主要涉及设备和设施的维护管理。
特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。
因此，生产系统维护的目标就是优化使用设备和设施这样的资产，使企业获得最大的投资回报。
具体地，生产系统维护的目标就是提高资产的维修效率，增加资产的可靠性，降低资产的总体维修成本，尽量延长资产的使用寿命。
五、物料需求计划
物料需求计划20世纪60年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。
它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。
（一）订货点法的缺陷
订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。
订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。
然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。
订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。
那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与—高服务水平？
（二）MRP的基本思想
MRP是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。
最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。
MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。
如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品。
对于制造型的流程工业，也具有类似生产工艺顺序情况。
按上述的生产过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间。
确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间，进而可以确定零部件投入数量和投入时间，直至原材料需要的数量和需要的时间，汇总得出所需的制造资源和需要时间。
可见，MRP是以物料为中心来组织生产，以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。
这里，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。
以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最经济的生产方式。
MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。
MRP处理的是相关需求。
在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。
独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。
它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。
其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。
相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求，如汽车制造中的轮胎需求，它取决于制造装配汽车的数量。
相关需求一般发生在制造过程中，可以通过计算得到。
对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。
从上可以看出，MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：
何时需要，需要什么，需要多少。
它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。
如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动。
因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。
（三）MRP系统
MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。
MRP的处理逻辑是：
通过主生产计划（MPS）明确“我们要制造什么”，要制造必须要有相应的物料，因此通过物料清单明确“我们需要什么”，而需要的物料可能有些已经存放着，因此，要通过库存信息了解“我们有什么”，根据物料需求计划MRP的处理，可以运算出生产作业计划和采购供应计划。
在生产作业计划中，规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期；
在采购供应计划中，规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。
通过上述的MRP的处理逻辑，可以看出MRP涉及3个输入信息：
主生产计划、物料清单和库存状态文件。
主生产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。
在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等，它们具有独立需求的特征。
物料清单表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。
实际产品对应有多种多样的产品结构树：
同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。
库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。
物料清单文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。
MRP的输出信息较多，其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。
现将其关键输出信息列举如下：
（1）零部件投入出产计划。
它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。
如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。
分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间，出产零件的种类、数量及时间。
（2）原材料需求计划。
它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便物资部门进行采购。
（3）库存状态记录。
它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，以便于计划与实际的对比，进行生产进度控制和采购计划控制。
通过MRP处理，在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。
（四）MRP的发展
MRP的发展经历了从订货点法到MRP，从MRP到闭环MRP，再到MRPI和ERP的阶段。
1.闭环MRP
与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。
在MRP中，已经形成车间主生产计划和采购计划，但其可执行性在很大程度上取决于车间生，产能力的约束以及采购仓储的限制。
为此，必须进行能力需求计划的平衡。
若能力需求计划可行，那就执行相应的生产计划和物料需求计划，否则，必须重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性。
这样，形成了一个计划与控制系统。
总的来说，闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能：
编制能力需求计划；
建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；
有计划调整功能。
2.MRPII
制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的，它是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。
MRPII的基本思想就是把企业看做一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。
在纵向上，一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解，迅速下达，并具体落实到车间和班组，责任明确；
另一方面，通过向上反映，从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈，为计划的及时调整提供依据。
在横向上，体现出企业的核心业务—“计划控制系统与财务系统集成关系”，它们之间的联系桥梁是信息的管理—生产基础数据的管理。
通过信息系统将基础数据集成一体，实现企业各部门业务活动的沟通与联系，形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。
3.ERP
企业资源计划是由美国著名的GartnerGroup公司于20世纪90年代初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。
由于企业的生产经营活动——从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制，同时也需要外部企业的密切合作，而MRPII仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理，由此产生了企业资源计划ERP的概念。
ERP将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统，实施有效管理。
与MRPII相比较，ERP具有如下的功能特点：
（1）扩充了企业经营管理功能。
ERP相对于MRPI，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。
它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。
（2）面向供应链，扩充了企业经营管理的范围。
ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，强调对供应链上所有环节进行有效管理。
（3）模拟分析和决策支持的扩展，支持动态的监控能力。
为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；
提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；
在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。
（4）系统功能模块化，运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。
“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。
“财务”类模块提供一套通用记账系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。
“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统，它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。
六、准时生产
准时生产是一种不同于MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。
尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用。
一般地，JIT适用于订货型生产MTO。
（一）JIT的哲理
JIT是一种生产管理的哲理。
按其概念，不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待加工任务的工人和设备。
JIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。
在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。
在JIT理念中，浪费包括：
过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。
特别地，JIT认为库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺勤率高、备件供应不及时等问题，使问题得不到及时解决。
JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进。
尽管JIT的基本思想简单，容易理解，但是，实现JIT却不容易。
JIT设置了一个最高标准，一种极限一“零”。
实际生产只能无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。
日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了20多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步，但离极限“零”也还存在差距。
因此，JIT需要不断改进。
（二）看板控制系统
在生产计划与控制方面，JIT不同于物料需求计划MRP，前者称为拉动式系统，后者称为推动式系统。
在拉动式系统下，由市场需求信息拉动产品装配需求，再由产品装配拉动零件加工。
每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和上游车间发出需求指令，上游工序和车间则完全按这些需求指令进行生产，形成物流和信息的统一。
在推动式系统下，计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量，和需要时间，形成每个零部件的投入产出计划，然后将计划发给每一个工作地和生产车间。
每一工作地和生产车间都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。
看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。
在JIT系统中，因为生产或零部件供应的指令信号均来自于下游工序，所以它们的生产或零部件的供应都必须根据看板来进行。
看板一般分为两种，即生产看板和传送看板。
生产看板用于指挥生产，规定了各工序应，该生产的零部件种类及其数量。
生产看板一般是通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥：
JIT生产的。
传送看板则用于指挥零部件在前后两道工序之间的传送，即适时适量地将容器内的在制品传送到下游工序，容器内所规定放置的零部件的数量一般是固定不变的。
当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从JIT生产系统中增减容器的数量，即可调整生产率。
当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的10%以内。
这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。
在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以保证在制品库存最小化。
（三）JIT生产方式实施的其他条件
JIT是一个拉动系统，其生产计划与控制可以通过看板控制系统来完成。
但要使整个JIT生产方式能够顺利实施，仅仅通过看板控制系统还远远不够，必须关注流程设计、全面质量控制、均衡计划、与供应商建立合作关系、不断降低库存和改进产品设计。
1.流程设计
实施JIT，要求工厂布局的设计应该能够保证均衡工作流，并具有最小化的在制品库存，这就意味着无论实际的生产线是否存在，都要把每个工作站（或工作中心）看成是生产线的一部分。
同一条生产线一般应该采用统一的原则进行能力平衡，并确保所有工作站的作业通过拉动系统联系到一起。
因此，JIT的设计必须把内部和外部的物流系统的各方面与工厂布局的联系清晰地显示出来。
2.全面质量控制
制造工艺的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量；
同时，所有员工必须对自己的工作质量完全负责，而不是推给质量检验部门。
只有当员工对其工作质量完全负责时，才能保证系统中流动的全是高质量的产品，才能保证JIT的最有效运行。
3.均衡计划
为了实现JIT的均衡生产，企业需要一个能够在较长时间跨度内保持稳定的均衡计划。
均衡计划的条件是生产能力预留。
在JIT环境下，通过预留生产能力，可以替代库存的缓冲作用。
尽管预留生产能力必然会导致多余的劳动力和机器设备，从而导致该部分的成本上升，但这部分的成本仍会大大低于过量库存的成本，并且，通过在生产淡季让多余的劳动力从事工作站的日常维护工作，参加集体作业小组，以及思考工作改进措施，也会进一步提高生产质量和生产效率。
4.供应商合作关系
在JIT系统下，供应商愿意且能够按看板要求进行小批量供应高质量的零部件，从而保证JIT系统平滑的工作流运行。
5.零库存
JIT的理念是追求零库存。
为此，JIT方法是促进生产问题的充分暴露，在解决过程中逐步减少库存。
随着生产问题越来越多地被发现和解决，对库存的依赖性也就越来越小，由此产生的成本浪费将得到有效控制。
6.改进产品设计
标准部件、模块化设计以及质量是产品设计的三个重要因素，它们是JIT系统的关键。
尽量在产品设计中使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，采购、处理与质量检查能够程序化，大大降低生产人力成本；
尽量采用模块化设计，通过模块化设计，大大减少需要处理的部件数，简化装配、采购、处理和培训等；
尽量将质量设计到产品与生产过程中，提高产品的质量，降低因产品质量造成的成本损失。
第二章公司基本情况
一、公司
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