MBA全景教程之一企业战略管理Word格式.docx
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麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。
由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。
企业的市场位置
也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。
是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?
还是进入新的领域、新的业务?
用专业的话讲就是多元化发展。
从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。
基本的考虑一是你的业务；
二是你的市场。
市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。
例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？
顾客有他的需求。
如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益
走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？
人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。
就是说，成功的管理者如何做，做什么。
战略管理的一个基本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是
指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。
企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。
没有一个战略就很难使企业获得成功。
这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。
这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。
同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；
到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？
如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。
在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。
从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图1-2战略管理的五项任务图
愿景
个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景（vision）。
例如员工要考虑：
在这个企业里，我个人将来的发展是什么；
作为企业的高层领导要考虑：
企业这项业务将来如何发展?
将来的业务是什么?
往哪个方向发展?
1.愿景概论
如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。
例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。
否则，就没有更多的资金保证。
顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：
我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。
这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。
至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。
决定未来业务的市场定位。
企业是在IT行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。
最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。
所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。
2.几个方面的考虑
一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。
看公司的愿景，即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑：
发展的方向
界定业务
将来计划的能力
顾客的需求
3.必须考虑的问题
市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。
例如中国的MBA教育。
MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。
加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。
但当时讲MBA课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。
例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场决定不了。
工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。
所以当时有人想，这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。
4.愿景并不是非常遥远的战略
表1-1几个企业愿景提出的年代
公司名称
提出的“愿景”
提出年代
福特公司
汽车要进入家庭
20世纪20年代
苹果公司
计算机进入家庭
20世纪80年代
微软公司
计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。
所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难发展了。
愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。
使命
表1-2三家全球性企业的公司愿景及其策略
企业名称
公司愿景
策略
麦当劳
控制全球食品服务业
为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力
柯达
只要是图片都是我们的业务
主营胶卷
SONY
DreamInSony
为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品
全世界的麦当劳都只有一个运营标准。
可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？
北京刚开始是一家，很快发展到60多家，遍布了北京的各个角落。
孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。
这样，企业就获得了很大的成功。
柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。
它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。
爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。
【自检】
请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？
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有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。
例如中国的MBA教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。
这种学位，就是落实一种使命——如何培养你自己的高层管理人员。
用中国的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。
所以“管理科学、兴国之道”也是这样一种出发点。
使命的背后是一种文化。
国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。
虽然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。
国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。
过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃，而是要讲得很具体。
1.界定企业使命应考虑的内容
表1-3界定企业使命应考虑的内容
角度
范例
以产品
苹果机提出的ＰＣ机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭
以顾客需求
索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的”
以市场范围
麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势
以科技含量
我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进新的项目，提高科技含量；
而部分国有企业则注重改进原有产品
以分销渠道
宝洁的分销渠道，GE的刀片
以企业的特殊（核心）能力
在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果
表1-4两家公司的使命
使命
波士顿咨询公司
协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
索尼公司
为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会
波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。
其实，咨询公司的使命是协助客户创造，不是直接地和客户一起创造。
医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。
在什么条件下用咨询公司，还是一个待讨论的过程。
考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。
图1-3企业的利益相关群体图
一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。
【启示】
企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。
在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。
例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期发展。
2.企业使命的内容
◆明确的目标
企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。
如今在北京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。
到麦当劳，不到20元钱能够买一份套餐；
到肯德基20元钱也可以买到一份套餐；
到罗杰斯花38元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。
◆企业的定位
为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客基本的需求？
因为它服务于不同的层面。
有的快餐店有这样的一种理念：
我不仅是一个快餐店，还是一种酒吧。
特别是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：
有一点音乐，需要吵一点，闹一点。
老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。
这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。
◆企业的理念
企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。
有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。
美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的管理。
它们各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。
◆要树立一种公众形象，为社区服务
例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。
环境问题不仅仅是环境保护，而且有环境管理。
最典型的，企业在全面质量管理上再加上环境问题。
加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。
出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。
如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。
◆沟通
在MBA课程中，“沟通”是一个很重要的问题。
这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。
作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。
3.企业使命的重要性
◆首先要保证目标一致
为什么保证目标一致呢？
因为企业有不同的利益相关群体。
例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。
所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。
◆为资源的更好配置打下好基础
资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？
不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。
是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。
◆调整利益相关群体间的分歧
股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一致往这个方向发展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。
◆解决管理者间的不同观点
管理者出身于不同的社会阶层，有着不同的教育背景，对于事物的认识是不同的，怎么能够更好地达到一种协调？
通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。
◆为目标和战略打下基础
指导企业更好地发展，这是企业的发展方向问题。
从以上可以看出：
企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的，愿景要回答的是企业要成为什么样的公司；
使命所回答的是企业的业务。
这两个是不同的，所以要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，马上联想到，一个是要解决它们将来是什么样子，一个是企业目前的业务是什么。
这是完全不同的，但却是相辅相成的。
简单地来说，战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；
使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。
再强调一点是，没有顾客，什么都是空谈。
当然顾客中最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以及偏好、将来的需求以及偏好，都会影响企业使命的设定。
愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。
目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。
把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。
但不管叫什么目标，它都是很具体的。
例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。
1.战略目标
战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。
例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展？
这就是战略目标所要考虑的。
战略目标包括以下几种类型
◆如何扩大公司的市场份额
◆如何获得低于经营对手的成本
◆如何扩大企业的声誉
◆如何在国际市场获得充分的发展
◆如何获得技术的优势
◆如何成为新产品的领导者
◆如何抓住发展的机遇
诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它能够发展到今天？
因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是Hardworking（努力工作）；
另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯，所以今天获得了成功。
2.战略目标不是财务目标
耐克公司的战略目标
◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位
◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局
◆开发满足妇女需求产品
◆探索为满足美国成年人需求的产品市场
◆指导与管理公司中继续发展的国际经营
◆通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利
可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。
它从品牌到市场，到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。
这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划，所以不难实现。
表1-5几家企业的战略目标
目标
达美乐
在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼
福特汽车
提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间
GE公司
经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的
联想
做一个长久性的公司，做百年的老字号；
做有规模的公司；
做有国际性的市场定位的公司；
一个高技术的公司
不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。
这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。
3.目标构成的三个方面
◆一是需求，包括客户的潜在需求
◆二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标
◆三是环境，环境允许不允许
4.战略目标的类型
◆增加公司产品的市场份额
◆在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手
◆获得低于竞争对手的成本
◆扩大公司的声誉
◆在国际市场上获得长足发展
◆获得技术优势
◆成为新产品的引导者
◆抓住发展机遇
请你回答下列问题：
（1）使命和目标的关系是什么？
（2）试为你所熟悉的一家企业定义其使命和目标。
【本讲总结】
企业战略在企业发展中不可缺少，作为高层管理人员，必须有个明确的战略性思考。
在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。
第2讲战略管理
（二）——企业战略的制订、实施和评估
战略的制订
战略的实施和执行
战略的监督、评估和纠正
过去很多企业把自己的战略看成是10年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义，但是在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。
总的来讲，战略就是管理的一个博弈计划，它要考虑：
◆如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题
◆成功地竞争
◆获得优异的业绩效益
企业要制订发展战略，就要考虑：
◆公司的业务，多元化还是单一化
◆服务的顾客，宽泛还是专一
◆产品线，宽还是窄
◆追求的竞争优势，低成本还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力
前面讲到，百事可乐有它的餐饮业，也有它的软饮料业，在这种多元化的市场状况下，软饮料业的战略是不同于餐饮业战略的；
各自服务的顾客，也应很明确，这涉及到一个产品定位问题；
同时还要考虑系列产品问题，就像牙膏，是做牙膏系列，还是仅仅是做某一个品牌；
另外一个问题，就是你追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。
出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样
1.制订战略时要考虑的几个如何
（1）如何对消费者偏好的变化做出反应
例如，一般年轻人结婚有三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件（指手表、自行车、收音机）就很满足了。
可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了时尚。
所以，就要对新的偏好做出反应，如果你的定位还定位在老三件上，可能你就没有市场了。
就像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有一定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作，就是因为市场变了，消费者偏好变了。
（2）如何面对同行业的竞争
同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。
如果在主业领域竞争激烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。
（3）如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应
家电行业面临着激烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样，如果现在提出来新的行业标准，那么企业应如何做出反应？
（4）如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得发展
像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很有可能短期就垮掉了，他们要做一个百年老字号。
当然做百年老字号不是说说就可以了，很多公司提出做百年老字号。
它们认为，通过上市，融了资，就可以发展了。
但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好的经营战略，最后也会导致失败。
（5）如何实现绩效目标
企业对一些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是如果拿不到一个很好的绩效，也等
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