管理学第九版知识点归纳.docx

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管理学第九版知识点归纳

第一章管理与组织导论

一、为什么要学习管理

（一）管理的普遍性

（二）工作的现实

（三）成为一名管理者的挑战与回报

二、谁是管理者

管理者的定义：

通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人

管理者的分类：

基层管理者：

管理非管理雇员的工作（区域经理、部门经理、工长）

中层管理者：

处于基层与高层之间（地区经理、项目主管、工厂厂长）

高层管理者：

制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标

（执行副总裁、总裁、管理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席）

三、什么是管理

管理的定义：

通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作

——协调性、有效性、目的性

（区分管理岗位和非管理岗位）

效率

效果

以尽可能少的投入获得尽可能多的产出

所从事的工作和活动有助于组织达到目标

资源利用（低浪费）

目标达成（高达成）

关注方式、过程“正确地做事”

关注结果“做正确的事”

四、管理者做什么

（一）管理职能

计划：

定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程

组织：

决定需要做什么，怎么做，谁去做

领导：

同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程

控制：

监控活动以确保它们按计划完成

（二）管理角色（亨利明茨伯格）

角色

描述

特征活动

人际关系

（涉及人与人（下级和组织除外）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色）

挂名首脑

象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务

迎接来访者；签署法律文件

领导者

负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责

实际上从事所有的有下级参与的活动

联络者

维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息

发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动

信息传递

（涉及接受、收集和传播信息

监听者

寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织和环境

阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触

传播者

将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员

举行信息交流会；用打电话的方式转达信息

发言人

向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等

召开董事会；向媒体发布信息

决策制定

（做出抉择的活动）

企业家

寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革

组织战略制定和检查会议，以开发新项目

混乱驾驭者

当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动

组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议

资源分配者

负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策

调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作

谈判者

在主要的谈判总作为组织的代表

参加与工会的合同谈判

▲管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化

（三）管理技能（罗伯特卡茨）

技术技能：

熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术

人际技能：

与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力

概念技能：

管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能

概念技能

利用信息解决工作问题的能力

识别创新的机会

界定问题范围并实施解决方案

从大量数据中筛选重要信息

掌握技术上在商业的运用

掌握组织运营模式

沟通技能

将构思表述为语言，转化为行动的能力

同时、下属之间的信任

倾听并提出问题

表现技能：

口头方式

表现技能：

书面或图示方式

效果技能

为企业使命或部门目标做出贡献

关注顾客

多任务：

同时进行多项工作

谈判技能

项目管理

检查工作并实施改进

设定和维持内外的行为准则

赋予受关注的事物和特殊活动优先权

时间管理

人际技能

指导技能

多样化技能：

在不同的文化中与不同的人一起工作

组织内部网络化

组织外部网络化

在团队中工作：

合作与承诺

（四）管理者工作是如何变化的（顾客、创新）

（五）什么是组织

组织：

对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的

特征：

明确的目的、人员、精细的结构

传统组织

新型组织

稳定的

缺乏灵活性的

关注职位

根据职位定义工作

个人导向

永久性职位

命令导向

有管理者作决策

规则导向

相对均质的员工队伍

工作日从上午9点到下午5点

等级关系

在上班时间利用组织设施从事工作

动态的

灵活的

关注技能

根据任务定义工作

团队导向

临时性职位

参与导向

雇员参与决策制定

顾客导向

多样化员工队伍

工作日长度没有限制

横向的和网络化的关系

在任何地点、任何时间

第二章管理的昨天和今天

一、管理的历史背景

（一）亚当斯密《国富论》：

主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益

经济人观点

（二）工业革命：

机械力代替人力；大型组织需要正式化的管理——体现管理自然属性

二、科学管理：

应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”

→关注处于组织最低层次的管理

（一）泰罗（科学管理之父）的四条管理原则

1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法

2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长

3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办

4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来

缺陷：

激励前提简单化，只考虑金钱是工作的唯一动机；将工人看作机器一部分；排除了高层管理者处理更广泛外部事务的机会

（二）吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系

（使用照片来研究身体与四肢动作；显微定时器；

归纳出17种手部基本动作的分类体系）

（三）甘特与甘特图（奖励工资制、甘特图）

三、一般行政管理理论：

描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践

→关注全部管理者的活动

（一）法约尔的14条管理原则

1工作分工：

专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出

2职权：

管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。

但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任

3纪律：

雇员必须遵守和尊重统治组织的规则

4统一指挥：

每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令

5统一方向：

组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人

6个人利益服从整体利益：

任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上

7报酬：

对工人提供的服务必须付给公平的工资

8集中：

集中是指下级参与决策制定的程度

9等级链：

从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链

10秩序：

人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上

11公平：

管理者应当和蔼和公平地对待下属

12人员的稳定：

管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺

13首创精神：

允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情

14团结精神：

鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结

贡献：

（从组织整体出发）认为管理作为一个专业可以被培训和开发；强调高层管理者的更广泛的政策层面；提供普遍的管理原则和管理理论框架

缺陷：

管理原则过于僵硬；缺少对环境、技术和人三者之间制约关系的考虑而忽略了数学工具

（二）马克思韦伯的官僚行政组织（一种理想的组织形式）

依据劳动分工原则，具有以下特征：

•劳动分工

•清楚定义的层次

•详细的规则和规章制度

•非个人的关系

贡献：

促进组织日常活动的效率，消除员工和管理者的主观判断，强调位置而不是人

缺陷：

有限的组织是灵活性和缓慢的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权利的累积导致独裁管理；规划可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难消除

四、管理的定量方法（采用定量技术来改进决策制定：

运筹学/管理科学）

–采用定量技术改进决策制定

•统计的运用

•最优化模型

•信息模型

•管理行为的计算机模拟

–线性规划-改进资源的分配决策

–关键路线进度分析-使作业计划更有效

贡献：

通过建立模型和定量计算，准确的解决管理决策中的实际问题

缺陷：

不够直观，很多管理问题无法量化

五、行为科学理论（这个领域的研究涉及工作中人的行为——组织行为）

（一）组织行为的早期贡献

（二）霍桑研究

结论：

人们的生产率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响

梅奥的人际关系理论：

1.主要内容：

工人是社会人不是经济人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足程度以提高生产率

2.评价：

贡献：

强调社会和心理过程将影响工作绩效

缺陷：

忽视了工人理性和正式组织对生产率的贡献，后来的研究结论反映了“满足的工人总是更具生产性”的原则过于简单

六、系统观点

系统：

由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体

●开放系统（动态地与它所处的环境发生相互作用）

●封闭系统（不与动态地与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响）

系统具有整体性、目的性、相关性、动态性

管理者应将组织看作一个整体的系统

●协调组织内的各个不同部门的活动

●组织内某一部分的决定和行动，会影响到其它部分。

确保各部门能有良好的互动

●确认并了解外在影响因素

七、权变理论（因为组织不同，面对的情景不同，所以可能要求不同的管理方式）

Ø组织规模－－规模越大越难协调

Ø任务技术的例行程度－－例常性技术与客户定制化技术需要不同的管理手段

Ø环境的不确定性－－政治、技术、社会、经济等的变化带来的不确定性

Ø个体差异－－人的因素

八、当前的趋势和问题

●全球化（与来自不同文化的人一起工作；处理反资本主义的情绪

将工作转移到劳动力廉价的国家）

●道德

处理道德困境的过程：

1.道德困境是什么？

2.会受到影响的利益相关群体是谁？

3.决策的重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么？

4.可能的选择方案是什么？

5.制定决策并依此行动。

●劳动力多元化

●创业精神（主题：

对机会的追求、创新、增长）

●在电子企业领域中进行管理

电子企业增强型→电子企业使能型→完全的电子企业组织

●知识管理和学习型组织

知识管理：

包跨培养一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识

并与其他组织成员共享，以取得更好的绩效

●质量管理（高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、

精确测量、向雇员授权）

第三章组织文化与环境：

约束力量

一、管理者：

万能的还是象征性的

（一）管理万能论

–管理者对组织的成败负有直接责任

•如果组织运行不良时，管理者是负有责任的

•管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织目标

（二）管理象征论

–管理者在组织成败上起到的实际作用极小

–管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断

（三）现实是两种观点的综合

–管理者既不是软弱无能的也不是全能的

–组织文化和环境约束着管理者，但管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，扩展他们自由决定权的范围

–

二、组织文化

（一）什么是组织文化

组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。

很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。

●可以用七个围度准确表述组织文化的精髓

●组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造

（二）强文化和弱文化

–在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享

–强文化比弱文化对雇员的影响更大

–强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些

–强文化与组织绩效是紧密关联的

–大部分组织已向强文化转变

（三）文化的来源（最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命）

（四）如何持续组织文化

●员工组织与员工的双向甄选

●高层管理者的行为对组织文化的重大影响

●组织帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化

（五）员工如何学习文化

–故事-讲述重大的事件或重要的人物

–仪式-重复性的活动

–有形信条–创造组织个性的本质

–语言-标识一种文化中的成员

（六）文化对管理者的影响

建立适当的管理行为

–制约涉及所有管理职能的决策选择

•计划-计划应包含的风险度

–环境扫描必要的程度

•组织-雇员在工作中应有的自主权程度

–各部门间的相互联系程度

•领导-关心工作满意度的程度

–哪种领导方式更为适宜

•控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制

–绩效评价中应强调哪些标准

三、当今管理者面临的组织文化问题

（一）创建道德的文化

（二）创建创新的文化（特点：

挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、

冲突解决、讨论、冒险）

（三）创建回应顾客的文化（特征：

员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需求）

（四）精神境界和组织文化（文化特点：

意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己）

四、环境

（一）外部环境的定义：

能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构

1.具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与组织目标直接相关的要素

要素：

顾客–消费或使用组织产出的人

供应商-供应原材料和设备以及财政和劳动投入

竞争者–任何组织的管理者都不能忽视

压力集团-特殊利益集团

2.一般环境：

包括可能影响组织的广泛的条件

经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段

法律条件-联邦、州以及地方政府的法规

政治条件-国家的总体稳定性

社会文化条件-社会的预期、社会价值观、风俗习惯和品位

人口条件-人口刚性特征的发展趋势，性别、年龄、教育程度等

技术条件-一般环境中变化最迅速的

全球条件-全球竞争者和消费者市场数量的增加（影响组织的主要因素）

（二）环境对管理者的影响

评价环境的不确定性-被以下决定：

不可预知的变化程度

动态-经常变动

稳态-变化很小

环境复杂性

环境中的要素数量

关于那些成分的可利用且必需的大量信息

管理者应尽力将不确定性降至最低程度

变化程度

复

杂

程

度

稳定

动态

简单

稳定的和可预测的环境

环境要素少

要素有些相似并基本保持不变

对要素的复杂知识的要求低

动态的和不可预测的环境

环境要素少

要素有些相似但处于连续的变化过程中

对要素的复杂知识的要求低

复杂

稳定的和可预测的环境

环境要素多

要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变

对要素的复杂知识的要求高

动态的和不可预测的环境

环境要素多

要素间彼此不相似并处于连续变化中

对要素的复杂知识的要求高

（三）利益相关群体关系管理

1.利益相关群体：

组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体

包括组织内部的群体也包括外部的；能影响组织

2.如何管理这些关系（四个步骤）

（1）确定谁是利益相关者

（2）确定可能存在的特殊利益是什么

（3）确定利益相关者是否严格

（4）决定通过什么具体方式管理关系

→利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系的方法

第六章制定决策：

管理者工作的本质

一、决策制定过程

（一）定义决策：

在两个或者更多的方案中做出选择

（二）决策制定过程：

步骤1-识别决策问题

问题（三个特征：

意识到问题；迫于压力采取行动；拥有行动所需的资源）

步骤2-确认决策标准

决策标准-什么与制定决策有关

步骤3-为决策标准分配权重

决策中必须为每一项标准分配权重

步骤4-开发备择方案

列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估

步骤5-分析备择方案

对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较

步骤6-选择备择方案

从所有备择方案中选择最佳方案

步骤7-实施备择方案

实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺

参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行

如果没有适当地被实施，决策可能失败

步骤8-评估决策结果

确定问题是不是得到了解决

二、作为决策者的管理者

（一）制定决策：

理性、有限理性和直觉

1.理性假设：

决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的

管理者设想做出理性的决策

决策者应该:

是完全客观的和符合逻辑的

仔细地定义问题

有清晰和具体的目标

选择最可能实现目标最大化的决策方案

决策的制定符合组织的最佳经济利益

→管理决策的制定不完全符合这些条件

2.有限理性：

决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的

（1）满意的-所接受的决策方案只是“足够好”

（2）承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的；拒绝承认最初的决策存在某些缺陷

3.直觉的作用：

一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断

不依靠系统性的和详尽的问题分析

是理性分析的补充

4.问题和决策的类型

（1）结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的

程序化决策-用于处理结构化的问题

对管理者斟酌决定的要求最小化

提高组织效率

程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应

规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么

政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南

（2）结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题

非程序化决策-用于处理结构不良的问题

引起已形成习惯的反应

更频繁地发生在高层管理者上

→现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的

特点

程序化决策

非程序化决策

问题类型

结构良好的

结构不良的

管理层级

较低层级

较高层及

频率

反复性的，常规的

新型的，不同寻常的

信息

易于获得的

模糊的和不全面的

目标

清晰的，具体的

含混的

解决问题的时间框架

短期

相对长期

解决问题依赖于

程序、规则、政策

主观判断，创造力

（二）决策制定条件

1.确定性-每一种方案的结果是已知的

理想胜于现实

2.风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果

期望值-每种可能情况下的有条件的回报

（将期望的收入乘以每一种结果的概率）

3.不确定性-不能肯定方案的结果，不能对概率做出合理的估计

★决策者的心理定位

乐观的：

最大最大选择（最大化最大可能的收益）

悲观的：

最大最小选择（最大化最小可能的收益）

遗憾的：

最小最大选择（最小化其最大遗憾）

（三）决策风格

–决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度

•思维方式-理性的与直觉的不同

•模糊承受力-一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法

的不同

–区分出四种不同的决策风格

•命令型–讲究效率和逻辑性

决策制定简洁快捷，关注短期结果

只考虑少量的信息和评估少数的方案

•分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力

•概念型–广泛的看法，更多的选择

关注决策长期结果

能够寻求解决问题的创造性方案

•行为型–关注下属，注意沟通

信息量和选择较少

寻找决策的接受

（四）决策制定的偏见和错误：

自负、及时满足、锚定效应、选择性认知、证实

框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见

（五）对管理决策的总结

三、当今世界决策的制定

◆理解文化差异

◆掌握退出的时机

◆使用有效的决策制定过程

特点：

聚焦于重要事务；具有逻辑性和连贯性；承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来；要求具备解决特定困境所必需的大量信息；促进并知道了相关信息和观点的搜集；简单、明确、可靠易于使用、灵活

第七章计划的基础

一、什么是计划工作

（一）计划工作：

包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作

–非正式的计划-不把事情写下来

•很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标

•通常缺乏连续性

–正式的计划–以书面形式表达的

•明确定义了目标

•明确规定通过什么途径以达到目的

二、为什么管理者要制定计划

（一）计划的目的

–指明方向

–降低不确定性

–减少活动的重叠和浪费

–设立控制的标准

（二）计划和绩效的关系

–一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果

–计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大

–外部环境可能削弱正式计划的影响

–计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响

三、管理者如何制定计划（计划：

管理的主要职能）

（一）目标和计划在计划工作中的作用

1.目标：

个体、群体和整个组织期望的产出

•提供所有管理决策的方向

•构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况

–目标的类型

•各种组织都有多重目标

•没有单一的方法可以评价一个组织是否成功

•财务目标-与财务绩效相联系

•战略目标-与其他领域的绩效相联系

•陈述的目标-组织目标的正式陈述

•真实目标-一个组织真正追求的目标

2.计划：

一种文件，规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现计划的必要行动作用

–计划的类型（按计划的宽度）

•战略计划-应用于整体组织

–建立组织的全局目标

–寻求组织在环境中的定位

–覆盖较长的期间，较宽的领域

•运营计划-具体规定如何实现全局目标的细节

–趋向于覆盖较短的期间

–计划的类型（按时间框架）

•长期计划-超过3年期的计划

–长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变

•短期计划-年或短于1年期的计划

–计划的类型（按具体性）

•具体计划-清晰定义的和没有任何解释余地的计划

–所要求的清晰性和可预见性通常并不具备

•方向性计划-灵活性的计划，设立了一般的指导原则

–提供了焦点，但并不限定具体的行动

–计划的类型（按使用频率）

•一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的计划

•持续性计划-提供了对重复进行的活动的持续指导

–包括政策、规则和程序

四、设立目标和开发计划

（一）设定目标的方法

1.设立目标的方法

（1）传统目标设立过程-设立组织最高层的全面目标

–将全面目标分解为每一个组织层次的子目标

»在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标

»目标网构成手段-目的链

–低层目标限制下层的行为

»假设高层管理者知道什么对组织最好

（2）目标管理（MBO）-雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标

–定期评审实现目标方面的进展情况

–奖励是基于在实现目标方面的进展

–目标管理包括四个要素

»确定目标

»参与决策