战略管理领导力中高层管理人员素质模型Word文档下载推荐.docx
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影响力、关系建立能力、组织认知能力
4．管理族，具体包括4个要素：
培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性
5．认知族，具体包括3个要素：
分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6．个人效能族，具体包括4个要素：
自我控制、自信、弹性、组织承诺
三、中高层的素质模型
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。
重要性素质
16影响力
26成就导向
34团队合作
44分析式思考
54主动性
63培养他人
72自信
82命令、果断性
92信息惧能力
102团队领导
112概念式思考
12基本要求组织认识、关系建立、专业知识
所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：
关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；
考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。
由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：
发现情况或信息的暗示或结果；
用系统的方式分析情况以确定原因或结果；
以务实的态度预测障碍，规划解决方案；
事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。
在处理当前情况时表现为：
在机会出现时立即抓住；
迅速有效地处理危机；
超越某人正式的权威界限；
在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：
对自己的能力和判断力普遍有信心；
喜欢具有挑战性的任务；
勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解的表现方式为：
了解他人的态度兴趣、需求和观点；
能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；
指导什么可以激励他人；
了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：
设定极限在必要的时候说不；
设定工作标准并严格执行；
有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：
系统地搜集资料；
从各种来源搜集资料；
亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
概念式思考，主要表现为：
发现他人没有发现的的某种联系或模式；
注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；
迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。
高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。
具体呈现出以下特点
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；
就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；
表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；
杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
四、基于素质模型的招聘
知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。
现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
近年来，“胜任素质模型”成为国内HR圈子内的流行词汇，有关胜任素质的相关文章频频见诸各类媒体，也有不少企业尝试将理论与自身实际结合开发了一些自己的素质模型，不少管理咨询机构更是利用这个香饽饽从获得不小的业绩与发展。
然而在这股热潮的背后，却甚少有人思考为何并无多少企业真正建立并运用了这个工具来提升竞争力、如何将这个舶来品转化为适合我们自己实情的管理工具等问题。
本文试图在综述各家观点基础上，就国内企业如何因地制宜、量体裁衣建立自己的模型阐述一些个人浅见，以期有抛砖引玉之效。
因胜任素质这一命题所涵盖的内容宽泛，本文将其归为四个分命题加以分析：
一般知识、运用方向、运用条件、建立的流程与方法。
第一节 关于胜任素质模型的一般知识
一、人力资源管理中的三个思路
众所周知，人力资源的终极目标可以简化为将合适的人放在合适的位置上做正确的事。
由此，人力资源的管理思路出现了三个分支：
基于胜任能力的人力资源管理、基于职位的人力资源管理、基于战略的人力资源管理。
基于职位的人力资源管理是人力资源领域的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
近年来，随着职位评估的理论与方法同我国企业管理实践的逐步契合，这一管理思路显示了充分的竞争力。
而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。
可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位的传统人力资源管理构成一定的威胁。
然而，胜任素质对我国的企业而言属于外来和尚，在如何克服文化差异、如何改变面目更为适合中国企业的管理习惯等问题未解决之前，这个香饽饽并不好吃。
基于战略的人力资源管理在国内的热潮是近几年部分咨询机构及专家学者的主导下兴起的，以中国人民大学的彭剑锋教授为典型代表。
基于战略的人力资源管理提出要从战略角度思考人力资源管理问题，通过战略性人力资源系统的构建，推动企业形成自己的核心竞争力。
在此模式下，企业核心能力同企业职位系统及员工的胜任素质高度相关，高度融合了基于能力同基于职位的人力资源系统的核心内容，完整的运作体系指出了一条明确的通向人力资源管理最高境界“文化管理”的大道。
该思路在企业中得以推行需要满足一些基本的前提：
全员参与、各级管理者的人力资源意识、专业水平较高的人力资源从业队伍，因此在目前国内企业中难以普及，仅能在少数管理先进的企业尝试推行后逐步推广。
从以上三个思路的概述中，其实我们都可以发现素质与能力的影子，因此有必要仔细考察有关素质的内容。
二、素质与胜任素质。
胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
而美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义。
通常人们也习惯性的将胜任素质称为胜任力。
在解释胜任素质前，我们先来看看什么是素质（competency）：
素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。
由这个描述我们可以分析得出这样的结论：
1、素质与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效。
每个人所具备的素质可能导致绩效优异，也可能导致负面效果。
2、素质是可度量的。
通过评价素质等级，能够区分业绩优秀者和一般者。
3、素质可以通过不同方式表现，有的是显性的（如知识、技能），有的是隐性的（如内驱力）。
见下图（洋葱模型）：
（1）知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；
（2）技能，是指将事情做好的能力；
（3）自我形象，是指对自己身份的认识或知觉；
（4）态度/价值观，是指个人对外部环境表现出的一种观念；
（5）个性／动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
基于此，人们将研究的焦点集中在能够带来优秀绩效的素质上，即胜任素质。
斯班瑟认为：
胜任素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：
深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
胜任素质特征可以用下图表示（冰山模型）：
关于胜任力，麦克利兰总结了以下五个特点（1973）：
（1）了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功（即胜任力），而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。
（2）测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。
（3）胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变。
（4）胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平。
（5）胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。
而罗茨（Losey，1999）则提出了一个胜任力方程式：
胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣
无论胜任力抑或胜任素质，都是表述绩效优秀者有别于绩效一般者的个性特征。
据此可以将胜任素质加以简单分类区分：
1、门槛类：
保证工作取得成功的最低标准要求；
但这些素质进一步提高与取得更高的绩效并没有高度的相关。
比如质量意识。
2、区辨类：
这些素质最有可能将优秀绩效者与一般绩效者区别开来。
比如主动性。
3、转化类：
这类素质对大多数人都比较弱，弱能得到提升将可能带来更高的工作绩效。
比如开发他人。
三、胜任素质模型
素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础之上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。
从定义可以看出，素质模型由两个纬度构成：
素质要素与素质级别。
素质级别主要指同一职类不同职种对各种潜在要素要求的不同。
对于素质模型的概念我们可以这样理解：
1、每一模型可以包括若干项胜任素质；
2、每一项胜任素质都需要有一条简短的定义和若干条行为指标；
3、每一条行为指标都需要有一个叙述性的定义和一个等级量表。
比较常见的胜任素质模型的分类有：
组织类、部门/工作团队类、职级类、职种类、岗位类、通用类等。
在我国的人力资源管理理念中，“德、能、勤、绩”是用来衡量人才的重要标准，从胜任力角度来看，这四个标准只是分别其中的一个层面。
第二节 胜任素质模型的运用方向
在对素质及胜任素质模型初步概述后，我们接下来看看胜任素质模型的运用方向以及同人力资源各个模块之间的关系。
一、胜任素质模型的运用方向
1、识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为；
2、明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征，并在此基础上进行沟通，实施评估和开发；
3、通过实际观察的方法，有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述；
4、对技能、态度、特质、行为进行描述，目的是运用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、组织的人员配置、职业发展、继任计划。
二、胜任素质模型与人力资源各模块的关系
1、素质模型与人力资源管理体系。
可用下图表示：
在这个基于能力的人力资源管理体系中，核心在于正确衡量建立不同层次的胜任素质模型并以此为线索将人力资源的各个模块有机的串联起来。
2、素质模型与人员配置
胜任素质模型的外在表现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
根据不同层级岗位要求的胜任素质，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
此时要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握“MAST”行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。
有研究表明，没有使用“MAST”行为面试法，面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用“MAST”行为面试法后，与绩效的相关系数可以达到60%。
依据胜任能力评估的结果，可以对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。
3、素质模型与绩效管理
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括态度、知识、专业技能等能力发展目标。
胜任素质模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准均进行明确描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面反过来评价员工与绩效目标之间的契合程度。
4、素质模型与职业发展
胜任素质的一个十分重要的作用在于建立基于胜任能力的职业发展体系。
企业可以依据不同专业、层次的胜任素质模型建立本专业、本层次的职业发展通道，最终形成一个科学合理的各专业序列的职业发展通道体系。
通过对现有任职人员的胜任能力评估，企业可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。
5、素质模型与薪酬
薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；
在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。
高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。
第三节 胜任素质模型的运用条件
总结目前关于胜任素质的各种资料，我们可以得出这样的一些基本结论：
1、素质模型是用来帮助和推动工作完成的能力和素质而不是直接用来完成不同工作任务的技能；
2、素质模型是需要通过长期培养和潜移默化形成的而不是通过短期培训较容易形成的；
3、素质模型是一系列行为表现的概括描述而不只是对某一技能的量化要求；
4、职位说明不明、绩效不清是导致素质模型无法创建的重要原因。
因此素质模型在运用过程中需要满足一些基本条件，否则将失去其意义。
下文将其运用条件以及障碍简述如下：
一、胜任素质模型的运用条件
1、清晰明确的组织战略
胜任素质模型是以企业发展战略、经营目标对人的要求为前提而建立的。
这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，由“企业愿景”确定“企业核心战略胜任素质”；
由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；
由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。
根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。
可见，没有清晰明确的组织战略，任何关于建立胜任素质模型的工作都是无用功。
2、组织文化的包容性
市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；
另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。
比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；
有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。
而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。
心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。
如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。
3、组织结构与管理方式的转变
在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。
高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。
因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
4、组织高层领导的支持
从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。
如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。
5、专业的人力资源管理队伍
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。
胜任素质模型所用
到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。
6、符合胜任素质模型特点的薪酬体系
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。
“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。
因此，“宽带薪酬”体系的设计必不可少。
比如，部分职能支持部门，胜任素质结构相对稳定，适宜以固定报酬为主；
一线生产、销售部门，胜任素质结构不稳定，适宜以非固定报酬为主，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
7、相对完善的培训发展体系
所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；
而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。
因此企业需要建立比较完善的培训发展体系，根据各岗位的胜任素质特征要求建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。
同时，要建立各职位序列的职业发展通道。
8、时间和资源要求
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。
因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。
为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；
为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；
为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。
为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。
所有这些都需要时间和财力支持。
9、适当样本量的要求
适当样本量是建立胜任素质模型的必
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