企业战略联盟有效运行的基本保证Word格式文档下载.docx

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战略联盟正是在这一背景下产生的。

　　从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作能够稳固交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又能够抑制交易的“内部化”倾向，从而幸免组织失灵；

从营销学角度上看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用，而且能够通过猎取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合作制造更大的顾客价值。

不管从哪个角度上看，其结论是一致的，即企业间通过联盟合作建立伙伴关系，要能够合理分工的基础上，在有关的业务活动过程中相互配合，降低其中的和谐成本，增加共享受益，从而猎取更多的“净竞争优势”。

企业间合作的条件要紧有两点：

　　1、能实现企业资源的共享

　　企业的资源基础理论（Resource-basedTheory）认为，各个企业之间的资源具有专门大的差异性，而且不能完全自由流淌，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的专门资源时，这种专门资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。

格兰特（R·

M·

Gromt）等人的研究进一步认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。

专门是某些异质性资源差不多固化在企业组织内部，不可完全流淌交易，如专门的生产工艺、R&

D能力、营销渠道、市场体会、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直截了当猎取，猎取对方的这些专门的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。

例如，美国葛兰素公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，格兰素专门快就拥有了一只1100人的销售大军。

　　企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上更大范畴内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提升了其使用效率。

能够实现双方资源的共享，是企业进行合作的第一个条件。

　2、能实现企业核心能力的互补

　　按照普拉哈拉德和哈默尔（PrahaladandHamel）的定义，核心能力是“组织中的积存性学识，专门是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

普拉哈拉德和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框架之中，认为竞争优势的可坚持性关键在于企业创新能力的积存。

例如，联邦快递公司的核心能力是按时交递，它是由条码技术、无线通讯、网络治理和路线规划等多方面的技能集合而成的。

摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在许多差不多基础之上的。

核心能力是企业获得长期稳固的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部治理性战略和外部交易性战略的基础。

　　企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的专门性和异质性，这构成了彼此互补的基础。

同时企业核心能力又是遵照某种特定的“路径依靠”积存而成，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。

但企业在开拓新的市场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。

哈默尔（1991）注意到，企业合作能够通过学习和内部化合作伙伴的默会的知识（tacitknowledge）技能而获得优异的绩效，同时，企业通过合作能够阻碍其知识资产的积存而制造经济租金。

这就促使双方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。

因为单凭自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。

用联想集团董事长柳传志的话讲确实是“瞎子背瘸子”。

例如，日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力，并熟悉欧洲市场。

双方通过联盟合作，从而实现了双方的优势互补。

合作的各方能够实现在各自核心能力上的互补，是企业进行合作的第二个条件。

　　因此，对合作伙伴的选择从原则上来讲应该符合以上两个要求。

一个企业在建立合作关系往常，必须明确明白自己需要什么样的合作伙伴。

只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后，与其合作才有可能达到预期的成功。

二、无缝营销治理是企业战略联盟有效运行的差不多保证

　　企业实施战略联盟的要紧目的就在于通过合作，有效节约交易费用，聚合彼此不同价值链上的核心能力，合作制造更大的价值和形成更强的群体竞争力，即挖掘企业之间的生产力源泉。

但要真正实现这一目的，就必须在合作过程中有效实施“无缝营销治理”。

战略联盟如果与无缝营销治理相脱节，那么企业之间的生产力和利润源就会成为一句空话。

而以往企业联合的最大缺陷也就在于此。

我们运用价值链理论来分析这一咨询题。

　　1、企业在价值链环节上的合作需要无缝营销治理

　　价值链（ValueChain）的概念是由麦克尔·

波特教授制造的。

按照价值链理论，企业的价值制造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营治理活动之间相互阻碍，并共同决定整条价值链的收益。

在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。

每个企业通过结联盟调整自身的增值活动以适应链上的其他公司，从而使拥有互补战略环节的企业之间在联盟中发挥出强大的整合优势。

通过和生产环节中的上游或下游合作伙伴建立合作联盟，使双方各自将自身的要紧资源集中于价值链中的核心战略环节，从而进行互补生产合作制造更大的价值。

企业间的强强联合便是这种合作的典型形式。

　　既然企业之间在价值链各个环节上进行合作，那么只有各个成员企业之间主动地进行相互的和谐，整个价值链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。

这就要求成员企业之间通过利益调整，和谐节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运打算，使企业之间产品和信息的流淌以尽量少的时刻、尽量小的费用得以实现，企业之间的交易“缝隙”缩到最小化，实现整体业务体系的快速重组，即实现“无缝营销”。

如此才能发挥出价值链的整体竞争优势，同时也能保证各个企业都能从这一价值链共同体的运营中获得效益。

　　2、价值链群之间的竞争需要无缝营销治理。

　　在技术进步速度持续加快、消费需求变化越来越迅速、市场范畴持续扩大的情形，社会生产分工持续深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。

这一价值链的延伸细化过程就导致市场竞争形式全然性演变：

企业之间的竞争，更多的表现为企业所在价值链之间的竞争，即价值链群的竞争。

在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优势的发挥，不仅取决于整个链条中单个企业生产经营治理水平，而是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量，取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率，取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。

而这一切，又都离不开无缝营销治理。

企业之间只有通过对需求信息、存货状况、生产时刻安排、开工打算、促销打算、市场推测和货运时刻安排等诸多信息资讯的共享，才能够明了整个价值链的价值增值空间。

在明晰了能够改进的环节后，各个企业才能通过营销的整合幸免成员企业过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售打算，才能够采取措施改进整个价值链的效绩。

　　我国企业对通过价值链的合作生产，实现优势互补还缺乏充分认识。

大多数企业在新产品开发后第一想到的是扩建生产线，从而陷入固定资产投资过多、资金周转不灵的逆境。

确实是实行了价值链各个环节上联合的企业，也没有将无缝营销治理纳入其关注范畴，企业之间仍旧各自为政，缺乏相应的和谐配合，企业间的交易成本并没有大幅度降低，追求合作生产力也只是一句空话。

这应引起我们足够的重视，否则，我们企业间的联合只能是表面文章。

三、无缝营销要求企业与联盟共同进展

　　无缝营销的思想，确实是中国传统文化中“和”的思想，即合作与和谐。

而在战略联盟中，企业如何和谐与联盟中其他企业关系，是能否确保合作的长期性和稳固性的关键。

国外企业战略联盟的实践表明：

战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年（史占中，2001）。

如何解决这一咨询题呢？

笔者以为，企业只有树立联盟共同进展的理念，并在实际中切实加以实施，才是长期稳固合作的保证。

具体来讲，联盟中的企业应尽量做到以下几点：

　　1、强调共同利益

　　阻碍联盟稳固性的因素有专门多，其中最要紧的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。

因为在联盟中双方的增值结构总是不对称的。

联盟双方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。

共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。

如广州汽车集团和法国标致在广州的合资企业组建过程中，法国标致公司在向合资企业提供零部件时，面临两种选择：

或者把转移价格定得专门高，从而单独在法国获利；

或者把价格定得较低，同广州汽车集团在合资企业中共享利润。

结果法国标致选择了前者，造成合作关系紧张，最终导致双方分手。

在合作联盟中共同利益的实现需要合作各方的齐心协力。

为了共同利益，联盟中的参与者不应该再仅仅以对自己是否有利来选择合作策略，而是以对整个联盟是否合适来作出选择。

这需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。

因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同进展目标，才有利于合作关系的进展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

　　2、企业之间的互动应是长期的且持续重复的

　　在合作联盟中，企业关怀的不应再仅仅是单一活动项目中自己得到多少，或是自己的比较收益如何，而应该是合作联盟对企业长期生存进展的作用。

在合作联盟中，合作应该被参与者视为自己的长期战略安排，而不再仅仅是一种短期策略。

前几年风行我国企业界的横向联合，要紧是因为合作过程中缺乏长期战略目标，短期行为严峻，使这种横向联合难以进展为战略联盟。

　　3、合作的企业之间应加大相互信任

　　信任是合作联盟稳固的重要基础。

如果联盟的一方在爱护自己的知识和能力不泄露给对方的同时努力学习对方的知识和能力，或在学习到对方的知识和能力之后就赶忙终止联盟。

这种机会主义行为，实际上是把联盟看成是一次性知识交易，而不是基于长久合作的知识和能力分享。

关于合作联盟而言，知识转移的成效需要较长的时刻才能表现出来。

而且在联盟中的学习成效往往是不对称的，联盟一方努力学习对方的知识与能力，而另一方却所获不多。

明显，这将使联盟不稳固，知识和信息转移难以成功，更谈不上通过联盟来制造新的知识。

因此，企业之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低和谐成本，减少沉没成本显现的概率，从而提升联盟的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。

　　4、要注重对关系资源和网络资源的爱护

　　关系资源和网络资源是合作联盟参与者在参与联盟网络后所获得的专门优势。

这些资源构成了联盟内企业专门的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是不的企业难以仿照与抄袭的。

换言之，联盟不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳固性和相对的独立性，既能够被企业共享来发挥作用，也能够被企业单独运用来实现经营目标。

因此，联盟内的企业应该专门注意对这种关系资源和网络资源的爱护。

　　5、在企业联盟进展中增强自身的竞争能力

　　在猛烈变动的竞争环境中，竞争优势要紧来自于企业的创新能力和操纵能力。

这种创新能力和操纵能力往往需要通过在企业联盟中强化组织学习来猎取。

通过战略联盟，合作伙伴能够学到对方融解在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技能。

因此，企业应该通过联盟学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度的利用联盟关系增加内部资源，持续地增强企业自身的竞争优势。

这也是企业能够被联盟中其他企业所同意、所尊重的重要缘故。

一个没有自身竞争优势的企业是不可能在合作联盟中长期存在的。