326 万科让客户微笑是万科存在的价值王石Word文件下载.docx
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但是，我想JVC、松下也可以走这条路线，而且感觉使用上来讲差别并不是很大，但是为什么索尼价格要高出很多？
这个事情到了86年开始有这么一个故事给我印象特别深刻。
几个卖专业摄像机的厂家在国内，在北京、上海大城市都建立他的维修站，索尼也有他的维修系统，我逐渐发现我们承销索尼设备的比重差不多占了60％，当然我们在建松下和JVC的维修站也在建立索尼的，当时和索尼谈判的时候，索尼他们的维修站基本维修半径是200公里，就是索尼当时已经在全国建立了7个维修站，其中包括一个在广州，就是说你万科在深圳建立维修站，深圳和广州130公里，已经在广州的维修站之内，有索尼了就不会考虑在深圳再建一个，因为当时我们考虑主要是从促销角度考虑的，比如说万科促销索尼的产品，比如说万科有索尼的维修站，有另一个促销的作用，当时仅仅是从促销的角度提出的。
那么索尼建立维修站像费用、设备都是索尼来提供、索尼来投资的。
我们当时说建立深圳这个维修站由万科来投资，只要你提供零配件就可以了，索尼说你有维修索尼设备的力量吗？
我说有啊，我说我们有多少工程师，从省级一些电视台调来的，咱们不仅仅维修你索尼的，还可以为你松下和JVC的，就是就维修的力量来说。
但是索尼的回答就让我很以外，他说建立索尼的维修站一定要有我们索尼选连出来的工程师。
我说我们的工程师也可以维修索尼的设备，而且不仅仅维修索尼的设备，而且维修JVC、松下都可以。
索尼就说，我相信你的工程师可以维修，但是如果不是我们索尼专门的工程师来维修的话，那么可能就不会那么专业的为我们索尼的用户来提供维修服务，那么如果没有经过我们为你认可的维修工程师我们索尼是不同意你建立这个维修站。
那么我们说怎么解决这个问题呢？
索尼说两个办法，第一我们现在在中国维修办班已经培训6期了，每一期是一年时间，而且是包括在日本本土，就是日本东京他那个后末工厂在那里实习一个月，培训时间是一年，而且这个要考试，不是说你送来就培训你，是要考试认可的，差不多送来的这些各个电视台，专门使用的电教中心，他们的培训差不多考试通过是5：
1，什么意思呢？
也就是100个人考试最后选20个人，那么经过一年的培训，有了建立索尼维修站的资格，才能建立索尼的维修站，他说现在我们培养了6期了，在全国各地的电视台里面，他说你们就挖，你们挖过来至少有两名有索尼维修站资格的维修培训证书的，就可以同意你建立这个维修站，当然还有一个就是要不就你们选送工程师来参加考试，通过培训一年再建立索尼维修站，那么这个给我印象非常深刻。
就是明白了索尼为什么他的设备贵还畅销，就是他完全着眼于从用户实用角度来出发，他不仅是我东西卖给你了，还要从各个方面角度来考虑，我不耽误你客户的时间。
那么后来我们按照索尼的意见，挖了两个培训过来的工程师，我们又选送了两名到索尼的第7期培训班学习维修，结果索尼的维修站是这么建立起来的。
当然，万科实际上4年之后到了88年我们才进入房地产，显然进入房地产的时候，我们当然就是引用了索尼的对客户服务的这样一个概念，当然在卖产品叫售后服务，当然我们卖这个房子移植过来叫物业管理，万科的物业管理实际上和完全从索尼的客户服务的概念引进过来的，这是我想讲的第一个故事。
那么第二个故事，说物业管理管什么？
我们知道在八十年代末、九十年代初，在中国城市的住宅小区里，我们知道那种房子都是主要搞福利房，像兵营式的一排一排的，也不讲究什么绿化，甚至房子施工交工之后，房子后面的垃圾也不清理，而且当时最成风的就是丢自行车，深圳也不例外，就是你一个家庭一年丢四五辆自行车就太正常了。
所以我们当时引进物业管理就提出三条，第一条就是叫万科的小区里不丢自行车，现在我们是2002年了可能听起来很奇怪，但是当时就是这样，第一条就是不丢自行车，第二就是地上不见纸屑，烟头什么的就更不见了。
第三个就是绿草如荫，那么现在来看我们这三条，第一不丢自行车就是保安，那么第二个没有纸屑就是保洁，那么第三条就是绿化，所以可见当时是多么的初级纯朴，那么我当时记得非常清楚，当时还不是房地产公司，是房地产部，那么房子已经卖出去了，就差交钥匙工程了，那么我说第一个要求不丢自行车，第二个不能见纸屑，第三个要绿草如荫，老总就想不通，但是老总非常能耐，老总就这样对付我，他说第一个你不让我丢自行车，我能做到，他说居民下班了我就用大条链子把自行车房锁起来，那么我可以做到。
那么第二个不见纸屑，那么我打扫了之后，居民扔垃圾，我不能保证，但是既然你老总这样要求了，那么我在后面跟着他，他扔地下我就捡起来了。
当然我觉得现在很多城市搞环境监督我觉得是有进步的，环境监督看你有烟头了生怕你不扔，那么你扔了就罚款。
我们的老总是看着你扔，扔了捡起来。
他说第三个我做不到，那么我说怎么做不到，绿草嘛，他说你要求的是绿草如荫，那么这是个文学名词，那么你要求的绿草如荫是什么标准，绿草是什么颜色，他说第一个除了公园不种草的，那么绿草如荫你得给我一个标准，我说没标准。
我说那你跟我走，那么房地产公司经理就跟着我走，在我印象中深圳在很多公共场所有草地，我看到了，还有很大的棕柳树，那么我到那儿一看，那么实际上这个草地你远处看就很好，那么进出看就是烂草头，那么工程部经理说你要这个我可以做到。
但是我们工程部经理很聪明，那时候深圳有了第一个工程叫小儿国，他说那里头的草地是齐整整绿绿的，我说那好，很简单，我说就按照那个要求，那么绿草如荫就是这么一个故事。
那么当时从反省来看当时做得最有意义的事就是从香港引进的业主管理委员会，因为我们知道在中国传统上的计划经济来讲，基本房产都属于国家所有，是房产局或者是单位来进行管理。
真正我们卖的商品房，虽然万科88年进入房地产，90年开始卖房子，但是真正的现在物业管理小区由业主管理委员会组成这样一个组织，甚至组成一个法团组织来进行聘请物业管理在国内还没有，万科是第一家从香港引进了这种做法，把业主组织起来，由他们来成立业主委员会和他们来进行这样对话，而且他是一个法团。
我记得当时万科和香港的物业管理协会交流，把他们的东西拿过来，有的照抄，然后符合国情进行修改，今后有一些物业管理的办法和章程都是从那里过来的，那么当时最有意义的是做了这么一件事情。
这个也就是说物业管理从不丢自行车开始。
再往下第三个故事就是物业管理的标准，也就是说，我们这个万科有这么一个特点，它的小区里都有游泳池，当时对居住小区的游泳池没有一个专门的游泳池的检测标准，用什么标准呢？
一次记者采访万科的物业管理小区，还是那位老总，就是在我面前来讲说绿草如荫怎么标准的，然后他给记者介绍万科的物业管理，他们的游泳池就跟他们说了，我们的游泳池是可以达到饮用水标准，当然不是说你人下去之后达到的，就是说在每天早晨人在下去用游泳之前，游泳池的水是可以饮用的，这个记者说，你怎么来证明他可以喝？
我们这个老总就让物业管理的人员说你给我拿个纸杯来，物业管理人员拿过来纸杯，他就当着记者的面，在游泳池来舀上来水，然后当着记者的面把一整杯水给喝了，当然这个故事现在流传成了一个万科物业管理的历史上一个佳话了。
当然，这个我们看来是说明两个问题：
一个显然你在物业管理的标准上要高标准，第二个来讲，是不是标准越高越好呢？
你是不是游泳池水就达到饮用水标准呢？
从成本上划不划算呢？
应该说在当时来讲，比较刻意的追求这种质量问题，在成本上也带来了很多的压力，但是很可惜万科这种现象也被同行盲目的去模仿，实际上我们知道，物业管理方面成本显然是困扰着我们物业管理公司和有物业管理公司的开发商的一个很大的问题，物业管理的成本过高，我们想举这个例子并不是说质量越高越好，实际上一定要有一个性能价格比，但是总的做法上当时的用意是很好的，但是成本付出了很多的代价。
当然也有另外的其他的开发商模仿，你再说游泳池水可以喝，那时候就全部弄，当时搞了一个环境景观设计，当时在成都一个很有名的小区，就是有人来他就介绍，我们这水可以喝，说万科游泳池的水可以喝，我这个流动水可以喝，所以这是临时工的人具开发署的官员授予成都市长得了人具开发奖，那么其中安排的参观项目就是参观这个小区，老总就介绍这个，他那意思就是要当着这个联合国开发总署的面拿纸杯把这个水当面喝下去，最后没想到他这一介绍，联合国开发署的官员开始挺信任他，拿纸水一舀能喝他喝了，结果他这一喝把老总紧张三天，他说他要拉肚子这不造成国际事件，他说好在没拉肚子。
这个就是讲的这个游泳池的故事三。
那么我们再讲故事四，刚才实际上我们从故事三上也带来一个问题，就是说你对质量是越高越好呢？
还是性能价格比上正好适中而且和他的收入结合起来，那么我们就带来另外一个问题了？
就是对客户的服务仅仅有一种理念是不够的，仅仅有一种愿望也是不够的，甚至说你不惜工本往上推对你造成的成本也是相当大的，实际上服务不仅仅是物业管理公司的事情，本身是你整个公司的一个经营的管理上的一个市场把握的，包括你企业的一个发展方向，你的企业的核心竞争力，你企业往哪儿发展，你的企业人事政策等等，各方面的因素，实际上在92年万科就提出来一个，是因为到这个程度的时候，万科刚才介绍了84年是搞贸易出身的，88年进入房地产，实际上92年的时候万科从事非常多的行业，房地产只是万科的诸多行业当中的一个行业，差不多利润占了万科的利润30％，还有其他的，那么就在万科92年进行调整，决定形成自己的核心竞争力，把其他行业全部舍掉，全力以赴做房地产。
当然我们知道一个企业不像打扑克，你打打打，就不打了，这个企业你投资经营一下子要停止他，或者把它卖掉不是很容易的事情。
所以当时企业在92年就决定我们把多种行业当中有这样的一个调整过程，调整到房地产。
当时计划是调整5年，从92年调整到97年，把万科调整到一个房地产的行业。
实际上这个调整是用了9年时间，也就是看到万科强调某种理念，在市场有某种影响力的时候他不是孤立的，那么在核心竞争力和理念结合起来，那么在众多的行业当中我们为什么选择房地产？
当时基于两个判断，一个是这个市场有相当大的发展潜力，作为商品房在刚刚开始，在沿海城市才刚刚试运营的阶段，全国的市场还属于计划经济的产品不是商品，所以这个市场是非常非常广阔的，这是一个判断。
第二个判断是这样一个广阔的市场还没有形成垄断，这个市场非常广泛，还没有形成家店，但是在形成几大家店的行业当中你万科再想进入，就很困难。
那么基于这些考虑，我们92年进行的决策，那么过了半年之后我们就开始行动。
那么当时我们判断非常清楚，就基于两个判断，从战略上长远来考虑这个行业是非常有前途的，这个行业没有形成垄断的行业，门槛不高，我们不是从一时一事几年来看，我们是从几十年来看，相对来讲在这个宏观调控当中，不仅没有动摇加入房地产行业的信心，而且加快了速度，而且很有意思。
我们调整基本上三个层面的调整：
第一个就是从多种行业向一元化过渡，当时所谓的东方不亮西方亮，企业多元化我们正好是倒过来的，多种行业向一种行业过渡。
第二个战线从过去的13个城市收缩到北京、上海、深圳、广州四个城市，第三个房地产的多种品种向单一品种发展，这个和当时很多企业做的都是反其道而行之的，比如说当时万科搞的酒店、写字楼、商场、住宅，住宅包括超高层、高层、多层、别墅，万科的调整当中就在这种多种品种当中就选择以这种多层、小高层、城乡结合部功能开发的这种品种。
当然这个调整过程当中还是蛮艰难的，原来预计的97年完成，实际上到97年远远没有完成，但是很有意思的现象发生了，从93年到97年我们发现公司还是多元化的结构，因为很多业务你不是说卖就卖掉的，那么比如说我们的万家到了2001年8月份才实行了整个的转让。
即便如此，经过这5年的调整到了97年，我们突然发现，怎么从上市公司的可公布的数字来看，万科已经排在第一位，你看很有意思，万科绝对不是要做第一位的，当时第一位是深深房，深圳一家房地产公司，绝对是龙头老大。
当然你说怎么叫龙头老大呢？
就是1996年深深房的房地产利润是5个亿，年利润5个亿，万科到现在也没有达到这种程度。
我们2001年的利润是3亿7千万，我们2001年也没有达到他96年的利润，那你为什么97年你成第一了？
他怎么了呢？
我们看看这家公司96年的利润是5个亿，97年利润是一百多万，你看这差距多大？
显然这个企业是发生问题了，也就是从某种角度来讲这个一百多万是做出来的，很明显的我利润是一百万，这个利润一定是做出来的，没有利润很难看，多要也没有，就做出来一百多万。
那么很显然到98年这个就很明显了，亏损了10个亿这个公司，很有意思的，你在比较当中很有意思，万科在93年开始宏观调控收缩战线的时候，那么深深房是倒过来的，那么深深房是专门的房地产公司，93年之后开始扩大战线，从甚至发展到全国，经营品种开始从房地产到修机场、修桥、盖大商场、零售业，万科是收缩战略，他是扩张战略，而这期间是国家的宏观调控，当时的这种结果是看不出来的。
结果到98年就非常清楚了，我觉得这个案例非常有意思，万科没有刻意说我要当房地产龙头，我们是根据如何形成自己的核心竞争力，如何把你企业卖掉，如何你盲目的扩张，收缩，你原来盲目的搞写字楼改进停掉，改成住宅，我记得当时非常清楚，因为这种局面每个公司都面临的差不多，我就说早变早主动，晚变晚主动，不变死路一条，你还固守着92、93年的形势，你还希望宏观调控赶快结束，继续是91、92年的局面出来，是不可能的。
但是如果没有那种调整，没有顺应市场你来谈什么物业管理、客户为本都是空谈。
实际上在企业来讲谈和客户关系的时候，最主要的一点就是要明确你企业的核心竞争力在哪里，你企业的市场目标在哪里，你企业的做法，那么融合到最后是综合的客户的关系。
所谓的万科的做法就是从97年被媒体来总结的就是万科的减法，海尔的加法，万科的减法，两种经营模式都很成功，现在万科仍然在坚持他的减法，海尔还是坚持他的加法，但是由于海尔是加法，所以他现在的规模是做得非常非常的大，现在已经做到60个亿了吧。
万科的减法，如果我们不把万家零售卖掉，我们差不多营业额会有60个亿，也许今年会有100个亿，但是去年8月份我们把万家卖掉，整个年的营业额就是42个亿，但是规模不是很大，但是你看到由于规模不是很大，所以你作调整做得比较顺，各种基础打得比较坚实，所以具备了进一步扩张的条件。
这里我们来看看讲到故事五了，已经是四个故事，故事马上接近一半过去了。
故事五我们就看到，我们刚才讲了，万科在13个城市收缩到4个城市，多种品种收缩到单一品种，显然那就是说为什么要收缩呢？
显然原来带有一定的盲目性，扩张速度过快，带来了非常多的问题，所以在万科刚才讲了，本身物业管理的经营理念是来自于索尼的售后服务，但由于万科这种盲目的跨地域扩张，盲目的搞这么多项目，迅速的上项目，带来的结果显然，比如说我们的上海城市花园，销售非常好，为了实现这个销售交房，整个是在一个工地同时的有多少人在这个工地上呢？
是一万建筑工人，24小时连班倒，一班10个小时，挑灯夜战，你想想，这样的施工速度显然质量会出问题，显然采购材料上面、各方面都会出现问题，那你这样的房子交了。
客户肯定会在质量问题上这方面提出很多问题。
所以这时候，万科就提出来，叫做物业管理是万科的最后一道防线，就是这道防线是不能破的，再破你的信誉就没有了。
由于前期的盲目开发，前期的盲目抢市场，带来的后遗症在交房子之后消费者这些问题显然出来了。
所以，万科知道这时候你只有在物业管理上进行补救，只有在物业管理上全力以赴，否则你就会失信于消费者，也可以说在这个和消费者之间的象素关系上是相当痛苦的，是相当难受的，是相当尴尬的。
所以很多人提到说，万科的物业管理好，其中本身也有万科在前期开发矛盾当中最后都由万科物业管理来解决。
所以是在这种情况下，我们有一位老总，从深圳调到上海，专门负责物业管理，专门负责解决客户的投诉，当时这位老总姓林叫林少洲，在之后这种情况下，我们上海问题解决差不多的时候，我们北京城市花园又问题多多，我们北京的媒体曾经这样报道过，万科城市花园一地鸡毛，显然我们这位老总又从上海调到北京，到了北京由于在上海处理客户投诉、维护消费者的关系处理比较好，调到北京来又提升为老总。
所以，在北京的这几年，应该是做得相当不错的。
那就是消费者在总结和万科的关系上，就是这样来总结的，就是说万科的房子也有质量问题，万科的管理也有疏漏的地方，但是有一条，万科在那里他对你负责任。
所以我们很多大家强调的那种无投诉实际上是不可能的，强调的什么什么最后就是如何优化，如何来什么，实际上都是不可能的。
问题就是我觉得最主要的就是发展商是什么态度，你在处理问题上你是采取一个什么心态，你是怎么解决。
我在另外一个场合当中，有很多同行就问这个问题，说现在有这样的问题，就是消费者投诉虽然是个别的，你也觉得说他投诉得对，但是你担心你给他解决了连锁反应，就问我这个问题，如果你万科遇到这样的问题，是拖延还是解决？
解决了给你带来多大的问题？
我的回答是，我说一个发展商在发展当中和客户遇到不愉快或者出现问题，客户进行投诉，这都是免不了的，你必须面对，这是第一个态度。
什么叫面对？
敢不敢面对是完全不一样的，你不敢面对来讲你就躲着他走，他投诉你就回避，你敢于面对来讲你主动的迎上去，这是一个基本态度问题。
第二个显然对于这个问题来讲，我个人认为问题越拖是越被动，必须积极面对，如果是因为整个你出现的问题已经是面临公司破产，你也去面对，因为最起码你保住你的性命，这是非常重要的，这是我的基本态度。
所以万科在发展过程当中也有很多的问题，但是遇到问题的时候你一定要站出来积极去面对。
所以实际上在物业管理本身就是在和消费者处理的问题上，万科发展商本身问题当中，实际上你只要积极去面对，不仅你可以把问题妥善的解决，而同时又培养了一批干部，我刚才特别举出这个干部就是在万科出现问题积极处理去面对，反而成为万科培养干部的来源。
故事七，我们刚才提到的，游泳池你说达到了饮用水的标准，故事当然听着很好听，但是从成本管理来讲是不划算的。
就是万科在初期进行物业管理的时候发现，本身中国大陆社会上就没有这样的物业管理专门的专业公司，所以从保安、保洁到绿化，乃至到交通、交通车、学校、幼儿园整个都由发展商解决，突然发现发展商在走计划经济一套的老路，就是计划经济的工业在搞社会化，就是把企业社会化，万科突然发现物业管理发展商也在物业管理社会化，他承担的完全是社会的职能。
显然，成本是相当高的，再比如说我们的那些项目当中，提供酒店式服务，什么是酒店式服务啊？
酒店式解决冷热水，一开管子里面有热水冷水，我们小区也配套，后来发现这个成本是相当高的，我们知道物业管理得有一个收费标准，5毛钱、7毛钱、1块2，你不能因为热水管理就收上去，即使物价局允许你这个价格，消费者也未必付得起。
所以，对万科带来的问题，总结万科的问题，显然这里面走了一条弯路，所以对万科提出来已经把社会化的东西再重新用社会来进行社会化，什么意思呢？
就是应该由社会来承担，而不是万科来承担，或者是社会的专业工作来做，而不是万科来做。
所以显然万科到了98年以后，就开始如何检讨比如说保安有专业的保安公司来做，社会专业保安公式，清洁、卫生、运输公司、学校都去作社会化，比如说我们过去自己来建小区的时候，因为万科都是城建开发，本身规划里面就是幼儿园、小学、中学，过去都是万科来经营，当然全部赔钱。
那么之后现在开始我只建学校，由专门经营这个，你哪怕公立的好、私立的好，是专门经营这个事业的人员，公司或者是政府有关部门来接手。
那么这是故事七。
这就到了2001年了，万科的四季花城，如果说万科四季花城在深圳那个项目，在物业管理和万科其他的物业管理有什么区别？
就在于他的物业管理充分的来把它社会化，不是万科来承担社会的责任来社会化。
其中发生了一个叫做中南巴士事件，中南巴士是深圳专营小汽车交通工具这样一个专业的公司，专门承接深圳很多这种线路，大到大的大巴，到中巴，到小巴，这样一个旅客传送路线，那么这样万科把这个引入了城市花园，就开了这么一条线。
起因就在班车的次数和点钟满足不了业主的要求，再加上其中和司机发生口角，以至于最后和司机扭打起来，扭打之后迅速的这些消费者业主就义愤填膺，上街拦截交通，最后把中南巴士拦住了，不让你发车，显然很气愤的就是要事态严重，惩办凶手，以至于到晚上几十个业主打着标语在四季花城里游行。
这个事态很明显，非常迅速的扩展。
当然这也引起了我的关注，按理讲这是下面的深圳公司，深圳公司下面的一个项目下面发生的一件事情，但是这件事情闹的很大，而且这个标语已经打出来了，严惩凶手的，什么血案，这个事态是非常严重的。
当然，这个事情发生的这样突然，实际上我们看到刚才讲它的本质就是因为一个巴车的次数、钟点不按时，再加上司机的态度，他的表现是这样一个东西，但是实质反应什么东西呢？
反应了你万科地产和万科物业一个是发展商的品牌、一个是物业管理的品牌在消费者当中他是认的，尽管你现在是你引进了其他品牌，他不会因为你说你引进了其他的品牌参照系不一样，不能说你引进了中南巴士，我按照巴士的标准，我还是按照万科的标准。
所以给消费者带来的主要的问题就是比如说刚才讲的钟点的问题、班次的问题，那么最重要的就是司机的态度，那么本来他等了两个小时你晚点了，那么你问他为什么晚点，那么他说我不知道呀，那么如果是万科的话，那么可能说前面塞车了或者是有什么事情解释一下就过去了。
那么本身万科引进了社会化之后，消费者不会说你引进了其他的参照系不一样，我还是按照原来的标准，那么标准达不到就有了意见，有意见不能及时的解决就形成了对抗。
那么我们的问题在什么地方呢？
万科现在大了，我们专业化分工，分成两个系统，一个是客户投诉中心，这个是房地产公司来管，更多的来讲是交房之后一年之内投诉的中心，那么再一个是保障中心，那么这是正常的管理，那么保洁、保安、管理，那么这是正常的管理。
那么客户不可能是投诉一次两次的就大打出手的，投诉一次两次，客户投诉中心说中南巴士的事已经和我们没有关系了，这是我们引进的，应该物业管理公司来协调，说中南巴士公司班点问题和我们没有关系。
而物业管理公司说是你地产公司引进的，说管当然是你投诉中心管，那么投诉中心属于地产管，那么后来发现两个系统扯皮，本身如果万科的管理系统不官僚化的话，这事本身不难解决，所以我们检讨是检讨这几个问题：
第一你不能引进技术参数上能不能满足你的要求，第二还有他的服务质量、服务态度不能低于你万科要求的服务水平。
第三，就是万科显然企业发展大了官僚化，万科的危机在什么地方呢？
你管理一个楼房管理得好，两个好、三个好，五个好，十
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