戴明关于提高管理生产率的14条原则Word文件下载.docx
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但是，责任应当是权力的挛生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。
3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。
对管理者与工人关系的清楚认识关系到组织的规则。
明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。
4、统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
5、统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
6、个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群员的利益，不应当置于组织的整体利益之上。
7、报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资。
8、集中集中是指下级参与决策的程度。
决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。
9、等级链从最高层管理到最低管理的直线职权代表一个等级链，信息应当按等级链传递。
但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
10、秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
11、公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级。
12、人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。
13、首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。
14、团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。
一般管理理论之父法约尔
亨利·
法约尔提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，成为管理过程学
派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。
生平简介
法约尔（HenriFayol），是西方古典管理理论在法国的最杰出的代表，他在一个煤炭公司干了30多年的经理，在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》。
1841年法约尔出生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，毕业后进入法国一个采矿冶金公司，从此，他的一生就和这个公司联系在一起。
法约尔的一生可分为四个阶段：
第一阶段（1860～1872年）。
在这12年间，他作为一个年轻的管理人员和技术人员，职位还不是很高，主要关心的是采矿工程方面的事情，特别是对矿井的火灾防治工作。
1866年法约尔被任命为康门塔里矿井矿长。
第二阶段（1872～1888年）。
这时他已经是一个有较大职权的一批矿井的主管，他的思路随之转到煤田的地质问题上。
这一阶段他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的各种因素，因此不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面来考虑。
第三阶段（1888～1918年）。
1888年，法约尔被任命为总经理，当时公司处于破产的边缘。
他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿，并于1891年和1892年吸收了其他一些矿井和工厂。
在这一阶段，法约尔运用他的才干和知识，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。
第四阶段（1918～1925年）。
这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。
他退休后不久就创建了一个管理研究中心，并担任领导工作。
法约尔在管理方面的著作很多，主要有：
《工业管理和一般管理》（1916年）、《公共精神的觉醒》（1927年）、《管理的一般原则》（1908年）、《国家管理理论》（1923年）等。
1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。
1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。
1868年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。
而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。
总的来说，法约尔的一生可以分为四个阶段。
第一阶段，1860—1872年间的十二年。
在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。
在此期间，他于1866年被任命为科芒特里矿井矿长；
第二阶段1872—1888年的十六年，他被提升为经理，领导一批矿井。
在这个阶段，他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。
这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究；
第三阶段是1888—1918年的三十年。
1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和
理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，他于1891年吸收布列萨克矿井，1892年吸收了德卡斯维尔的矿井加工厂并把新的联合公司命名为康曼包公司。
1900他吸收了东部煤区的莱得莱维尔矿井，并克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。
在第一次世界大战期间，他领导的公司为战争提供了大量资源。
公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量，当法约尔75岁退休时，该公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。
第四阶段是1918—1925年的七年。
在科芒特里公司工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。
1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。
在1908年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》；
1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》。
从1918年退休后到1925年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。
在这时期，他主要从事两项工作。
第一项是创办一个管理学研究中心。
这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。
法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。
第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。
1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；
同年他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。
1923年在布鲁塞尔举行第二次国际管理科学会议，法约尔是这次会议的领导之一。
在1924年国际联盟代表大会期间，他接受了一项邀请，向日内瓦国际大学联合会发表了题为“管理要义的重要性”的演说。
但是，不仅是在美国，就是在法国，在法约尔生前的很长
一段时间里，法约尔的管理思想并没有引起人们的足够重视。
在美国，直到1949年伦敦皮特曼公司出版康斯坦斯·
斯托尔斯的译本时，人们才比较全面地接触到法约尔的管理思想。
在法国，法约尔思想未被重视的原因有二。
其一，当时法国对美国派往法国的军队在建造船坞、修路和建立通信线路等方面运用泰罗制所取得的成绩和效率感到极为惊异，所以当时的法国陆军部命令陆军所管辖的所有工作都必须研究和应用泰罗的科学管理原理。
其二，当时在法国有两位学者即亨利·
勒夏特利埃和夏尔·
费雷曼维尔，他俩把泰罗的管理著作译成了法文并在法国建立了一个“泰罗主义”组织，在法国普及和推广泰罗的科学管理理论。
上述两方面原因使得在法国，人们更多地接触了泰罗的科学管理理论，反而不了解法约尔的管理思想。
一直到法约尔去世前不久，“泰罗主义”组织才与法约尔的管理学研究中心合并为法国组织全国委员会，使得法国的两大管理学的组织联合起来，法约尔的管理思想才逐渐被人们所认识。
法约尔在管理方面的著作主要有《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。
论文有：
提交给矿冶会议的关于《管理》的论文、《管理的一般原则》、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》等等。
一般管理理论精要
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂，有赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强，对管理5大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员以巨大的帮助。
其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰勒之后，一般管理理论也被誉于管理史上的第二座丰碑。
法约尔的理论体系，经过了实践证明并且得到了普遍的承认。
■经营与管理之差异
法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。
通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，成为经营的单独的一项职能。
进一步得出了普遍意义上的管理定义，既“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现一个目标过程。
”他又把管理分为五个职能，分别为计划、组织、指挥、协调和控制。
经营的全部工作有：
技术性的工作——生产、制造、加工。
商业性的工作——采购、销售、和交换。
财务性的工作——资金的取得与控制。
会计性的工作——盘点、资产负债表、会计、成本及统计。
安全性的工作——商品及人员的保护。
管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。
法约尔开宗明义地将企业的共性摆出来，指出企业的前五种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和个方面的力量和行动，而管理则具有这样的职能。
他所定义的管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
同时他也将管理和领导进行了区分，领导就是利用企业所有的资源来获得最大的利益，来达到企业的目标。
下面给出了员工的类别与他们所需要的管理能力的图：
越是靠后的工作，所需要的管理能力越强。
经过上面的分析，法约尔定义的企业的经营活动，如图3。
法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者及其各种能力的相对要求，随着企业由小到大，职务由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
图3〓企业的经营活动
[HJ]
■五大管理职能
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
计划
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础：
公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
目前正在进行的工作的性质。
公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
统一性：
每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
连续性：
不仅有长期计划，还有短期计划。
灵活性：
能应付意外事件的发生。
精确性：
尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。
高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
组织
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。
只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。
注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。
建立一元化的、有能力的与强大的领导。
配合行动、协调力量。
做出清楚、明确、准确的决策。
有效地配备和安排人员。
每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。
明确地规定职责。
鼓励首创精神与责任感。
对所做的工作给予公平而合理的报酬。
对过失与错误实行惩罚。
使大家遵守纪律。
注意使个人利益服从企业利益。
特别注意指挥的统一。
注意物品秩序与社会秩序。
进行全面控制。
与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。
他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。
例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。
图4〓各个不同发展阶段社会组织的形式
大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。
所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。
横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。
对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。
而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。
认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。
一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。
但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。
对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：
挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。
产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。
法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
指挥
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。
通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：
对自己的职工要有深入的了解。
领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
淘汰没有工作能力的人。
领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。
职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。
这项任务不是任何什么人都能做到的。
应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。
当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。
能够很好地协调企业与员工之间的关系。
领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。
领导作出榜样。
每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。
领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。
对组织进行定期检查。
在检查中要使用一览表。
一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。
善于利用会议和报告。
在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。
这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。
领导不要在工作细节上耗费精力。
在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。
但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。
作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。
领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。
工作组织得好，就能使领导做到这一点。
在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。
在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。
这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。
况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
协调
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。
总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；
谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。
例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
有效协调的组织一般具有如下的特征：
每个部门的工作都与其他部门保持一致。
企业的所有工作都有顺序进行。
各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
控制
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。
由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；
要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。
做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。
管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
管理教育
法约尔不但对管理原理进行了许多开创性的研究，而且还是一位较早提出建立管理理论并进行管理教育的先驱。
他认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，一般管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
法约尔认为，管理者应该具备一定的能力和品质。
要有健康的身体，充沛的精力；
有良好的学习能力、适应能力和判断能力；
有坚定的信念并且主动承担责任，熟悉企业中的多种业务，能够总结以前的经验和教训，使以后的工作更加明智。
而且，处于不同级别的人员，所具备的能力也不同，工作对各种能力的需要也不同。
对工人来说，技术最重要，但对管理人员来说，他们不需要做实际的操作性的工作，需要较高的管理知识。
法约尔对此还列表进行了说明。
表1〓企业技术人员能力情况（%）
人员类别
能力
管理技术商业财务安全会计总体
工人5
8555100
工长156********0
车间主任254551015100
分厂长3030551020100
部门领导
35
301051010100
经理401515101010100
联合企业的总经理
50
10
100
表2〓企业领导人能力情况（%）
领导人类别
初级企业15402010510100
小型企业253015101010100中型企业302515101010100大型企业401515101010100特大型企业501010*********国家企业6088888100
由表1我们可以得出如下结论：
企业中工人的能力主要是技术能力；
随着人的等级地位的提高，管理能力的需要增加，技术能力的要求减少，对于中层管理人员来说，这两种能力几乎相当。
经理的主要能力是管理能力。
由表2我们可以看出：
小型工业企业领导人的能力主要是技术能力，随着企业的等级上升，管理能力的相对重要性也增加，技术能力的相对重要性减少，也就是说，企业越大管理能力的作用越明显。
法约尔分析了以上的情况后，得出对企业领导人应该进行教育和培训。
企业领导人对管理能力的需求是必须的，因此要加强管理教育。
他认为管理能力是可以学到的，首先是从学校里学习，然后到车间里学。
当时缺乏管理教育的原因是缺乏管理理论，如果有一套原则、方法、程序，那么管理教育就情况不同了。
而且，
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