房地产各部门绩效考核指标Word文档格式.docx
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计
10分
8分
6分
4分
2分
类
别
规章制度的编
制与执行
20%
及时督促各部门优化现有流程，并形成流程文件
30%
超出
期望
值
完全
满足
要求
基本满
足要求
离要求
有一定
的差距
有很大
差距
未发生因流程不畅或流程不科学给公司经营决策造成重大延误的事件
40%
组织信息技术人员推进流程信息系统固化的工作取得进展，并不断予以修订
序
考核内容
权重
il
号
名称
4
2
1
行政费
用预算
编制与
预算编制的合理性、
科学性
50%
非常
合
理、
科学
较为
基本
不太
太不合理、
执行质
量
执行的效果
、一、一磔磔
少于
预算
达到
较多地超过预算
大大
超过
公司资
产管理
台账的完备、清晰
60%
超出期望
离要求有一定的差
距
离要求有很大差距
的质量
叁95%
工
账实相符率（实物数
量/账面数量）
<
90%
85%<
85%
100%
95%
专
用
人力资源计划的制定
与执行
15%
公司领导的评价
季度
分管
总监
考核人力资源计划的制定是否能与公司战略相适应，战略是否有效执行。
人力资源制度的制定
与调整
考核人力资源各种制度制定的健全，并根据公司发展阶段不断调整。
员工招聘工作
问卷调查
企业管理部
考核招聘工作的
质量
员工培训工作
考核培训工作质
绩效考核工作
考核绩效工作开展时否及时、公正。
薪酬管理工作
考核每月及时、
正确地确定员工的薪酬，并及时对员工的调级、晋级提出意见
（-）通用指标
参看附件2：
绩效考核员工通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
2、指标量化办法：
招聘、培训、薪酬、考核指标的量化办法参照问卷调查
人力资源计划的制定与执行
人力资源计划
制定的质量
与公司发展战略非常匹配
与公司发展战略较匹配
基本与公司发展战略匹配
不太与公司发展战略匹配
与公司发展战略很不匹配
执行
效果
执行的有效性
较好
一般
很不
好
发现
问题
对发
后很
后不
现的
后快
后数
长一
知如
调整是否及时
速有
日调
须时
何调
置之
效调
整
间调
整，
不理
但在
努力
人力资
源制度
的制定
执行效果
发现问题后快速调
发现问题后数日调整
发现问题后很长一须时间调整
发现问题后不知如何调整，
但在努力
对发现的问题置之不理
资产财务部绩效考核指标
财务指标
净资产回报
率
财务报表
考核企业资本经营
营运能力。
现金流量
考核根据企业运营情况控制现金流量的能力。
财务费用控
制率
考核公司融资成本的控制效果。
管理费用控
考核所辖部门管理
费用的控制效果。
财务预算的
预算制度、财务
考核预算编制是否适合公司的现状与发展，及财务预算编制与执行的有效控制。
重大财务决策有效性
总经理评价
考核财务总监对公司在提高资产运营效率、重大投融资、修订财务政策等方面提出财务决策的效率效果
人员管理指标
关键人才培
养计划完成
人力资源关键人
才
培养计划
考核所辖部门范围内关键人才的培养计划完成情况。
1、指标理解:
（1）净资产回报率=净利润/平均净资产X100%
（2）预算编制的质量：
是指预算编制的全面性及准确性，全面是指预算编制覆盖公司的
各个部门及重要环节。
（3）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
11-
财务
净资产
回报率
（实际值-目标值）/目标值X100%
>
W0
-5%
-10%
W-10%
-15%
一15%
现金流
（实际值-目标值）/目标值
*100%
W-5%
^-10%
财务费
用控制
（目标值-实际值）/目标值X
管理费
预算编制
完全满
全
面、
财务预
较为全
分析基
分析不
分析很
客户
算的编
深
面、深
本全
太全
不全
/4A
预算执行
入、
/左
制与执
入、有
营指
行
的差异性
有
效，能
入,能
入，能
入，基
分析的全
效，
较好地
为下一
本不能
能很
年预算
入、有效
好地
提供一
提供很
性
为下
提供依
定的依
少的的
一年
据
据。
依据。
提供
依据
重大财
对提高资产使用效率、降低产品成本方面的财务决策高效可行
对投融资
务决策
方面的财
有效性
务决策高
效可行
经常性地
修订财务
制度和政
策，改进
财务制度
和财务政
策有效性
关键人才培养计划完成率
（实际值-目标值）/目标值X
=0
工程管理部绩效考核指标
匚程成本偏
差率
预算合同部、资产财务部
考核对工程成本的
控制效果。
核心指标
项目设计方
案及招标工
作
工作记录
考核工程总监对工程施工过程中的质量控制效果。
项目进度计
划的执行
部门工作报告、
督办单
考核对项目进度进行控制和管理，保证在原进度计划之内完成所定任务。
工程质量的
优良率
验收报告
考核工程总监对项目工程质量的管理和控制
施工图的图
纸差错率
考核工程总监对施
工图的审核的效
果。
设计变更管
设计变更单及相
关部门反馈
考核设计变更的合
理性与及时性
工程设计的
管理和控制
设计图纸
分管总
监
考核对工程项目设计的进度、成本和质量的管理控制状况
工程质量安
全事故
现场记录
考核对质量、安全事故的防范效果。
考核所辖部门内关键人才的培养计划完成情况。
（2）工程成本偏差率二（实际发生的工程项目成本-预算成本）/预算成本X100%
（3）工程质优良率二被评为优良的工程量/总的工程量X100%
（4）质量、安全事故：
是指损失金额在2000元以上的事故。
（5）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
净资产回报率（10%）
W-5%
W-15%
（10%）
^-15%
/经
产品质
量投诉
次数
项目进
度计划
的执行
已大大超过预定的进度计划
较多地超过预定的进度计划
基本达预定的总进度计划
落后于
预定进
远远落
后于进
工程质
量的优
良率
施工图
的图纸
差错率
实际差错
数
所有图纸无差
错
有2处差错
有4处差错
有6处差错
有6处
以上差
变更的及
时性
全部按要求时间变
更
有2件
不按要求时间变更
有4件
有5件不按要求时间变更
有5件以上不按要求时间变
所有
变更有
变更
所有变
一些不
符合
更基本
符合制
设计变
制度
度要
更管理
变更的合
要
求，且
理性
求，
有一些
且经
经济合
基本经
济合
理
济合理
理性较
差
比较能
有较少
不能满
满足工程
满足工
足工程
需求
工程
程需求
匚程质
实际发生
无事
有1次
量安全
故发
以上
事故
生
人员
管理
关键人才培养计划完
成率
工程设计的管理和控制（15%）
（1）指标理解
工程设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。
因而对该项指标分为三项分指标：
工程设计的进度管理、工程设计的成本偏差率、工程设计方案的质量。
工程设计的进度管理：
反映设计进度计划的管理控制程度。
工程设计的成本偏差率：
反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。
工程设计方案的质量：
指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。
（2）指标量化方法
「程设计
的进度管
进度计划编制的合理性、科学性
各种进度计划编制很合理、科学
各种进
编制较
为合
理、科
学
各种进度计划编制合理、科学
各种进度计划编制不太合
理、不太科学
编制不
合理、
考核期
内，总体
进度计划的落实
70%
已大大
超过预定的进度计划
较多地
超过预
定的进
基本达预定的
总进度计划
工程设计
的成本偏
成本偏差
210%
差率20%
2-5%
25%
设计方案
方案的质
的各项技
各项指
1项指
2项指
3项指
3项以
3
术经济指
标比较
标不合
上指标
标的合理
合理
不合理
方案整体的合理性、先进
很合
理，超
过预期
比较合
不太合
满足市场
足市场
满足市
场需求
需求情
况
市场拓展部绩效考核指标
销售收入计
划达成率
考核销售计划的完成情况。
销售费用控
考核销售费用的控
制情况。
存货周转率
考核在一定周期内楼盘的销售速度，影响存货周转的情况。
客
户/
品牌形象广
经
告与宣传的
公司评价
考核公司策划工作
营
的效果。
2、指标理解:
（1）净资产回报率=净利润/平均净资产X100%
（2）销售收入计划达成率二实现的销售收入/销售计划值X100%
（3）存货周转率=销售成本/平均存货X100%
（4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
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