财务共享中心建设峰会.docx
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财务共享中心建设峰会
财务共享中心建设峰会
财务共享中心建设和流程优化峰会
建设服务共享中心，推动财务管理升级
201*年9月21-22日
随着经营规模的不断扩大和经营环境的日趋复杂,企业的管控能力面临严峻挑战。
财务管控是企业集团主要的管控措施,实施企业财务管理信息化是加强集团财务管控的重要手段。
共享服务中心作为一种新型的管理模式,对企业传统的财务管理造成了极大的冲击,它给企业带来了成本控制的机会和挑战。
然而，由于中国特殊的商业背景，共享服务中心发展参差不齐也面临着种种挑战，大多数的公司还都处在摸索，不断改进流程的阶段。
企业通过建设财务共享服务中心,增强财务管控能力、防范财务风险和经营风险变得尤为重要。
上海财大201*财务共享中心建设和流程优化峰会集聚了来自领先公司财务共享服务中心的高级管理人员，在这场激动人心而互动性的论坛中，你将有机会到他们在优化财务共享服务中心过程中的精彩观点和实用的工具无论你想通过工作流程的改善来实现成本的减少，还是想通过集中化里对整个公司有更好的管理，这一届峰会将为你带来顶尖行业专家以及来自那些和你面临着同样挑战的同行的经验！
您将了解到
了解财务共享服务中心的模式
如何通过财务共享中心优化流程
财务共享中心如何实现高质量服务、高效率处理，低成本运营建设财务共享中心进行集中化管理
理解导入财务共享中心的关键成功因素如何寻找合适的第三方合作伙伴财务共享服务中心的典型案例
谁应该来参加？
副总裁/总监/经理财务/会计共享服务中心财务部/会计部应付账款/应收账款总账
财务营运
资产现金管理
日程安排
第一天
00-10.00如何建立适合集团企业的财务共享中心
10.00-10.30茶歇及自由联络
10.30-115财务共享中心模型实行财务管理制度的标准化
从分散式管理模式向集中管理模式的转变
再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想明确企业建立财务共享中心的目的如何选择合适的运营模式财务共享服务中心选址选择合适的组织形式
115-100如何寻找第三方合作伙伴财务共享服务的信息系统支持企业资源计划（ERP）系统影像管理系统
案例中国地区的差旅费审核
网络报销系统
网上银行和银企互联
案例分析
100-130午宴
130-130财务共享服务的文化和人员管理
财务共享服务的知识管理财务共享服务的文化管理财务共享服务的人员管理案例
115-145茶歇及自由联络
145-130财务创新财务管理制度创新
财务组织创新流程创新技术创新
130-115对财务共享中心进行绩效评价
绩效评价的关键点报销的时效，业务审核的时效，财务审批的时效等制定员工绩效评估体系
构造基于平衡计分卡理论的全面绩效评价体系
六西格玛在绩效管理中的应用服务水平协议
115会议结束第二天
00-45实现集中化的财务共享中心
财务信息平台集中财务管理模式集中财务执行机构集中资金管理运作集中
绩效监控评价集中
45-10.30如何实现财务共享中心的变革管理
变革的由来和影响
变革的类型维持性变革与颠覆性变革
如何应对变革
培育应对变革的能力财务共享服务中心运营管理的分析
10.30-100茶歇及自由联络
100-130企业导入财务共享中心的关键成功因素
实施中主要面临的风险
找到适合企业自身发展的财务共享中心
将服务扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域从高层开始领导变革
反复沟通，使决策、执行透明化
130-100午宴
100-100财务共享中心的中国实践
财务共享服务的概念与发展共享服务在中国渐行其道典型的财务共享中心流程全球共享服务产业分布中国共享服务产业地图
100-100小组讨论展望高端财务外包财务共享服务中心展望财务共享服务中心共享服务发展趋势
建立财务共享服务的管理标准财务共享服务如何改变行业未来
100-130茶歇及自由联络
130-115财务共享中心案例分析
115会议结束
会议费用
会议为期2天，培训费用为4500元人民币，包括授课费用、内部资料费用和午餐茶歇费用。
报名及汇款方式
在线申请。
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以传真或电邮的方式递交课程申请表。
您可以致电销售人员索取课程申请表。
开户人上海财经大学帐号316777-00014403864帐户上海银行上财支行开户人上海高顿企业管理咨询有限公司开户行022582-工行上海市不夜城支行账号1001258209300348842注开具中央单位行政事业性收费统一收据注开具企业税务发票
扩展阅读构建财务共享中心
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节（之一）
（201*-04-2422:
09:
51）
之一情况概述
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。
福特汽车（FORD）公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。
时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。
1999年摩托罗拉（Motorola）在天津成立了亚洲财务结算中心，201*年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；201*年埃森哲（Accenture）在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的4万名埃森哲员工提供支持服务；201*年，惠普（HP）在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；201*年中兴通讯（ZTE）引入财务共享服务
1
模式；201*年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；201*年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
”
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”（FinancialSharedService，简称FSS）最初源于一个很简单的想法将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。
目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。
根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本。
在接下来数篇的连载系列中，我们将编辑和摘录部分案例及评论，与您财务共享服务中心FSSC如何帮助企业构建核心竞争力。
文章《财务:
从集中到共享的路有多长》
在企业的IT环境下，部分企业采取了财务集中方式。
但将财务集中向前再推一步，打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。
存在于这两个听上去差别不大的概念之间的阻力到底有多大？
中兴通讯ZTE共享服务中心负责人之一的郑立红在接受《中国会计报》记者采访时表示“比起财务集中，实施财务共享更需要的是在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破。
”
二者在概念上的差异
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对于企业而言，可以共享的不仅仅是财务。
但“财务”往往是我国企业实施共享的最初选择，是因为财务业务往往是最为规范，且标准化程度最好的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。
这种潜在的准备为财务领域率先实施共享服务创作了条件，而在企业信息化的进程中，财务也率先走出了一步，目前在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，这就为财务业务率先实施共享服务提供了信息技术支持。
与仅仅简单地将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
首都经济贸易大学副教授王海林将财务共享服务中心，比作在公开市场展开竞争的企业，应在企业内部设有专门的管理结构，以业务伙伴的形式为集团的业务单元和其他功能区域服务，将相对重复并且业务量较大的会计处理如（报销、应收应付）交由共享中心完成。
在集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等方面，提供全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面发挥重要作用。
IBM、惠普等跨国大公司的成功案例证明，财务共享服务模式的管理者们既要保证与其他业务伙伴的无障碍沟通，起到对企业业务活动的支撑作用，又要保证这一业务组织的流程顺畅、高效，这也是财务集中所远远达不到的。
“企业如果有财务集中的基础，实施财务共享会少走一些弯路，即便企业没有经历过财务集中，也可以从分权管理直接进入财务共享。
”王海林认为在技术上从财务集中到财务共享不存在太大阻力，任何一个可以成功实施ERP的公司建立财务共享服务中心，都没有太大技术障碍。
在郑立红看来，企业从财务集中到财务共享的路并不难走，最大的阻力来自于人员调配与观念的更新。
企业无组织架构支持
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共享的好处之一是节约成本，首先是人员成本。
但财务共享牵扯到权利的重新分配，牵扯到利益问题。
在企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。
各子公司凭证扫描等事宜基本可由行政人员处理，将财务核算人员从财务各个分公司的财务部剥离出来，归并到共享服务中心，分公司财务核算岗位将被取消，必然会从在企业内部带来非常大的变革压力。
“各个控股子公司的财务都要统一到总部的一体化平台，财务人员需要跨异地工作，比如从合肥到西安，财务人员对这种人事安排的接受度，以及对共享模式的认可度都需要一个过程，这本身就是一个很大的心理挑战，需要财务人员在观念上转变、接受，需要好好协调。
”郑立红说。
另外，实施财务共享后的流程也需要重新梳理，筛选出适合共享的流程。
流程变，组织机构随之就会改变，人员也就改变。
总之，人员的调整成为了企业实施财务共享之前需要慎重考虑的问题。
对此，中兴通讯的解决方法是，先搭好一个财务管理的框架，另外留出其他财务工作给不愿意接受异地工作的员工做，如可以转做业务财务，类似于业务经理，实际是一半业务一半财务，两全其美。
高管理念更新较慢
不仅财务人员需要观念上的转变，企业高管的理念也需要更新。
“太多的国内高管认为，财务共享服务中心的相关流程及支持这些流程的IT软件必须经完善的优化后才可进行共享服务。
”中国人民大学商学院教授张瑞君说。
目前，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划（ERP）软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之
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举。
有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新ERP系统时，其他公司则想等到总账得到完全整合为止，浪费了可以同时进行的时间。
集团可以利用财务共享来整合整个集团的管理和信息，以便更好地掌控集团。
但这会牵扯到总部和分子公司之间的管理权限。
以子公司为例，财务共享最初是为集团内部服务，但在将来还可以对外部服务。
但作为子公司来说，如此敏感的内容愿意不愿意拿出去共享？
这就需要从总部到子公司的各级高管转变理念。
有些子公司是总部控股，有的可能只是总部参股百分之几，是不是所有子公司都能管理？
也是企业高管需要考虑别的。
“这一点和集中就不一样了，财务集中只是信息都集中到总部去而已。
共享对于总部来说是好事，可以掌控全局，但是对于子公司来说障碍多一些。
”王海林说。
另外，财务共享并不是大规模企业集团的专利，即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。
正如通用电气亚太全球业务服务总经理吉利安所说“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。
”
之二构建财务共享服务中心的常见问题
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财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择。
然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？
一、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？
一般而言，国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提
升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达成内部顾客满意，因为「服务协议」SLA是共享服务中心订价的重要依据。
国内企业的状况略有不同，国内企业通常想透过财务共享服务中心的设立提升核算
质量、提高核算标准化、一致性、以及信息透明度，更希望能达到集团内核算一体化的效果。
二、财务共享服务中心和财务集中化有何不同？
严谨定义上的共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负
着利润中心的定位（接受委托负责交易处理的外包供应商）；而财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门（或核算中心）来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。
三、建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内？
最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准，可集中面对客户
供货商的财务流程较适合，另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。
其实，除了交易性的流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为「专家中心」，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。
再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。
例如国
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泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。
作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。
四、财务共享服务中心流程（包括管控环节）设计应如何考虑？
财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式，当业务一体化
程度越高的时候，可以设计的集中程度就越高，纳入财务共享中心的财务流程就越前置（例如报账单据的收集与初核）；反之，业务一体化程度越低的时候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的实现的成就越低。
五、财务共享服务中心内部组织应如何设计？
对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言，分布走还是一个比较可行的方法，
因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至只是小到个人工作方法的改变，一步到位的冲击似乎太大，因此，建议先按准备度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与集中设计，系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。
也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。
从分散式管理模式向集中管理模式的转变财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，
它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。
集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。
此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。
这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
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六、后续还需要考虑什么？
完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想在财务共享服务得到成功实施后，
企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。
借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。
除了要考虑上述问题外，还要思考以下问题财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等，后续您将在不同的案例中找到答案或或者思路。
之三如何构建“财务共享服务中心”？
正如之前我们曾撰文提及“精细化财资管理”将“战略性”地帮助企业构建核心竞争力，在这里我们亦认为建立专业的“财务共享服务中心”乃是建立集团战略型精细化财资管理的重要核心。
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“财务共享服务”模式具体运作通常为公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“财务共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨地区、跨事业部门）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。
最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务，称为“共享会计服务”（SharedAccountingService），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。
还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，“财务共享服务中心”是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。
通常在“财务共享服务中心”的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的“应付账款业务循环”为例来介绍“财务共享服务中心”的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。
在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。
各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。
财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。
应付账款小组（APTeam）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。
审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（APTeam）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
在确认完信息后，如果在应付账款小组（APTeam）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。
对于不能够由应付账款小组（APTeam）直接修改的情况，应付账款小组（APTeam）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复。
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第三，付款。
在生成凭证后应付账款小组（APTeam）进行付款，并对相关凭证进行归档。
对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
而什么又是企业实施“财务共享服务中心”的优势所在呢？
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
具体表现为:
运作成本降低。
这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平
均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。
这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。
如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
财务管理水平与效率提高。
比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗
余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。
此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
企业整合能力与核心竞争力提高。
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共
享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
向外界提供商业化服务。
有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）
向其它公司提供有偿服务。
如何构建“财务共享服务中心”就是摆在那些集团企业战略财资管理者面前的共同课题
作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、
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操作流程等来实现的。
建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。
财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键:
人才实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这
需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持；
技术共享服务在技术上要有统一的系统支持。
企业的财务信息系统是实现财务
共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。
统一的ERP系统是保证共享
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