女鞋品牌百丽与达芙妮的市场解析Word文档下载推荐.docx

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其中鞋类及运动服饰业务收入分别达到146.49亿元和90.57亿元，同比分别24.85％和12.8％。

年报披露，百丽国际2010年的毛利率同比上升2.4个百分点至55.7％，其中鞋类及运动服饰业务的毛利率分别同比上升2.6个百分点和0.2个百分点至68％和35.9％。

百丽国际解释称鞋类毛利率上升主要是2010年经济好转、消费意欲增强，打折促销力相对较低，同时并购品牌业务改善也明显提升了毛利率。

截至2010年12月31日，百丽国际在内地自营零售店数量达到11967家，其中鞋类业务的自营店达到8312家，运动服饰自营店达到3655家。

此外，公司在香港及澳门还有172家自营零售店。

　　达芙妮年报的2010年业绩显示，全年营业额上升14％至66.23亿港元，毛利上升19％至38亿港元。

年报显示，旗下“达芙妮”品牌占公司全部营业额的66％，2009年为70％，截至去年年底，“达芙妮”品牌共有1986间直营店，比2009年的1848间增长138间；

直营专柜达到819个，较2009年716个增长103个；

加盟零售点984个，较2009年的743家增长241个。

旗下另一品牌“鞋柜”在中国大陆共拥有1113间直营店，较2009年底813间增长300间。

年报显示，“鞋柜”营业额、毛利及经营盈利均表现卓越，分别较去年跃升36％、44％及72％。

　　达芙妮年报披露，2010年通胀高企，原材料成本上升，“达芙妮“提高了平均售价以缓解成本压力，并有助进一步区分“达芙妮”与集团旗下其他品牌如“鞋柜”的品牌定位。

“达芙妮”品牌重塑计划也是下半年重点项目之一。

2010年上半年，达芙妮彻底结束运动服饰业务。

达芙妮公司称今年将继续在二三线城市铺开销售网络，就其核心品牌业务开设800个销售点，当中包括600个直营销售点及200个加盟零售点。

利润率持续提高

　　百丽鞋类业务的毛利率与去年相比有明显上升。

其主要原因，一方面，是由于2010年的经济环境与市场状况相比2009年有比较明显的好转，消费意欲增强，打折促销力度相对较低；

另一方面，并购品牌业务改善比较明显，毛利水平提升较大。

从毛利率的变化趋势来看，2009年上半年较弱，2009年下半年有明显的提升，2010年上半年达到较高水平，2010年下半年基本正常化。

　　以上变动过程，主要是由于商业周期的波动，带有明显的阶段性特征，并不代表单一方向的趋势。

鞋类业务的毛利水平，主要取决于两个因素，一个是特定品牌的档次定位，另一个是营运管理和供应链管理的水平。

百丽集团鞋类品牌较多，总体档次定位相对稳定，同时，营运管理已经比较成熟，预期毛利率将大体保持比较稳定的水平。

　　百丽鞋类业务分部业绩利润率的改善幅度，跟毛利率提升幅度大体相近，表明各项费用占销售比重基本平稳。

细分来看，销售及分销开支占销比略有提高，而一般及行政开支占销比则略有下降。

前者，主要是由于成本环境的变化，在中国当前的经济形势下，不论是租金还是人员工资，都有不断上升的压力；

后者，主要是由于一般及行政开支中，固定费用相对较多，在销售业绩良性增长的时期，占销比会有一定摊薄。

　　百丽预期，在未来一段时间里，中国大陆的

　　“鞋柜”在2010年的发展超越管理层的预期。

同店销售维持双位数字增长。

营业额、毛利率及经营盈利均表现卓越，分别较去年跃升36％、44％及72％。

此外，平均销售单价攀升，毛利率增加了约3.2个百分点。

“鞋柜”业务的成功关键，在于其知名度已被大众市场的客户群广泛接纳。

发力渠道建设

　　百丽在2009年，一方面是为了应对不断变化的市场环境，另一方面也是基于集团对于上市以来发展历程的分析总结，百丽集团在经营策略上作出了积极调整，要求将增长方式从过去主要依靠网点扩张，转变为网络拓展和提高单店产出两条腿走路。

在各级管理人员和全体员工的共同努力下，2010年取得了明显效果。

今年百丽鞋类业务销售增长24.9％，由单店产出提高和店铺网络拓展带来的贡献，基本比较均衡。

全年同店销售增长达到较高水平，客观上是市场状况有利，主观方面则是由于各地零售团队切实贯彻集团战略，不断提高营运细节管理水平和主动营销能力，较好地挖掘了存量店铺潜力。

这一成绩的取得，很好地体现了本集团各级团队善于学习的优良传统和踏实到位的执行能力。

　　2010年百丽新开店铺的进度有所加快，在中国大陆地区全年净新增鞋类店铺1562间，超额完成了年初制订的计划。

2010年新开店铺较多，主要有三方面原因。

首先，百货商场管道的拓展，特别是面向三线城市的渗透，比较进取；

其次，2009年本集团适度放缓了开店进度，给2010年创造了较大空间；

最后，本集团针对新品牌特别是休闲品牌，从长期战略角度出发，加大了开店力度。

今年新开店铺，多集中在第三、四季度，当年销售贡献尚不十分明显，预计对于明年销售业绩的贡献会有所上升。

　　原有核心品牌保持了比较强劲的持续发展势头，不仅在同店销售方面取得双位数的较高增长，而且在网络拓展方面也保持了较快进度。

以本集团规模最大、历史最久的百丽品牌为例，2010年全年净开店超过200家，店铺数目增长15％以上。

新开店铺以二三线城市为主，表明百货管道正在稳步渗透到以前覆盖较少的中小城市。

目前，百丽品牌仅在200多个城市运营1500多家店铺，不管是从静态的角度还是从发展的角度来看，都远远没有达到比较饱和的水平。

百丽集团认为，以百丽为代表的时尚女鞋品牌，总体而言，在中国市场还处于生命周期中的成长阶段，未来拓展空间十分广阔。

并购的鞋类品牌业务，在2008及2009年两年，一方面由于经济环境较差，弱势品牌受到的冲击较大；

另一方面因为处于团队调整和供应链改造的过渡阶段，表现不够理想。

　　2010年，由于外部环境的配合，以及内部流程重塑的到位，各个新品牌呈现明显提升态势。

同店销售增长和整体销售规模增长明显超过鞋类业务平均水平。

同时，各项经营指标也有明显改善，单店产出提高，盈利能力增强，营运效率不断提高。

尤为突出的是森达及百思图品牌，收购短短三年时间，实现了销售总规模翻倍，盈利能力也有较大改善，成为百丽集团鞋类业务的重要增长点之一。

　　百丽在香港地区业务，伴随经济环境的好转，在2010年出现明显回升。

同店销售增长十分强劲，盈利能力亦显著提升。

由于香港市场空间的局限，百丽集团在香港地区的零售业务，不论是在销售规模增长上，还是在利润率提升方面，空间都是有限的。

但是，香港业务对百丽集团的战略作用不会因此减弱。

一方面，香港市场相对大陆市场仍将发挥时尚窗口的作用，在香港地区的经营有利于本集团把握潮流趋势；

另一方面，香港市场在零售管理、主动营销和品牌管理方面领先于大陆市场，其相关经验对于指导、改善百丽集团大陆零售业务有十分重要的作用。

　　2011年达芙妮集团将继续增加销售点和扩充销售网络范围，以把握市场商机。

展销售网络亦是集团巩固现有业务的关键，达芙妮集团计划于2011年就其核心品牌业务开设800个销售点，当中包括600个直营销售点及200个加盟销售点。

2010来年，达芙妮集团增设了共500个“达芙妮”销售点，包括250个直营专卖店、专柜及250加盟点，以提高销售和市场渗透率。

对于“鞋柜”业务，达芙妮集团的目标是在内地开设250个全新销售点，以把握大众女鞋市场的巨大潜力。

　　2010年1月，达芙妮集团购入FullPearlInternationalLimited（FullPearl）60％之股本权益。

FullPearl乃一间于中国一、二线城市，以及香港和台湾专营优质中高档鞋履之零售商。

此项收购令集团可立即打入国内中高端市场的销售网络。

目前，FullPearl与约200个销售点售卖自有品牌“爱意”及“爱魅”，以及其他代理品牌，当中包括加拿大知名品牌“ALDO”及美国时尚品牌“JessicaSimpson”。

达芙妮集团相信FullPearl的投资将可丰富品牌阵容，补足集团在大众市场稳固的地位，以及拓展在蓬勃的中高端女鞋市场的业务

在制造业，鞋王百丽不啻为柔性制造的佼佼者，它代表了下一代消费品制造的趋势。

作为拥有研发、设计、制造、销售的全价值链品牌商，百丽旗下的每个品牌每季度平均推出300~400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

　　百丽各品牌的设计团队的图纸会参加每年4个季节的内部订货会，各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。

一款鞋从生产到上架，最快有20多天。

　　在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50％，其余都是通过补单的形式完成。

当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50％的产品的销售情况，每周下达补货订单。

而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

　　设计师在其后50％的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

　　由于下单时最多50％，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单。

为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，年总产能达到1500万双。

　　“无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。

”百丽的CEO盛百椒曾经告诫过奥康集团有限公司董事长王振滔。

奥康所代表的州轻资产模式近些年也受到了挑战——州企业通常是外包生产和渠道，自己运营品牌。

奥康前些年拓展女鞋品类时，因为对供应链掌控不力，一批凉鞋晚了两个月到货，上架就直接打折了。

因此，奥康王振滔痛定思痛建立了自己的生产基地，以适合时尚产业对柔性制造需求