建立学习型的营销团队Word格式.docx
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一个就是清晰的意图,你的目标,清晰的意图。
一个就是有工具,有系统,有好的方法。
再有一个就是人,你必须要有人,有一个愿意学习,积极向上的一个人或者是团队。
而我们今天所注重的是在这三项里面的其中一个环节,就是这个环节。
学习型组织是一个终点,如果你这个组织是学习型组织了,你就发现,在你的组织里面,知识在不断的产生,人们不断以各种各样的方式去获取知识,转换知识,人们在里面不断的反思自己掌握的各种各样的想法,通过自己行为的修整达到目的。
所以学习型组织最终体现出来的结果是业绩,所以为什么营销团队很重要的,在这里面营销团队,首先要成为营销的团队。
组织学习就不一样了,它是一个过程,在这个过程里面,不仅仅是包含了组织人们一起学习,它里面的的确确包含了有四大部分,而这四大部分,恰恰都是我们营销总监们,需要关注的四大部分。
首先第一个部分,我们说的是培训与发展,这个大家都知道,要想让我们的销售队伍有能力,我们会给他进行各种各样的培训,我们会培养他们的演讲技巧,我们会培养他们的渠道管理技巧,我们会培养他们的顾客的服务意识,一系列的培训。
我们也会根据自己不同的产品,不同的市场进行各种各样的培训与发展,但是这仅仅是组织学习里面的一部分,很小的一部分,很多的总监会困惑。
我们不断的在培养,不断的在培训,培训的力度越来越加大,但是同样来讲的话,我们也会面临各种各样的挑战。
比如说人员的流失率,行业的利润空间便的越来越小了,各种各样的变化。
所以就是会有一种挑战,组织学习是不是单一的,仅仅只有培训与发展。
那我们会看到其实不是的,还有一个很重要的部分,是企业文化的建设。
企业文化的建设也就是我们所说的领导力。
领导力跟企业文化永远是连接在一起的,因为企业文化的产生,领导扮演着重大的角色。
最近我看了一本书《谁说大象不会跳舞》,他在里面描述了企业文化是什么,我觉得非常深刻,中国经营报在这方面做了点评,他说企业文化就是某一个人的影子或者是延伸。
你所带领的销售队伍,你所带领的营销队伍,是一种什么样的文化,就取决于你这个作为领军者,作为市场总监,你的影子或者是延伸,你的一言一行,一举一动,去塑造了你所带的团队的一种文化。
企业文化固然重要了,所以要去搭建很好的企业文化和领导力的平台,对于我们做组织学习就很有帮助。
还有一个很重要的文化,仅仅有了企业文化这个软性的动力,那是不足够的,企业要想不断的能够应付得了市场的变化,和市场的竞争,他还需要有完善的体系,有一个良好的改善的系统。
所以有一块儿就叫做持续的发展。
持续的发展,每一家企业都会有不同种类的持续发展的策略,包括了有一些企业用ISO。
真正落实ISO是非常不容易的事情,如果你推行下去了,坚持走下去了,你会给企业带来持续的改善,有一些企业用六西格玛,这些东西都可以帮你实现持续改善的过程。
最后一个部分是叫做知识管理。
因为企业里面人来人往,特别是我们的销售队伍,流动率非常的大。
如何能够把这些人,把他的知识留下来,我曾经培训过一个企业叫AC尼尔森(音),他是一家非常著名的一个市场调研公司了,全球化的。
有一次我跟他大中华区的人力资源总监谈话,你现在在人力资源管理上面,特别是你的这些业务人员上面,你最大的困惑是什么?
他说不一样了,以前我的困惑老是担心这些人会跑,因为特点拥有知识,他里面用了很多是顾问,全是用知识的,我担心他们会走,更担心他们去竞争对手那里,把我们这边的系统,体系传达到竞争对手那里。
我每一天要做的工作,就是安抚他们,跟他们谈心,了解他们,不断的用各种各样的人力资源的手段和措施,激励的条件,补助各个方面的一些利益,来想办法留住他们,他说我很烦。
我就问他,现在呢,他说我现在改变了我的方式,我现在开始做知识管理,只要他们在我这里工作的时候,我就建立一个体系,让他们把所懂得的东西,每一天所做的东西,我用一个系统把它留下来,把它停留下来。
这样子,我就不用担心,他走的时候怎么样,至少他在我这里的时候,可以把这些知识留下来。
我想,他终于找到了一种放能够留住知识,而不仅仅单一的留住这个人。
后来隔了一年,去年我见到他的时候,我说怎么样,你的知识管理体系帮助你了没有,你的很好的业务人员都能很好的留下来了吗?
他当时跟我说,我又遇到了新的挑战,我注重搭建这个系统,这个系统本身它需要很强的技术平台,我们需要有大量的投资去搭建一个很好的,完整的技术平台,但是,这个平台上,如果让人们在里面进行知识的共享,我们就需要开放更多的机构里面的知识。
开放更多的,把企业里面的运作,更多的开放出来。
但是如果开放出来的话,又有一个担心了,会不会它有更快的流失,他说我现在又回来做人的工作了。
我去跟这里的人们谈,应该怎么样有职业道德,不要把公司的材料传递出去,我要跟他们再签一份合同,是属于知识产权保护方面的合同,如果他们违反了,我可以把他们提交到法庭。
所以其实知识管理是组织学习的很重要的部分,但是当我们进入知识管理的时候,它又会有了一整套,另外的一些挑战会面临,对我们有更大的要去应对的问题。
但是最起码,我们现在有一个概念,组织学习这个实现学习型组织的过程的话,它包含了最起码这四大方面是非常重要的,是我们营销总监应该关注的地方。
然后我们就会谈到学习的话,有三个层次,你单一的仅仅是注重在个人学习上还不行,这个企业的发展停留在这个方面,组织的效益很小。
因为在学习型组织这套理论里面讲到,只要组织有学习了,绩效就会发生变化。
绩效发生变化,才能证明组织是学习的,所以我们就会看,在这个过程里面,是什么东西连接了个人的学习,和组织绩效发生了变化。
我们会发现,下面有个正三角,上面有个倒三角,他达到的是绩效发生了变化,业绩发生了变化,正三角的顶端是个人学习,我们现在到这里来,是一个个人学习的过程,但是正三角的顶端是到不了倒三角的顶端的,这中间一定要接力一个过程,就是我们所讲到的团队学习。
不仅仅停留在我们常见的,所熟悉的,户外团队拓展,拓展活动,我相信在座的只要是带销售团队的话,你都会多多少少接触过这种户外拓展的活动。
户外拓展的活动,仅仅是其中的很小的一部分,它仅仅是帮助你,让这些人们能够在一起相互融洽,能够在一起彼此认识,但是要真正意义上,做到真正意义上的团队学习,学问大了,学问多了,带团队,它里面应该具备有很强烈的解决问题的一种能力,和解决企业现实的问题的能力。
它里面需要有更多的一个人与人之间相互沟通的技巧,里面应该有更多的一些目标和引导。
如果你没有开始进入团队学习这个环节的话,单一的个人学习,你会发现,这里面你投入很大,但是产出,对组织整体的产出,是很小的。
比方说,我在很早以前,我认识一个企业,我们跟他有联络的,叫奥的斯电梯,这里面我们认识一位经理,这个经理他是培训发展经理,当时他非常的努力,所以他前任是一个老外,这个老外提拔他,让他进入这个岗位,他自己也很努力的学习,这个时候,奥的斯有一个培养计划,特别是这个经理们的培养计划。
当时就把这个小姐派往菲律宾参加哈佛大学在亚太区的商学院去读EMBA,当时她要跟公司签一个和约,学成回来以后,要给公司服务多少年。
她去了,一年半以后回来,她原来发展部经理的职位没有了,他已经提拔了他的下属担任了他的这个职位,他回来了以后,公司怎么办?
应该把她放在哪儿呢,花了二十多万来培养一个人,回来了以后,就问她你想去哪儿,她说我去市场部,就当了市场经理。
你想想看,他读完一个MBA回来了以后,立刻去做高级市场经理,能胜任吗?
如果她不胜任她缺的是什么?
做培训与发展,做人力资源,和做市场,完全是两套不同的经验、技巧和知识和技能。
不是你读了一个MBA回来以后,立刻就可以胜任。
所以她站在这个岗位上,由于他拿了公司的资助,这么多钱读了一个哈佛的MBA回来,眼红的人很多,他在这方面没有这方面的经验,没有这方面的技巧,寸步难行。
他干得不开心,公司又问他,你想做什么,你喜欢做什么,她说了,我还是喜欢培训与发展,我喜欢教育人,行,给你派到天津吧,奥的斯培训中心里面去那边做培训与发展。
她去了没多久,他受了这么多的教育,很多的猎头公司不断的来找他,最终他到了天津以后,没多久,还是离开了。
这个奥的斯一直在打这个官司,刘小姐也是一直在跳。
我举的这个例子就是这里他所注重的是个人学习,而个人学习单一只是注重在个人学习上,对整个组织的发展,组织的变化,它的作用是不大的。
它有作用,它是基础,但是这个作用必须要通过另外的一个模式,就是团队学习的模式来体现。
所以除了我们刚才讲的学习来讲的话,有三个层次,还有一个很重要的,学习有不同的阶段。
你要想走入到学习型的组织这样的步骤的话,你可能还需要经历这三个不同的阶段,而这三个不同的阶段非常痛苦,第一个阶段是我们所说的认知的阶段,你如果没有一种认知的能力,没有新的想法,没有知识的扩充,没有不同的想法,你不会在行为上采取很大的改观。
但是当你有了不同的想法以后,你会有第二个层次,行为层次,你要尝试去做,结果是怎么来的?
我们销售总监们,销售经理们,市场经理们,最知道了,结果是做出来的,是靠我们的销售人员一步一步做出来的。
有做才会有结果,所以如果你要做学习型组织的话,你就不仅仅停留在思考,思考是很重要,关键在于思考完了以后,你把知识类化了以后,如何去做出来。
我最近有一个非常亲身的体验,因为我听了比较多,培训也比较多。
在广州有一家达能,这家企业,我们上两个星期给他在清原这个地方做了一次快乐管理的训练,我们把公司里面的五十多个管理者集中在一起,有一半是销售的,我们做了一个项目,把他们分别组成了六个小组,六个小组就放到清原市里面,身上没有钱的,只有手机,后面派了一个摩托车,拉了几箱酸奶,看谁赚取的利润最多,一个小时不仅要推销完它还要以最大的利润做出胜出的团队,希望他们可以通过这样的活动,了解这个市场,也了解他能产生这个结果,是怎么产生的?
我们发现了一种现象,一个小时回来了以后,六个团队全部按时,12点钟都回到了集合的地点。
我们先不宣布每个团队所赚取的利润,我们开始让他一个一个报,我们会发现,有时候这个东西就很有意思,思维模式很有意思。
我们发现那些团队是以销售人员为主的一个团队的话,他们所赚取的利润在这个活动上面是最低的。
反而那些做财务的,做工厂的,从来没有做过销售的,其中一个财务经理上来说了,他说哎呀,不要说做过销售,我连东西都没有卖过,但是我今天确实体会到了销售人员在市场上有多么的辛苦。
做财务的卖的钱比这个做销售的卖得多,做工厂的销售团队,又比销售的卖得多。
我们马上开始进行了分析,去分析他们的过程,我们发现,原来做销售的人员,一拿到这个任务以后,挺高兴的。
这不是到我们这一块儿来了吗,不就是卖产品吗,我们天天都是在做这个工作,开始拿起电话,打给经销商问一,附近有多少个批发点,我们跟他们说一下,到时候促销的话,可以给什么什么便利。
然后就开始用这种方法来去做。
但是呢,做财务的从来没有经过销售人员,他不是这样,他就是靠热情,他看见每一家小店,他就走过去跟人家讲,我们正在做一个活动,这个产品非常好,你们是不是可以尝试一下用一下,他就靠非常勤快的,用热情,勤快的跑,拼命地跑,卖出很大很大的利润,都全部卖光了。
所以一分享起来,给我们的销售人员一个很大的震撼。
有时候当你做一个事情很长的时候,你会有一个固定的定势,你认为快速消费者一要做销售了,自然的话,就是促销活动。
给经销商什么好的利益,再去通过经销商,要去做一些什么东西,给过多大的折扣,你就完全用了一种固定的思维模式。
在这个时候,你认知的领域需要拓宽一点,有时候去用一些,他没有经历过的,他可能想法会很不同,这就在认识上面发生了变化,然后就会在行为上产生很大的变化。
行为是尝试,当你尝试的时候,会有正面的,也会有负面的。
所以它就会犯错误,你要允许犯错误,在2002年的时候,我看过一篇文章,是华为任正飞写的一篇文章,“华为的冬天”当时他们在深深的检讨自己的管理方法,任正飞说了一条,说我们这里有一些干部,他们总是名则保身,不想犯任何的错误,但是几年下来了以后,他们的绩效没有成长,没有发展,这样的干部得到重用。
而是那一种干部,他们尝试了,可能犯了一些错误,但是是品德上的错误,犯了错误,马上修正过来了,改了,人均绩效发生了改变,这种干部应该得到重视和提拔,这也印证了学习的层次。
你要让人们学习,产生绩效的改善,正面的结果,你要经历这样的过程的,允许人们犯一些错误。
我刚才讲到的是组织学习里面包括了培训与发展,企业文化与领导力,迟早的改善和知识的管理,其实说到一个培训,就是一个整个的过程。
一个输入和输出的过程,但是在这里,应该主要的是以输出为导向,在这里我们今天不在培训与发展上面讲太多的内容,只是告诉你这是组织学习里面非常重要的环节,但是这个环节的重要取决于培训需求分析,培训也有自己的一种系统,也有自己的一种体系,有自己完善的一种流程,这个不是我们今天所讲的主题,我们希望能够跟大家分享的,有两大块,一个是企业文化和领导力,一个是我们讲的知识管理,这是我们最重要的主题,所谓讲的领导力和企业文化,也就是说领导,在座的,如果你是营销总监,作为一个营销总监,你对你这个队伍有巨大的营销,你认为什么东西是重要的,对你所带的这个队伍有重大的影响。
如果你认为开放式的思维是非常重要的,你认为信任是非常重要的,你认为城市和正直是非常重要的,对于你所带的队伍就有很大的影响。
你就会看,这就是你的价值观,会影响到你所带的整个队伍的价值观,或者是领导团队的价值观,会影响整个队伍的价值观。
我们大部分是帮助跨国企业,我们做跨国企业的时候,我们做过可口可乐,宝洁,爱立信,安利,每一种跨国企业我们都会发现,他们有很清晰的价值观挂在墙上通常你会看见的是,这家公司会讲,我们这里是以人为本,开放式的沟通,创新,速度,相互尊重,挂在墙上的东西,是我们提炼出来,总结出来,是企业的创始人,和领导们觉得很重要的东西。
但是往往挂在墙上的东西,这么重要的东西,在我们实际运作的过程里面,就会出现很大很大的障碍。
我们的领导者,特别是我们带队伍的人,没有去把这个行为,完完整整的体现出来。
在这里的话,确实是有很多很多的例子,有很多企业强调的是各种各样的一个非常独创的一种文化。
我们在这些文化里面的话,核心价值观是整个文化的核心,非常重要的一种核心。
我们经历过一个企业,去看过这个企业,叫做戴尔电脑,戴尔电脑从迈克戴尔开始,他的核心价值一个是速度,什么东西都要快,它的库存可以比一般的行业里面减少好几倍,它的平均库存是非常低的。
怎么速度快?
他直接的直销,直接面对消费者,直接面对客户。
所以在他的企业的核心价值里面,他一定会有速度这各环节,在速度上直接就会影响到他整个企业运作了,还有很多这方面的例子。
所以我们看企业文化,首先看到的应该是我们自己注重的是什么,作为一个领导者,我内心强调,注重的是什么,我所重视的东西,我怎么把它沟通出来,讲解出来。
比方说讲信任,哪一个企业不讲诚信,现在大量的企业,都在大幅度的教育他们,特别是销售人员,跟他们讲诚信。
因为有时候你真是看不见,销售人员自己在市场里面运作,非常需要让销售人员能够对外有一种对市场的一种诚信,对内有自己对自己内部,对自己的诚信,和对这个企业的诚信。
但是诚信这个东西,不是什么东西你可以教的,也不是什么东西,你可以给予的,是要靠你每一个人,真真正正在内心里面,你重视了,你认可的。
你在你的价值观里面认同的,只有认同了,它才有可能会成为它真正表现出来的东西。
最近大家都看了孝庄历史,里面讲到在明朝有一位镇守边关的大将,他一直想打进中原,元冲焕成为他的绊脚石,突然有一天,黄太基收到一个密解驾归田了,非常高兴,这个时候,终于把我这个大的绊脚石给踢开了,他们就逐入中原,打到逼进京城了,崇祯皇帝继位,把元冲冠请回来了,让他跟他一起坐龙座,不断的赞扬他,称呼他,并且说,你应该为了我们明朝的你应该拿出一些贡献出来,希望你能镇守边关。
当时他说,为国家效力是我们的职责,我一定会尽我的力量,如果让我成就的话,我需要一样东西。
马上回应他,贤臣,无论你需要什么,多么珍贵的东西,我都会给你的。
他就说了一句,皇上,我要的这样东西,比任何东西都珍贵,我要的是信任。
所以当时崇祯皇帝听了以后,愣了一下,因为跟他原来我们所说的期望值完全不一样。
他以为他要什么样的官衔,什么样的金银财宝,崇祯皇帝说,我给你信任,你去吧,这个时候元冲焕是多谢皇恩,又去驻守汴京。
跟孝庄商量,你整天看三国,里面的曹操是怎么用的。
又去想办法让崇祯皇帝产生怀疑,这个时候,崇祯皇帝真的产生怀疑了,最后把元冲焕调回来了。
这个上面你又可以反思到,信任这个东西,是多么难给予,给予完了以后,又是多么的容易被毁掉。
所以我们要时时刻刻的不断的想,到底我的内心里面,我的核心价值观是什么,我需要用什么样的方式,来去带我的队伍,你的核心价值就很重要。
可能你要不断的展示出来,你肯给,不断加强,不断的思考。
所以核心价值是很重要的。
有了核心价值,你就可以扩散出一个有血有肉,实实在在的企业文化。
我们所讲的企业文化,可以从这两个方面来衡量。
一个方面是横坐标,一个讲的是稳定,一个讲的是灵活,纵坐标一个是讲外部,一个是讲内部。
在对外稳定性方面是红色的部分,它里面讲的是使命,就是企业里的一个使命,它里面讲的是远景。
远景有多大,你的企业能做多大。
我记得这也是我读中国经营报的时候,读到一个企业的名言。
我每个星期都读中国经营报,我是他的忠实的读者,他里面有很多的名言。
企业家能看多远,这个企业能走多远,企业家的胸怀有多大,这个企业能做多大,你看是不是说得很好。
所以我们讲远景红色这个部分,你对外会有一种稳定的作用,你会吸引很多有志之士,有才华的人,加入你这个团队,是因为你给他们描绘出了一个伟大的事业,伟大的远景。
在你们的手册上面有一家企业很值得称赞,附件厂富牛奶,它的老总陈学昆53岁了,98年才开始做牛奶,短短的几年时间里面,从无到有,可以把牛奶做的风风火火,非常大,几个亿。
陈老板是小学都没有毕业,他很虚心地学习,见到哪个专家都非常谦虚的说,我小学都没有毕业,我什么都不懂,你最好跟我说说,是怎么回事,他是长乐人,专门出偷渡的,他没有偷渡,他去了南平。
但是你别看他是书没有读多少,但是这个人的视野很远,它的远景很伟大,他什么东西都要做第一,它的思想决定了这个企业的命脉,他们现在投资是海奈尔,在那儿设厂,要从牛开始改变,要做奶牛超市,给牛做家谱,给牛做防疫病,跟防疫站联合,解决奶源的问题,给国家创造效力,很伟大的一些思想,你别看他小学没毕业,但是每当他说把的思想的时候,都会有莫大的吸引力,所以这也是文化。
你的远景,企业家的视野。
现在长富牛奶在打华南区市场,满街的巴士上面都有长富牛奶,最纯的纯牛奶,非常非常棒。
所以远景,红色的部分,你的目标,你的战略的意图越清晰,对于人才的吸引力就会越大,这也是一种文化。
然后你会看到黄色部分,对内的稳定性,讲的是我们的流程?
整个流程的设置,团队部门与部门之间相互的协调,相互的一种沟通,还有企业的一种核心价值观,人的一种认同度,都是讲黄色这个部分,这部分很重要,有了这些,有了严格的管理的流程,有了这样的系统的话,在这里才会对内会产生一种稳定,你彩绘有稳定的质量,好的产品给你的市场。
绿色部分讲的是所有左手边的讲的都是灵活性,你们做市场的最明白,市场是动态的,是变化的。
你今天做了这些事情,他明天就会变。
没有人能为明天做担保,所有的事情都在变。
如果你所看到的企业,你所带领的团队,要能够在这种变化的市场里面,去存活,去寻找到成功之道,去寻找到做好业绩的话,你必须要注意这种灵活性,要有灵活性。
灵活性对内的反应是什么呢?
能力的发展,这就要学习了,如果所有的东西都是在变,我们看到变化的东西多了,我每次到北京来,北京有一个人,是令我非常的佩服的,我今天早上在他们公司我还说,这个人是英雄。
就是大家所熟悉的刘晓明,有没有伊莱克斯来的人,1997年接下来伊莱克斯,当时只有六千多万的销售额,花了几年的时间,使得伊莱克斯在中国达到前所未有的状态,二十多个亿,净利润4.8个亿。
他做经销商的动作,市场的洞察力,就是这样的一个刘晓明的思想的反应,他讲亲情营销,跟经销商共创名牌,共享名牌,建立伙伴关系。
在这个过程里面,我们知道市场每天得是在发生着变化,我们的销售人员也应该做好这种变化的准备。
既然样样事情都发生了变化,那么什么东西是不变的,我们销售人员应该怎么办?
什么东西应该是不变的。
所以我们就要去思考,哪一些是永恒的,我们去抓,去注重那些永恒的东西,把它做好,做到位。
学习是不变的,不断的学习是不变的,所以在绿色的部分,讲到要灵活的话,要学会不断的培养人的能力,不断的在能力上面,团队导向,有一种团队的导向,还有什么呢?
授权,充分的授权。
这里所讲的授权,跟我们传统上面所讲的授权是两码事。
我们传统上的授权,在座有很多还是用很传统的授权,自上而下的授权,它是说,老板思考,下面的人执行任务。
所以从上到下,我上面在想,下面人在做,这叫自上而下的授权。
但是现在我们讲团队里面,要讲这种学习型的团队的话,更加注重的是自下而上的授权,对于你所带去的团队,更有创造能力,更有创新的能力,你让下面这些人,也有思考,他不仅仅是行动,同时也有思考,他又想,又做,所以他有思考。
这样的话,你可以产生一种创新,所以对内的灵活性在于你怎么让你的人,让你所在的队伍,不断的有新的主意,不断的能力在提升,不断的给他提供一种环境,让他去思考。
这样的话,你的团队的能力就会越大,对外我们所说的蓝色的这个部分,对外的这种灵活性的话,主要是一种适应性,市场是变化的。
你要学会主动的引进变化,因为有变化的时候,最需要的是领导力了,你对文化最大的挑战,就是对外要引进变化。
要以顾客为导向,你所有的流程的设计是以顾客导向来设计的,还要有组织学习。
所以有这四大块,再跟核心价值中间的部分结合起来的话,就会有一个比较完整的,实实在在的企业文化。
那么这个文化会帮助你去认清楚这个企业,认清楚会发展,你整个组织就会发展。
持续的发展,你可能会用不同的系统,不同的体系来去做持续的发展,有很多企业都会选择不同的系统来做。
比如说我们刚刚接触过的一个法国公司,他们专门做显象管生产的,叫汤姆逊显象管,他是一个传统