《不懂行销力如何当领导》完整版 彭小东导师 著 第十一章竞争力Word文档格式.docx

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在快速止血领域，云南白药无疑具有压倒性的优势，其不仅药理作用广泛，还能与其他中、西药配合应用，内服外敷、灌肠喷洒等都能取得较好的作用，如何将这一优势扩大，让其变为与邦迪竞争的优势，云南白药的行销力团队进行了深入的调研，力图找到竞争的突破口。

就在邦迪进入我国市场第8年之际，云南白药公司董事长、总裁王明辉终于找到了挑战邦迪的竞争策略，这个策略很有趣，简而言之就是往邦迪里加点云南白药，“云南白药创可贴”应运而生！

凭着云南白药百年传承的优质口碑和创可贴的广泛流行，云南白药创可贴一上市就受到了消费者的普遍青睐，一跃成为与邦迪平起平坐的“武林高手”，一度占据了市场份额的首位，成为越来越多消费者的首选。

随着在创可贴市场的突破，云南白药公司焕发出了新的能量，正是与邦迪的竞争，让这家百年老店意识到了危险与机遇，在严峻的市场环境中找到了前行的方向。

在这场竞争伊始，邦迪带给云南白药的无异于一次重创。

云南白药公司的产品结构非常单一，其在过去近乎一个世纪的时间内，主营收入基本上都来源于云南白药，在20世纪末云南白药发展缓慢，正是邦迪创可贴的强势入侵让云南白药认识到了变革创新的重要性，总裁王明辉积极对云南白药公司进行了产品、技术、品牌以及管理上的创新，云南白药创可贴也正是在这个时候被推上市场，并颠覆了创可贴市场的竞争格局。

云南白药的成功之道就是用邦迪的“方法”将自己的优势疗效最大化，这是从竞争对手处找到机会的典型案例。

竞争存在，说明市场存在，既然有市场，那么谁能胜出就看谁在行销中更有核心竞争力，谁能在竞争中找到更多的机会。

竞争是考验，也是最有利的行销机会。

经不住这种考验便只能出局，而如果企业能够在这种考验中找准自己的优势，从竞争对手或市场空缺中找到机会，便能有效建立和发展核心竞争力，完全有可能咸鱼翻身，甚至“平步青云”！

第2节战略上藐视敌人，战术上重视敌人

企业要生存就离不开竞争，而市场行销中的竞争都带有些战争的意味。

纵观企业在行销过程中的竞争，无论是价格战还是渠道战，总有企业在进攻，也总有些企业需要防守，正所谓“商场如战场”。

但是，在激烈的行销力战争中，不是你奋力进攻就能取得完全胜利，也不是你尽力防守就能扳回整个战局。

在这场战争中，最关键的字眼有两个：

战略和战术，这二者任何一方做得不到位都可能导致战争的失败。

什么是战略，什么是战术？

前者决定打哪，后者决定怎么打！

战略是全局性、纲领性的，而战术则是局部性、操作性的。

就市场行销而言，战略就是行销力的前期策划，而战术就是后期的产品、价格、渠道和促销等。

战略和战术贯穿于整个行销力过程，如何克敌制胜？

最重要的就是遵循伟大领袖毛泽东主席的战略战术思想：

战略上藐视敌人，战术上重视敌人。

杰·

亚伯拉罕曾经讲过一个经典的案例，论述的就是战略和战术的问题。

美国有两个企业老板甲和乙，他们所在的领域相同，在行销力方面，甲非常有优势，因为他写的广告文案颇有竞争力，而乙在这方面则并不突出，但他却是一个很好的“战略家”。

他们两家企业开发出了同类的产品——一克拉的钻石，毫无疑问存在着激烈的竞争关系，谁能取胜，就看行销力了。

产品一经面世，甲就充分调动自己所有的天分和才能推广产品，做出了颇有竞争力的文案。

在后期操作时，单独做一个广告的费用是39美元，广告总支出则为25000美元。

甲的广告行销很快就见了成效，其带来了38000美元的营业额，扣除全部成本之后，甲的利润约为6000美元。

甲的战略很简单，他希望通过广告尽快创造利润，没有策划其他的行销方案；

从战术上讲，他通过广告确实带来了收入，只不过并不多。

甲看到广告后期的收效甚微，随后就停止了广告投入，以期减少成本。

乙看到甲的战略之后，觉得市场上的机会还有很多，完全可以大做文章。

在精心调研的基础上，乙也写了一个广告文案，但与甲的文案比起来，还有一定的差距。

乙并没有气馁，同样信心十足地投入了25000美元，但这份投入同样收效甚微。

乙对甲的战略和战术进行了思考，他看到常规性的广告很难带来较大的收益，于是决定另辟蹊径改进战术。

对于乙的行为，甲只是嗤之以鼻，觉得这是成本上的巨大浪费。

随后，乙为产品设计出了漂亮的包装，并告知客户，他们的钻石密度较大，因此同样重量的钻石体积会小一些，更重要的是，他们为客户提供了更多的钻石——如果客户购买了一个较小的钻石，日后想换一个大的，只需将之前购买的退回，再补上差价即可。

凭着乙的高超战术，他获得的利润逾100多万美元。

由此，乙拥有了源源不断的客户，而甲的产品只是昙花一现，毫无疑问，在这次角力中，乙完胜。

乙从战略上藐视了敌人，敢于与敌人短兵相接，最终赢得了战争；

甲在战术了轻视了敌人，最后一败涂地。

很多时候，市场行销既是战略之间的角力，又是战术之间的竞争。

在战略上藐视敌人才能保持斗志，不因为高估敌人而影响士气，停滞不前；

而在战术上重视敌人才能在每一次具体的竞争中保持清醒的头脑，不至于因低估敌人而麻痹轻敌，毕其功于一役。

战略凌驾于战术之上，而战术则是战略的体现，不能将二者割裂开来，正如你要达成什么样的战略目标，要占领什么样的市场一定与你要采取什么样的措施去赢得客户密不可分。

所以，如果既定战略无法对敌人实现一击必杀，你完全可以通过改变策略和战术进行反击，以免沦为任人宰割的羔羊。

商业竞争是一场场没有硝烟的战争，赢得胜利的关键就是从战略或战术上压制你的竞争者，如此你才能脱颖而出，克敌制胜！

第3节熬过冬天，你就是“王”

无论是从白手起家开始创业，还是经营一家企业，很少有人能一帆风顺，困境和低谷都在所难免。

但是，正如一块铁，只有经过烈火焚烧和铁锤的击打才能成为锋利的刀剑，一家企业也只有经历过寒冬才能迎来柳暗花明的未来。

很多时候，坚持就是竞争力，熬过寒冬，你才能见识春日的美景。

小米的缔造者雷军现在可以说是炙手可热，不过，要说他的发家史，还得从金山的“冬天”开始。

金山的全称是金山软件股份有限公司，其早在1988年就创建了，如今已经有25年的历史。

我们都知道，如今的金山是一家上市公司，但说起上市的过程，雷军可以说是满腹心酸。

2007年10月9日，雷军给金山的1600名员工发了一封公开信，信中不乏这样被人称为“矫情”的话——“告别苦难深重的历史”，云云。

其实，雷军此话并非矫情。

早在2000年前，金山就开始为上市做准备，计划在2000年内在香港创业板上市，以失败告终；

随后，在2000年9月，金山锁定了内地创业板，无奈的是创业板未开；

2002年，金山又将目光投向内地主板，不料再次落马；

2004年，金山又试图到纳斯达克市场试水，之后便悄无声息……

也难怪，当时中国应用软件的市场非常小，有人戏称“前有微软，后有盗版”，金山可谓是“带着手镣脚铐跟别人比赛跑一万米”。

在前十几年内，腾讯、新浪、盛大等公司已经纷纷上市，而金山上市前的三年内联交所没有任何一家互联网公司上市，金山花的时间可以说比包括淘宝在内的其他公司多的多——在八年的时间内，花费大量精力准备上市，有钱不敢花，天天担心账面是否赢利。

直到2003年5月，金山花8000万孤注一掷——投入网络游戏，雷军像抓住救命稻草般集中若干骨干甚至技术总监开发网络游戏。

历时三个多月，金山终于打造出了第一款网络游戏“剑侠情缘”，雷军甚至亲自担任网游业务的总经理，那段时间，金山从司机到前台都被迫玩游戏。

游戏的效果很明显，《水浒Q传》、《石器时代》等网络游戏很快就为金山带来了大额收入，金山的营业额持续增长。

从软件到网游的转型真的成了金山的救命稻草，就在2006年8月，三家风投公司为金山投资7200万美元，金山搁浅的上市行动终于拨开云雾见月明。

2007年10月9日，金山终于成功在香港主板上市。

除了雷军和求伯君，金山持有股份的员工多达430人，金山的上市可以说创造出了最大的一个程序员富豪群。

尽管上市后的金山已不再是真正意义上的软件公司，但其历经长达19年的摸爬滚打、8年的精心筹备，终于度过冬季，成为了名副其实的“金山”。

金山成功上市后，雷军感叹道：

“女人最难的是生孩子，男人最难的是上市。

”的确如此，说句大白话，金山真的是没赶上好时候，历经8年才终得梦圆，“一个正常人都给折腾成神经分裂了”。

不过，尽管金山把短跑比赛跑成了长跑，但一切都是值得的，正如雷军在给员工的信上说的“以快乐轻盈的步伐开始新征程，翻开历史性的一页”。

19年的苦心经营，8年的艰苦“抗战”，金山终于熬过冬天，成为我国最领先的应用软件产品和服务供应商。

金山的这个案例发生在几年之前，却不断地激励着许多在竞争中陷入“冬天”的企业：

随着网络的兴旺发达，传统销售行业进入寒冬，传统门户网站也步入寒冬……

不过，不要等到企业进入冬天了才想起变革，对危机的前瞻性颇为重要。

正如华为在发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表的《华为的冬天》，“冬天”逐渐超越季节，成为了危机的代名词，这种警醒不仅适用于化为，更适用于整个行业。

马云曾经说过：

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分企业是死在明天晚上。

”做企业如此，打造企业核心竞争力的过程更是如此，行销力过程少不得坚持，只有流过血的手指才能弹出世间的绝唱，熬过冬天，你才能成为“王”！

第4节一直被模仿，从未被超越：

唯一性就是竞争力

“一直被模仿，但从未被超越”，这是可口可乐十分经典的一则广告语，不仅说出了可口可乐应对竞争者的信心，更是可口可乐在诞生百余年中都在验证的真理——可口可乐在激烈的市场竞争中确实是“一直被模仿，从未被超越”。

那么，可口可乐的竞争力来自何处？

说起可口可乐最强劲的竞争对手，毫无疑问是百事可乐，前者是市场领导者，后者是市场追随者。

从可乐的口味到产品的价格，从品牌的定位到广告的宣传，从企业文化到包装的变迁，甚至行销活动和明星代言，百事可乐可以说是亦步亦趋，一直紧紧跟随可口可乐的脚步，二者之间的竞争一度进入白热化阶段。

那么，百事可乐和可口可乐最后谁坐稳了行业老大的位置？

毫无疑问仍然是可口可乐。

因为，可口可乐所代表的美国文化是唯一的，可口可乐的口味也是唯一的。

可以说，可口可乐之所以“一直被模仿，从未被超越”，品牌和文化的唯一性功不可没。

在很大程度上，唯一性就是竞争力，在激烈的竞争中，很少有因模仿而取胜的行销案例。

但是，模仿一直以来都是很多企业在市场竞争中惯用的伎俩，近年来，模仿换了一个更时髦的称谓“山寨”。

如果说百事可乐是可口可乐最强劲的追随者，那看看我们市场上横空出世的追随者就知道可口可乐的火爆程度了，非常可乐、汾湟可乐等，“山寨”可乐数不胜数。

不仅仅是可乐，山寨手机、山寨春晚，甚至山寨人民币，各种山寨货层出不穷，我国绝对是一个“山寨大国”。

不追求唯一性，一味模仿跟风的现象屡见不鲜，这一点，从日益同质化的电视节目上也不难看出。

前几日，某卫视热播的一档亲子真人秀节目《爸爸去哪儿》引起了我的注意，看了2期觉得还不错，真心为这个节目的策划人员叫好。

因为，纵观各大卫视的电视节目，同质化过于严重，优秀的节目太少，但大量“作秀”的节目却不断地充斥着我们的眼球，而这档亲自真人秀节目让我看到了中国电视更多的方向和希望。

然而，当我得知这档节目是从韩国原版节目《爸爸！

我们去哪儿》引进版权时，充溢心中的方向和希望感顿时减了一半。

不过，这也的确非常符合我国电视节目普遍的做法。

2012年，同样是从外国引进版权的《中国好声音》红遍大江南北，各大卫视纷纷展开了“模仿战”和“引进版权战”，选秀节目一时间“遍地开花”，不论励志型的《中国达人秀》，还是寻找偶像的《中国梦想秀》，亦或是被许多人吐槽的《中国最强音》，或者是以和声为主的《最美和声》、歌手竞技节目《我是歌手》，相关统计表明，同期播出的同质化选秀节目多达12档！

在那段时间，各类选秀节目大行其道，不管观众爱不爱看，这些选秀节目都在不断地挑战着观众的审美力和耐心。

我并不是完全否定这些引进版权或者是模仿的节目，很多引进版权或者是跟风模仿的节目都获得了不错的收视效果，也不乏有本土化非常成功、甚至超越“老师”的节目，但从整体趋势来看，大多都落入了俗套，引起观众和网友的较大反感。

为什么《爸爸去哪儿》一经播出就引起好评如潮，因为在选秀节目同质化的大环境下，国内首档亲子真人秀节目可以说是先声夺人；

在众多引进版权的节目当中，《爸爸去哪儿》实现了成功地本土化，其吸收了原本节目的诸多长处，同时节目风格也较原版节目更“呆萌”，让人忍俊不禁，在国内众多电视节目中，独特性不言而喻。

不过，电视节目纷纷引进版权的做法也反映出我国电视节目普遍创造力不足的现状。

具有唯一性的电视节目太少，而引进版权和模仿无疑是很保险的做法，正如很多电视人说的“原创不如买版权，买版权不如模仿”，这就是我国电视行业乃至大多行业的“山寨”现状。

可是，作为一个行销人，我不禁想问：

“山寨”的出路在哪里？

饮料市场缺乏唯一性，众多的可乐竞争激烈，可是坐稳江山的仍然只有可口可乐与百事可乐，永远不是模仿者；

山寨的智能手机众多，可是山寨iphone永远也卖不出真iphone的价格；

山寨的肯德基麦当劳永远处于市场的边缘，真正能够笑到最后的也只有麦当劳和肯德基这对斗得难舍难分的“欢喜冤家”……

引进版权的电视节目做得得再成功，也摆脱不了模仿的痕迹；

百事可乐模仿得再好，也模仿不出可口可乐口味、包装、文化上的唯一；

山寨肯德基、麦当劳做得再好，也做不出同样的快餐理念和文化；

山寨的iphone做得再像，也做不出苹果产品独特的时尚内核……

缺乏唯一性的品牌，只会在竞争大潮中被淹没，没有独特的品牌永远也无法形成核心竞争力，更不用说赢得消费者的忠诚。

在网游江湖中，《魔兽世界》可以说是“一直被模仿，从未被超越”，因为，《魔兽世界》中的每一个种族、每一个地图、每一个BOSS，甚至很多小物件，都有可供考证的史料，厚重的内涵、宏大的构架、严谨的设计，它的独特早已经成为了一个符号，一个一个标志、甚至是一种信仰，试问，这样的竞争力模仿者如何能望其项背呢？

在我看来，模仿不如引进版权，引进版权不如原创。

一个企业或品牌靠模仿或山寨或许能在一时保持生命力，但不知创新、不打造特性的产品或品牌只能被超越，直至被市场竞争淘汰出局，而只有那些独辟蹊径、敢为人先，在行销力实施过程中不断积极探索的企业才能具备核心竞争力，才能不断成为他人模仿的对象而永不担心被超越！

第5节自己强大，方能赢得对手的尊重

很多企业在强大的对手面前除了逃避别无选择，也有很多企业为了击败竞争对手不择手段，甚至不惜通过诽谤对方而至对方与死地。

殊不知，只有增强自己的综合实力才能从根本上改变别人对自己的看法，赢得对手的尊重，而其他一切旁门左道只能是自取其辱。

在企业界，这样的案例屡见不鲜。

众所周知，金山公司和奇虎360在手机、网络安全领域是直接的竞争对手。

2012年2月2日，奇虎360的Apps包括360手机卫士等所有应用产品都从苹果iTunes上下架，很多网友将其戏称为“诛九族”。

作为竞争对手，金山公司随即在其网站上发布一篇文章，名为《刷排名、盗隐私，360遭遇苹果史上最大惩罚》。

这篇文章说道：

“据说360手机卫士、浏览器里有一些代码有窃取用户隐私的行为，360的云控制，你懂得。

然后被苹果美国总部抓了现行，迅速把360全部APP下架，要求马上整改。

这种‘诛九族’是APPStore平台史上最严重的处罚了。

”

虽然360应用被苹果下架是事实，但金山公司未经证实就撰写出这样的消息，并通过自己的安全产品向部分用户发出弹窗等多种途径进行传播，对奇虎360公司造成了较大的不良影响。

得知消息之后，奇虎360公司迅速发表声明，称“产品没有问题，请用户放心使用”。

实际上，在苹果将360应用下架的48小时内，奇虎360就接到苹果的正式回复，360产品将在未来48至72小时内重新上架到苹果的APP商店，不需任何修改。

2月8日凌晨，这一回复变成现实，谣言不攻自破。

同时，奇虎360认为金山等公司未经核实，擅自通过软件弹窗、微博等途径大量散布关于奇虎360涉嫌盗窃用户隐私的行为已构成对奇虎360公司产品的声誉和公司商誉的诋毁，一举将金山公司告上了法庭。

11月5日，法院对该案作出判决，认定金山关于“奇虎360窃取用户隐私”的言论属于商业诋毁，判决金山公司刊登道歉声明，并赔偿奇虎360人民币30万元，此不正当竞争案就此告一段落。

金山作为一家网络安全领域的公司，肩负为用户提供准确、客观信息的义务，然而，其不但没有履行这一义务，反而为了在竞争中占据有利地位而公然推动不实言论的传播，诽谤竞争对手，导致陷入不正当竞争的泥沼。

最后，这场闹剧以金山“输钱又输人”而告终，可谓是偷鸡不成蚀把米。

随着《反不正当竞争法》的完善，对企业不正当竞争行为的打击力度也在逐渐加强。

这给我们企业之间竞争的启示就是，追求利益最大化时应该将更多的精力放到提高自己的产品和服务上，尽量避免恶性竞争，否则很可能是“赔了夫人又折兵”。

腾讯QQ一度被认为是低端用户的产品，刚开始时，业内人士都觉得QQ毫无价值，甚至还有人调侃说“商业人士用MSN，小孩才用QQ”，这也成了QQ刚出台时的一种“风气”。

当时我就预言QQ会是中国互联网不可或缺的一个组成部分，果然，随着腾讯QQ用户的不断增加，QQ已经是即时聊天工具中当之无愧的大哥大。

新浪网刚诞生的时候名不见经传，而其强劲的对手则是高调出世的千龙新闻网，其是正儿八经传统媒体集团的产物，也得到了各大传统媒体的合法授权。

打个不恰当的比喻，如果新浪网是“穷二代”，那么千龙新闻网则是“官二代”，在千龙新闻网眼里，新浪网不具资源优势，注定没有竞争力，很快就会被终结。

然而，事实是，新浪在竞争中逐渐做大，新浪微博更是享誉天下，而千龙新闻网则沦为“链接农场”，成为用户眼中垃圾链接的来源。

这样的案例不胜枚举，太多的企业用自身的强大证明了自己的竞争力，太多的企业凭借着自己的优势竞争力赢得了对手的尊敬。

如果竞争是最有价值的生存模式，那么，强大自己则是在竞争中取胜最有效的途径。

不要抱怨对手给你的鄙夷，要想赢得对手的尊重，不妨先强大自己！

第6节企业保持行销核心竞争力的五大特征

在波诡云谲的商海中，如果说竞争是企业最有价值的生存模式，那么企业核心竞争力就是企业赖以生存和发展得关键性要素。

一个企业要想连续获得成功，就必须打造核心竞争力，它可以是有形的，如产品、技术等，也可以是无形的，如管理机制、特色的服务等。

但不管企业建立的是何种核心竞争力，都必须不断地巩固和更新。

那么，在企业的行销管理中，如何保持核心竞争力？

在我看来，企业必须具备如下五大特征：

1.主营业务领先

企业在主营业务上表现如何，这是核心竞争力的第一指标，试想，如果主营业务不领先，何谈核心竞争力？

只有在主营业务上比对手更占优势，才能在激烈的竞争中保持活力。

麦当劳是企业在建立和保持核心竞争力方面的典范，其在主营业务上的领先更是毫无疑问。

我们都知道，麦当劳不是快餐业的先行者，但在主营业务方面，无论是产品的多样化还是产品的广告和定价等方面，麦当劳都做到了极致，这些也毫无疑问成为了它的核心竞争力。

除此之外，麦当劳的特许权经营（按照麦当劳的经营方案，利润部分首先满足特许权经营者剩余部分再满足特许权所有者）策略更是使其在快餐行业的规模越做越大。

2.客户价值

企业保持核心竞争力的目的就是客户对我们产品的持续需求，如果企业的产品或服务能达成客户的终身价值，那企业的核心竞争力自然不容别的企业同日而语。

正如我在前面所说的购买钻石的案例。

当客户囊中羞涩的时候，他买给老婆的可能只是一颗很小的钻石，而当他的购买力提升的时候，由于商家的行销策略，他不会扔掉那颗小钻石，而是用其去换一颗更大的钻石。

如此不断循环往复，该客户就成为了该钻石商家的终身客户。

所以说，企业的核心竞争力要能满足客户的需求，更要能创造客户的需求。

3.个性化的服务

既然是核心竞争力，那就应该是独一无二的，是与竞争对手不同的，这才能称得上是核心竞争力。

所以，企业要保持核心竞争力就要特别注意为客户提供个性化的服务，很多时候，这比其他行销手段的效果要好得多。

举个简单的例子，同样是两家理发店，甲店总是根据客户的要求理发，客户让剪什么发型就剪什么发型；

而乙店则在询问客户意见的基础上结合客户的实际情况给其适当的建议，更好地保证发型的美观度。

如此两家店，你愿意去哪一家？

与甲相比，乙店就更注重个性化的服务，也就是结合客户的实际情况，为其量身打造产品和服务，这同样是在竞争中取胜的关键。

4.持续持久

很多企业在核心竞争力方面都存在这样的问题，那就是通过核心竞争力的建立获得一定行销力成果之后就很难保持，或者是核心竞争力左右摇摆，难以持续持久。

纵观我们身边耳熟能详的品牌，无一不是长久地保持自己的核心竞争力：

雀巢专注于味道，人头马专注于价格，百事可乐专注于“新一代”……

所以说，企业要想以核心竞争力获得持续成长，最好能够找到一种或几种核心能力，并将其最大化，如此才能将自己与竞争对手区别开来，强化自己在核心竞争力方面的优势地位。

5.难以模仿

尽管我说现在的市场上上寨无处不在，可是我们的企业总裁要知道，真正的核心竞争力应该是模仿不了的。

五星电器是全球领先的消费电子零售商百思买的全资子公司，在中国的家电零售连锁领域处于领先地位，它的顾客满意度一度高达97.8%，而其高满意度的关键就是近年来推行的“家电顾问模式”。

五星电器的家电顾问模式以顾客的满意度为目标，为消费者提供家电购买方面的帮助，提供成套家电的配比等服务。

这一模式在五星电器已经颇为成熟，引起了竞争者的关注，于是一些家电行业的同行商家开始效仿。

在五星电器看来，家电顾问需要企业系统的支持和和各方面的全力支持和配合，是一项系统工程，不是简单模仿就可以成功的。

更重要的是，家电顾问是