天津商业大学宝德学院论文初稿Word文档格式.docx
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摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：
摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。
摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。
摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。
对员工近适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
企业竞争说穿了是人才的竞争。
明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。
美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：
5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。
人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。
在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。
发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。
事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
1.2研究思路与框架
首先探究员工培顺的必要性与意义，以及现在国内中小企业的员工培训现状，其次根据实际来为佳昊公司设计员工培顺体系。
并以当前的市场大环境为背景，与其他成功的企业做对比，总结其成功的必要因素与可汲取的的经验，最后结合相关理论设计的员工培训体系并加以进行总结，找出其不足之处并对佳昊公司的未来进行展望.
1.3研究方法及创新点
本论文的研究方法主要是采用文献研究法，通过查阅中外文献、期刊，了解不同类型、规模的公司员工培训情况，对其成功之处进行总结，不足之处进行归纳，最后根据实际情况设计佳昊公司的员工培训体系。
1、企业员工培训相关理论综述
2.1培训管理体系的内涵
2.1.1培训的定义及主要内容
作为人力资源管理的一个重要领域，自上世纪中叶以来，培训在不仅在企业
界得到了广泛的关注，也在理论界开展了大量的研究。
不过，关于培训的定义，
各界尚存在不同的描述，至今仍未形成一个统一的定义。
综合国外文献，我们认
为培训的定义基本侧重于企业和员工两个不同层面。
1.基于企业观点的理论
美国学者霍尔认为，培训是一个获得效果的过程，在该过程中企业通过帮助
员工使其在当前或未来的工作上透过思想和行为去发展适当的习惯、技能、知识
和态度；
罗布·
斯波特认为，培训是一种投资；
乔治·
威斯特认为，培训的
实质是对学习过程的管理，即为保证员工和团体有效率的工作，对其工作、知
识、技能、观点加以提高和丰富的过程；
雷蒙德·
A·
诺伊认为，培训是指公
司有计划的实施有助于员工学习与工作相关的能力、知识、技能、创造工作的绩
效的行为的活动，是创造智力资本的一个途径。
2.基于员工观点的理论
麦克吉（2002）认为，培训是为了影响员工的行为使其对机构目标和任务
的达成作出一定贡献的一项便利员工学习的正常程序；
波哥特与桑顿（2003）认为，培训是一种为了帮助每个人发挥最高潜能从而达到最高效率，在工作中和课堂上使人员发生学习活动的收益行为；
著名的管理学者加里.德斯勒（1999）认为培训是给新员工或现有员工传授利于其完成本职工作所必须的基本技能的过程以强化员工责任感和献身精神、提升员工本工作所需的知识和技能为目的的传授活动。
3.两者兼顾的理论
安东尼·
M·
格兰特认为：
“培训是一个相互协作的、以解决问题为核心
的、面向结果的系统的过程，在这个过程中，培训人员帮助来自于普通人群中最
新人员培训手册个人提高工作绩效，增加人生经验，促进自我学习和个人成长”
；
罗伯特·
L马希斯（2000）认为，培训是企业与员工个人的共同投入，是人
们获得有助于促进实现企业目标和个人目标的技术或只是学习训练过程；
米尔克维奇和邦德鲁（2003）认为，培训是组织为了改进员工知识水平和技能、提高员工工作质量，而提供的有计划、有组织的教育学习活动，是一项通过改变员工现有的行为、知识和动机使得员工具备更加符合工作要求的个人特性的系统化工程，组织通过员工最大效能的发挥而实现其最终目标。
而英国官方培训委员会侧重于企业目的，定义培训为如下内容：
通过正式
的、有组织的或有指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作
要求相关的知识和技能的过程。
与国外的研究不同，国内学者更注重从整体上研究培训的内容，并逐步形成
了相对一致性的关于培训的定义，即认为培训是一个动态化过程，最终目的在于
推动员工接受、更新和巩固新知识和技能，实现员工工作态度的改进、个人能力
的提升和工作质量的提升。
因此，这一定义兼顾了企业的利益需求和员工的自我发展。
总之，培训的最终目标是要实现企业发展与员工个人发展的和谐统一。
2.1.2培训管理体系的概念及构成要素
培训管理体系有广义和狭义之分。
从广义上来讲，培训管理体系建立在培训基础上，是为保证培训工作顺利进行，以管理培训活动为目标的一个系统机制。
该体系包括主要分为培训需求分析、培训方案的制定、培训的实施、培训效果的评估等四个要素。
培训需求分析是指培训负责人结合公司发展战略，分析出相应的员工知识、
技能需求，以及通过访谈、问卷调查、绩效考核等措施发现员工工作的改进需求，从而确定培训内容以满足公司和员工的需要。
培训需求是培训管理的前提和
基础。
培训方案制定就是整个培训的策划，包括培训的目标确定、培训过程的安排、培训师的确定、培训场地、受训人员的安排、教材设备等的规划等等。
培训的实施，就是按照培训方案具体开展培训，与确定的培训师沟通，确定好培训的时间、培训内容，将受训员工的工作时间与培训时间协调好，组织受训员工在确定的时间确定的地点参加培训，并在培训过程中有效的管理受训人员。
培训实施管理是整个培训管理体系的核心内容。
培训效果评估，包括对培训过程中的组织者工作进行评估、对培训师的培训质量进行评估，对受训员工的培训效果进行评估。
因此，培训评估不仅是培训结束后的培训效果的评估，在制定培训决策、实施培训决策的过程中都必须贯穿评估。
培训效果评估的最终目的是使培训效果最大化。
柯克帕特里克（Kirkpatrick，D.L.）于1959年提出了在世界范围内广泛流行并加以应用的“柯克帕特里克模型”，简称“柯式模型”。
它至今仍然是国内外最著名、运用最广泛的模型。
而狭义上的培训管理体系仅仅指培训的实施管理体系。
该体系又包括培训课
程体系、培训讲师管理制度、培训组织/制度体系、培训保障支持体系等。
如不加特别说明，后文提及的培训管理体系均指广义下的概念。
2.2企业培训管理体系构建理论
目前，国内外对培训管理体系没有相对严格的定义，有关培训的理论有很多，但有关培训管理体系的理论相对较少或是基于培训提出的，所以比较混淆。
但有三种得到普遍认可的培训管理体系构建理论：
其一是基于学习型组织的培训管理体系构建理论；
其二是基于ISO10015标准的培训管理体系构建理论；
其三是基于结构化的培训管理体系构建理论。
2.2.1基于学习型组织的培训管理体系构建理论
美国著名的管理学教授彼得.圣吉通过对系统动力学、组织学习和创造原理
等相关领域的深入研究，第一次提出学习型组织的概念，于1990年创立的。
所
谓学习型组织，就是指组织中有一个积极向上、勤学好问的氛围、且每个组织成
员都时时怀着学习进步的心态，不断向周围先进员工、向优秀竞争对手学习知识
与技能，不断提高自己的能力；
同时将自己所学习到的知识与技能分享给公司里
的每个成员，让大家进一步吸收、整合相互的知识，并创造新的知识，最终促进
整个组织的快速进步。
培训中的学习型组织是指，培训中大家比学赶帮超、大家
把每一个培训当做一个学习的机会，虚心对待，认真学习、吸收培训师的知识，
并将培训知识共享给大家，促进共同的进步。
彼得.圣吉指出，因为世界变化太快。
企业环境的变化要求企业不能再像过去那样被动适应。
培训管理是学习型组织的典型特征之一，通过培训能使员工提
高工作技能、完善知识结构、增强工作能力，从而超越自我、改变心智模式、强化团队精神，推动企业不断发展。
在彼德·
圣吉之后，美国学者瓦特金斯和马席克在1992年提出了建立学习型组织的基本模型，根据以上模型，“学习型组织”的建立一般包含五个方面：
第一，不断学习；
第二，知识共享；
第三，团队学习；
第四，共同愿景；
第五，
目标结合-一个人与组织依存共生。
这种培训模型使培训活动从人力资源管理职
能的一个辅助环节上升到贯穿于整体经营目标的重要经营理念，使制定与实施培训战略提升到一个新的高度。
对不重视培训，学习水平低下的组织来说，学习型
组织是一种非常适用的模型，也因其操作性不强的问题，还需得到进一步的完善
与加强。
2.2.2基于ISO10015标准的培训管理体系构建理论
系统培训模型起源于20世纪60年代美国陆军的教学训练，其内容主要包
括培训政策的制定、培训需求、计划的确定、以及对计划的实施进行评估审核几
方面。
之后博伊代尔（Boydell）对该模式提出10步骤循环过程，将其简化为确定培训需求、计划和设计培训、培训的实施、评估效果的循环模式。
过程式培训管理体系的构建理论由国际标准化组织（ISO）于1999年发布
ISO10015，用以规范各企事业组织的培训国际标准。
根据培训的过程，分为培
训需求确定体系、培训方案规划体系、培训实施体系、培训结果评价体系。
2.2.3基于结构化的培训管理体系构建理论
国内学者石金涛等根据美国日裔学者韦廉大内的Z理论，他认为培训管理
体系包括培训管理、培训课程体系及培训实施体系。
其中培训管理体系包括企业
培训制度、培训政策、管理人员培训职责、培训信息反馈、培训评估体系、培训
费用管理、培训效果与职务升迁、培训与绩效考核、培训与薪资等内容形成的一
个有机整体。
2、佳昊建材公司的员工现状
3.1地理环境因素分析
佳昊建材公司位于河北省廊坊市大城县，该地区是北方最大的保温建材生产基地，这里存在着大量的同行业的公司，已经形成了较大的规模。
这也就决定了该地区需要大量的劳动力，这些劳动力来自全国各个地区，这些人员有着不同的地理文化背景，不同的生活工作习惯。
3.2员工构成
该公司属于中小型企业，并不具备完善的人力选拔任用体系。
并且车间生产工作主要依赖机械，对员工的职业水平和文化程度要求较低，这也就形成了一种特殊的员工体系。
员工中只有一小部分受过高等教育，其它的大部分都是务工人员，也就是通常意义上说的干体力活。
再有一个特别的情况就是，因为公司位于持有者家乡，所以公司中一部分人员与持有者是亲属关系。
这也给公司的人员管理带来了很大难度。
3.3其它因素
该公司属于生产制造业，属私人企业，规模不大，并且同地区同行业内竞争较激烈，这也就导致了公司内人员流动率较大，公司不能靠非物质因素留住人才，想要留住人才就要大大增加人力成本。
3、设计员工培训体系
4.1建立完善的培训体系
首先，要明确培训的目的，这是非常重要的。
只有明确了目的，才能具体的考虑培训的方式，效率及各方面的成本。
其次，选择合理的培训方式方法。
方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。
要根据员工的具体情况建立培训方式，提高培训效率。
基于提高培训效率的目的，要根据员工的教育背景、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。
同时，可以组建互助小组，使员工自发的自我培训和技能提升，分享专业技能与心得。
第三，培训必须长效化，不可搞突击，一蹴而就。
必须把长期的培训计划分为一个个小的步骤，规范培训流程，制定考核模式，加强培训执行力。
很多企业的培训工作形同虚设，导致培训流于形式，不能取得理想的培训效果，还造成员工对培训产生抵触情绪。
分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。
最后，培训效果的跟踪和反馈必不可少，总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。
4.2加强培训力量
培训师的好坏决定了培训的效果，所以培训机师的选择显得非常重要。
目前，市场上存在着大量的培训机构，但培训机构的选择必须根据公司员工的实际状况与公司培训的具体目的来选择。
最好的方式就是公司自己建立培训部门，这样培训师不仅适合公司的具体情况，同时大大减少了培训成本。
4.3建立员工培训激励机制
根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。
建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。
4、总结与展望
良好的员工培训制度不仅仅可以使员工在工作中大大提高工作效率，同时可以形成良好的公司面貌，这是一笔巨大的财富，这是公司在激烈竞争中的一大优势。
良好的公司面貌带来的不仅仅可以留住人才，更重要的是会起到口碑效应，可以吸引来更多的人才，逐渐想成企业文化，这是企业发展所必须具备的。
一个企业有了良好的员工培训制度之后，需要的是在保持的基础上进行优势扩大，可以将培训制度与晋升制度相结合，这样可以取得更大的成果。
希望佳昊建材集团可以达到这个目标，越发壮大。
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