华润集团65管理体系的探索与思考Word文档下载推荐.docx
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这一整体战略包括以下两点:
l）行业战略:
业务逐步聚焦于资源和消费品。
华润的现有业务大都与大众生活息息相关，如:
零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。
2）竞争战略:
主营行业要有竞争力和领导地位。
华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力，必须具有一定的行业地位。
华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。
比如:
华润雪花
啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头，连续三年实现全国销量第一。
华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。
华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。
2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大，并且业务关联度低，分子公司众多，出现了一系列的管理问题，其整合与管理困境主要表现有以下方面。
2.3.1多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司，机构层次重重叠叠。
例如很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。
2.3.2对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式，管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。
针对这些问题，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但效果都不是很明显①。
因此，到底是采用集权管理，还是分权管理，是采用战略规划型管理，还是采用战略控制型管理，或者财务控制型管理，这些问题都是在扩张中应该解决的问题。
2.3.3
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扮演什
集团公司与下属公司的管理功能定位不清晰在扩张过程中，集团公司与下属公司的职能定位是否清晰也是企业集团能否有序运转的关键因素之一。
集团公司和各子公司的职责是什么么角色?
拥有哪些权力?
这些问题都需要明确。
然而华润集团在产业扩张初期，对总部与子公司在职能足位上并没有进行清晰、可行、有效的界定。
比如，在投资决策上，各子公司是仅仅具有投资建议权，还是拥有投资决定权，子公司到底是利润中心，还是投资中，自，子公司是否具有跨行业经营的权力。
而集团公司与子公司核心管理功能如何定位又直接影响集团的组织架构设计和业务流程，这些是扩张中应该考虑的主要问题之一。
因此，集团公司如何管理多元化业务，如何定位集团公司和分子公司的功能，如何根据集团战略构建一套适合自身产业扩张和组织特点的管理体系，如何在管控与放权之间寻求平衡是华润集团在多元化业务扩张过程中的主要困境。
4.华润集团65管理体系概况
华润集团6S管理体系的发展分为两个阶段，第一阶段为6S管理体系的
创建初期，时间为1999年至2003年，在这一阶段6S管理体系更多的表现为一种“财务管理体系”、“全面预算管理体系”。
第二阶段为2003年以后，华润集团对65管理体系进行了改良和完善，改良后的65管理体现更多的表现为一种“战略管理体系”。
4.165管理体系的创建与发展
4.1.1创建初期6s管理体系的内容与作用为了有效解决多元化产业扩张中的管理困境，华润集团于1999年创建了
6S管理体系，创建初期的6S管理体系是将多元化的业务及资产划分为责任单
位作为利润中心进行专业化管理并加以整合的一种体系，这一体系将业务编码体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系这六种管理体系有机的结合，以管理会计理论为基础，突破则务会计上的股权架构，以专业化管理为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
创建初期的
6S管理体系被定位于“财务管理系统”、“全面预算管理系统”。
其主要作用体现在以下方面。
（1）加强了集团公司对利润中心的财务控制
创建初期的6S管理体系本质上是一套则一务管理体系，使得利润中心的财
务管理高度透明。
通过6S预算信J自、和管理报表报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
根据管理报告制度和预算管理制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权上收到集团总部层面，同时二级公司还需要接受严格的内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。
（2）形成了有序的业务单元体系和实业型控股集团的管理架构
2000年1月6S体系正式实施之后，集团公司清理、合并了许多的子公司通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。
编码实施后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。
有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并了，例如华润水泥;
有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润零售。
华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
（3）解决了集团多元化和利润中心专业化的定位问题
6S管理体系解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。
通过6S管理体系，理顺了华润集团的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。
集团公司能够获得相对明晰和准确的管理信息、，管理决策从而更具针对性和有效性。
利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。
在此基础上逐渐形成了“集团多元化利润中心专业化”的整体战略。
4，1.2完善后的6S管理体系的基本内容
于、，妙注碗洲、。
、管班么某和于化润集团的多元化扩张起到了非常重要的作用，但并未过多的关注战略问题，更多的是运用这一体系对多元化业务进行归类管理‘。
为了适应战略管理的需要，华润于2003年对6S管理体系进行了改良和完善。
6S管理的完善是在原6S管理体系的基础上将战略管理作为主线贯穿于65管理体系的始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代业务编码体系，二是将平衡计分卡理念融合到6S管理体系中。
完善后的6S
管理体系的具体内容如下:
（1）业务战略体系
业务战略体系是在业务编码体系的基础__匕发展起来的，业务编码体系是
在专业化分工的基础上，将集团公司及属下公司按管理会计•的原则划分为多个行业相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的利润中心（称为二级利润中心或者利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
在业务编码体系下，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。
但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求己经远远不够了。
利润中心如何制定业务竞争战略，解决如何在既定的行业中获取更大的市场份额和持久的竞争优势，如何构建自身独特的商业模式，如何获取竞争优势并保持持久的核心竞争力，如何确定不同产业发展阶段采取的不同策略等问题，还包括满足什么样的消费者需求，在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品、提供什么样的服务等。
因此，利润中心必须分财务、客户、内部营运流程、学习与成长四个层面细化业务战略。
（2）全面预算体系
在确定了各利润中心的业务竞争战略后，需要通过全面预算体系进行分解，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
并且这种分解是为了保障战略执行，要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，由此实现从责任落实到业绩评价、业绩评价到业绩改进的联动效应。
如果没有全面预算，集团公司将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标,也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。
（3）管理报告体系
在预算体系的基础上，每个利润中心按集团统一规定的格式和内容编制管理报告。
管理报表是一个层次清晰内容直观和容易理解的内部报表，并且该报表不仅能反映集团公司需要了解的共性管理信息，而且也能够反映每一个业务单元自身的行业特点。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况以及其他关键的个性化指标，并附有公司分析。
每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团公司的管理报告，解决了管理会计信息传递的问题。
⑷内部审系
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专业化”的整体战略的组织结构，并且适合于6S管理体系的运行。
在管理功
能方面，需要对集团公司和利润中心的管理职责进行界定。
华润集团以本文第三章323所述的战略控制型管理模式为主，吸收战略计划型和财务控制型管理模式的优点，确定了集团公司与利润中心的管理原则和核心的管理功能，并划定了各自的管理权限。
4.2.1与65管理体系相适应的组织结构
建立6S管理体系的组织基础是整个6S管理体系得以实施的最重要的第
一步。
需要重新确定管理层级，重新对组织结构进行划分。
具体的划分方法是:
根据行业分布和集团公司的重点战略发展方向将集团多元化业务划分为若干个战略业务单元，在此基础上划分出若干一级利润中心，并考虑到现有的法人架构和管理体制。
根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为若干二级利润中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。
根据业务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点，以反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。
不同利润中心之间及利润中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。
所有战略业务单元都是一级利润中心或者可直接再划分为多个一级利润中心，但并非所有利润中心均为战略业务单元，利润中J自是否能成为战
略业务单元要视其业务性质是否符合集团公司的总体发展战略。
与6S管理体系相适应的组织结构，主要有以下一些特点：
第一，组织结
构不是根据法律表现形式进行划分的，任何一级利润中心应该具备独立完整的业务体系，独立制定业务发展战略，可以独立核算（或模拟独立核算）至
净利润或经营利润。
第二，不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业务由不同法人主体共同完成（如产、供、销各自为独立公司等），则应合并为一个利润中心；
一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分为两个或多个利润中心，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。
第三，一个大的利润中心内的业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设为:
工业一西药制剂、分销等，而不是：
西药制剂、分销。
第四，依附性公
司不作为独立利润中心。
如工业企业的具有独立法人资格的销售公司不宜作为利润点（属于工业的销售环节），应与工业公司合并为一个利润点；
但其
附带进行的代销业务则应作为独立的利润点（属分销业务）。
第五，综合性
公司一般不作为利润中心，直接对其下属有独立业务的企业划分成利润中心。
出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。
例如：
华润创业
有限公司属于华润集团内专业从事零售及消费品的战略业务单元，是一家在
香港上市的公司，同时也是一家综合性公司，因此在划分利润中心时，将其下属的华润雪花啤酒（中国）有限公司、华润零售（集团）有限公司、五丰行有限公司和华润饮料（控股）有限公司直接划为一级利润中心。
第六，利润中心通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。
利润中心的划分与考核评价等管理口径应保持一致或逐渐达成一致。
从华润集团对组织结构的划分来看，实际上是对本文3.2.2中所述的三种划分方式进行了有机融合，这种融合考虑了自身的管理需要，也符合公司的战略需要，并且这种融合也是有层次的，因此也更有效。
首先，公司根据行业特点和是否具有完整的业务体系，是否能独立制定业务发展战略等标准划分出战略业务单元，这一划分标准站在了战略的高度，有利于战略的制定、实施、监控。
这一划分标准是组织结构划分的主线，也是第一要素。
其次，在划分出战略业务单元基础上，按照业务细分和经营责任再进一步划分出多级利润中心和利润点，这是组织结构划分的辅线，是第二要素。
对利润中心的划分则既包括了对战略业务单元的进一步划分，也包括了集团内非战略经营单元的其他业务和资产。
利润中心可大可小，利润点可能只是某一公司中生产某一产品的部门，而一级利润中心可以视为在集团公司中经营某一行业所有业务的类似于次级控股公司的二级专业化企业集团。
在这一划分过程中并未以外在的法律表现形式作为主要的划分标准，仅仅只是把公司作为一项考虑因素，提出了使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致的设想。
4，2.2集团公司与利润中心的管理功能定位华润集团的“集团多元化，利润中心专业”的整体战略和利润中心的业务战略要能有效实施，明确集团公司和利润中心的管理定位是非常重要的关键因素。
（1）集团公司的管理功能华润集团作为多元化控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源，行使对战略业务单元和一级利润中心的统一管理权力。
集团的职责主要有以下几个方面:
第一，战略发展，根据利润中心建议确定各利润中心的发展速度、规模、方向;
第二，重要人事任免，决定主要利润中心总经理及领导成员的组成;
第三，负责制定会计政策和财务管理制度，负责重大资产的处置审批;
第四，负责投资决策，集团公司作为统一的投资中心，决定投资方向和投资规模，利润中心具有投资建议权而没有最终决策权;
第五，
审计职能，强调战略执行审计、
;
第七，协调内部资源，统一调负责企业形象，打造统一的企业
预算审批和业绩评价考核，审核和批准各公司上报的预算，考核各利润中心和高级经理人员的经营业绩和绩效;
第六，业绩真实性审计、法规和制度的遵循性审计度配置内部资源，加强战略协同性;
第八，形象，挖掘企业价值内涵。
并在批准的业务战略下和
（2）利润中心的管理功能利润中心的责任是确定自己的业务竞争战略，年度预算内行使充分的经营自主权，最重要目标是为集团贡献利润和现金流。
核心管理功能有以下几个方面:
第一，制定利润中心自身的发展战略，行使利润中心日常经营管理权;
第二，按照确定的利润中心管理模式（利润中心一般采用直线职能式的管理模式）进行管理，确定一级利润中心一般管
理人员及下级利润中心管理人员的组成;
第三，按照6S管理体系的要求和办
法审核下级利润中心的预算，并对下级利润中心进行评价考核;
第四，与专业化经营有关的充分的资金调动权。
4.365管理体系的核心理念及6个S之间的内在关系在许多稍具规模的企业中，一般都不会少于六项以上的管理制度体系，但为什么华润集团选用了这六项管理体系呢，这与6S管理体系的核心理念和内在的一体化和系统化相关。
6S管理体系的核心理念可以描述为:
是将华润集团的多元化业务与资产划分为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中，口业务战路的构遭、然实、监控、评价与考核的一整套管理体系。
6S管理体
系如图4.2所示是从战略开始的，涵盖战略制定、战略实施和战略评价与考核等整个战略管理过程。
其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略①。
65体系的应用能否成功，依靠的不仅是实施某一项制度，而是实施一体化和系统化的六个管理体系管理，形成系统组合优势。
如果各项制度缺乏相关性，那就失去了6S管理的功能，形不成一致性的协同管理，无法形成完整的管理体系，难以发挥整体效应。
许多企业的管理制度通常是孤立存在的，缺乏匹配性和一致性，甚至出现许多的不协调，形不成管理合力。
而6S管理系统不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个
紧密联接、环环相扣的管理链条。
下图②为集团公司通过6s管理体系管理流
程和系统支援构成了对利润中心的一体化的管理，这一闭环的6S管理体系正
是华润集团能够对利润中心实施有效管理的关键所在。
4.465管理体系的创新与特点
65管理体系所具有的独特优势对华润集团这样一个股权关系复杂的多元化大型集团公司来说，是较为有效的，下面这些特点是华润集团实施6S管理
体系成功的关键因素。
4.4.1以独特的组织结构作为管理控制的基础
由于华润集团独特的发展背景，导致了其股权关系复杂、业务多元化且非常庞杂无序。
其宠杂无序的多元化是其最大的短板，导致其战略不清晰，管理难度加大，交叉经营，风险增大。
因此，投资决策权的收回是其必然选择，收回以前的各控股二级子公司均是投资中心，按会计责任中心进行分类，收回投资决策权后，这些公司就变为了利润中心。
通过推行创新的利润中心管理模式，使得投资决策权高度集中，确保了多元化控股企业的专业化管理。
在现实中一般管理模式为以法人单位为管理对象，例如:
子公司甲、子公司
乙、子公司丙。
但华润集团创新管理模式是以利润中心为管理对象，如甲利润中心、乙利润中心、丙利润中心。
利润中心创新管理模式是以打破和淡化法人架构为基础的，按业务及相
关资产确立业务单元，划分利润中心，这是建立6S管理体系的组织基础。
由
集团公司管理法人企业创新成集团公司管理主要业务和资产。
由下属法人企业分别多元化管理创新成利润中心各自专业化管理。
这种创新促进了行业整合，推动了“集团多元化、利润中心专业化”战略的实施。
需要重点说明的是，华润集团的利润中心比传统责任会计中的利润中心的边界要大得多，他实际上就是一个专业化经营的二级控股集团公司，其与法人公司最大的区别在于没有投资决策权，只是在本行业内有投资的建议权，不能进行多元化经营，只能在本行业内发展。
4.4.2以战略管理作为6s管理体系的主线
管理体系应以战略为导向，要求所有的管理控制活动都要围绕集团公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。
但是现时期的我国许多企业集团缺乏有效的推动战略实现的管理机制。
一方面，许多的集团公司的各项经营管理活动和行为并不以战略为核心，战略变成了写在纸上、挂在嘴上、贴在墙上的一句空话，比如预算编制不以战略目标为依据，业绩评价不以战略目标实现为前提，业绩评价结果与管理者的奖金并未真正挂钩等现象。
另一方面缺乏执行力是不少企业的通病，也是许多企业战略失败的原因，同时不合理的评价导向也往往使企业偏离既定战略并追求短期行为。
6S管理体系是从业务战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密。
业务战略体系和全面丽誉一流系才口互结合构成了战略计划系统，它为战略实施及其控制提供了依据和前提。
管理报告体系和内部审计体系共同组成了信息与沟通子系统，管理报告主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，内部审计体系主要是为了保证信启、和评价结果的客观性和真实性。
业绩评价体系和经理人考核体系分别对应业绩评价和激励子系统，这两个系统对管理者战略执行的结果进行评价，并且将评价结果与管理者的激励相挂钩，为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力。
4.4.3平衡计分卡的综合运用全面运用平衡计分卡的综合理念，从财务、客户、流程和学习四个维度而不是一个财务维度出发制定、监控、实施战略，大大增加了战略成功的能性。
从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，65不仅关注最终的财务结果，还要关注直接带来财务结果的顾客满意的结果不仅关注结果，还要关注内部流程的过程，以
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