餐饮成本核算表Word格式文档下载.docx

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33酒店餐饮成本与价核算表附表

（一）部门:

______________总__________号编号:

菜名:

______________类________号规格:

民币.元名称单位用量净料单价成本金额备注类______________金额单位:

人

别主料配料调料原材料成本合计（元）售价（元）成本率（）毛利（元）加强日常核算，控制目标成本率。

酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。

日常成本核算的主要程序是:

1、厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午5，经厨师长审核后，报餐点以前，补货的必须在当天下午2点以前，由各厨房领班填制《市场物料申购单》饮部经理批准，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由餐饮部派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。

验收合格后填写《厨房原材料验收，每天营业终后加计《厨房原材料验收单》单》。

，填制《厨房原材料购入汇总表》，，由各厨房领班根据当天的需要填制《仓库领用单》2、厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等）报厨师长审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库，填报《餐饮原材料领用汇总表》领用单》。

3、每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存，由厨师长审核后进行汇总。

日报表》。

，填制《酒水进销存日报表》4、餐厅各吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》。

5、财务日审员根据夜审报表，填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》、、、6、成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》《餐饮优惠折扣日报表》《厨房原材料购入汇总日报表》《厨、、房原材料领用汇总日报表》《厨房原材料盘存日报表》《餐饮吧台酒水进销存日报表》汇总计算填制《餐，于第二天上午9点以前上报财务部经理、餐饮经理及厨师长。

做好成本分析，堵塞浪费饮成本日报表》现象。

成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各

类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。

如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。

如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。

如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。

如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。

同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。

每周写出餐饮成本分析报告。

每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨师长、厨房领班、收货员、成本核算员、餐饮经理、财务经理参加。

汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方。

对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。

防止厨师配人情菜，真正做到货真价实。

同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益，要做好餐饮成本的控制和核算，必须建立一套完善的考核和奖罚制度。

饮食成本核算的方法，一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本。

核算期一般每月计算一次，具体计算方法为:

如果厨房领用的原材料当月用完而无剩余，领用的原材料金额就是当月产品的成本。

如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当月实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。

其计算公式是:

本月耗用原材料成本厨房原料月初结存额本月领用额-月末盘存额。

某点心房进行本月原料消耗的月末盘存，其结果剩余580元原料成本。

已知此点心房本月共领用原料成本2600元，上月末结存罐头等原料成本460元，问此点心房本月实际消耗原料成本为多少元解:

实际耗料成本上月结存额本月领用额-月末结余额4602600-5802480（元）答:

此点心房本月实际消耗原料成本为2480元。

饮食服务业的成本的确简单，大致有以下几例公式:

本期耗用原料成本,期初原材料，本期购进原料—期末结存原料）成本价进货价,（出成品率,投料标准（数量）毛利率,（销售价格—原料成本）,销售价格,,,,,销售价格,原料成本,（,,毛利率）销售价格,原料成本，毛利额或销售价格,原料成本,（,，加成率）或销售价格,原料成本，加成额加成率,毛利率,（,,毛利率）毛利率,加成率,（,，加成率）原料价值,毛料价值,（次料数量,单价，下脚数量,单价）净料数量,毛料数量,次料数量,下脚数量净料单价,净料价值,净料数量餐饮业成本一般采用“倒挤成本”的方法核算。

2、购买蔬菜、调料等制作间的用品，根据票据及验收单入账借:

原材料贷:

现金（或银行存款）3、根据制作间领料出库单入账借:

营业成本贷:

原材料4、月底将制作间剩余材料盘点，根据盘点表入账借:

营业成本（红字）贷:

原材料（红字）5、结转成本（营业成本本月实际发生数-月末盘点数）借:

本年利润贷:

营业成本。

6、下月初，将上月盘点表剩余材料记入下月帐中（上月盘点红字金额数）借:

原材料回答人的补充2009-08-1908:

03.根据目标销售市场，确定目标成本率根据餐厅所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的目标销售市场，然后按消费者的特点，确定餐饮目标分类成本率和综合成本率。

例如目标销售市场是高档客人，其综合成本率应控制在30,40之间，确定的目标销售市场是中档或低档客人，其综合成本率应控制在40,60之间。

2.加强日常核算，控制目标成本率酒

店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。

（1）厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天，经厨师长审核后，交采购员按照要求下午，补货的必须在当天中午以前，由厨房填制《市场物料申购单》组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由餐饮部派厨师监督验收质量，如有不符，每天营业终后加计《收货单》合要求，必须当天提出退货或补货。

验收合格后填写《收货单》，填制《厨。

房原材料购入汇总表》

（2）厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房根据当天的需要填制《仓库领用，单》报厨师长审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓，填报《餐饮原材料领用汇总表》库领用单》。

（3）每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材，由厨师长审核后进行汇总。

料盘存日报表》，填制《酒水进销存日4）餐厅各吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》。

（

报表》，填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报（5）财务日审员（各公司岗位设置可能不同）。

表》（6）成本核算员根据、《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《厨房原材料购入汇总日报表》、、《厨房原材料领用汇总日报表》《厨房原材料盘存日报表》《餐饮吧台酒水进销存日报表》汇总计算填制，于第二天上午9点以前上报财务部经理、餐厅经理、及厨师长。

《餐饮成本日报表》3.做好成本分析，堵塞浪费现象成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。

每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨师长、成本核算员、餐饮经理、财务经理参加。

同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益。

一、酒店在成本控制中存在的不足1（财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。

目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监或财务经理在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。

另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监或财务部管理，财务总监或财务部就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2（缺乏完善、严谨的成本控制体系。

从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本

控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

3（没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。

比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

4（设备陈旧老化，能源消耗大。

有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，夷茉聪拇蟆?

璞肝薹迅摺?

二、酒店加强成本控制的有效对策1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。

酒店行业的财务机构设置一般有两种:

一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成;

另一种是将采购单独作为一个部门管理。

笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。

财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处:

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。

财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。

其优点有:

?

有利于酒店采购成本的控制。

采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

有利于调控餐饮成本率。

餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”。

这样比较规范，避免了收银员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2（制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。

只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。

制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。

预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。

例如x酒店，每年初由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。

每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部

门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3（强化内部控制，加大监督检查力度。

1加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。

首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。

例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。

采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监或财务经理稽核。

采购过程中要做到不相容职务相分离:

采购单由经营部门或使用部门提出。

采购部门负责实施。

采购人

付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应员不得同时担任货物验收人员。

商和索价业务。

货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

?

审核付款人与付款人职务分离。

2加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。

餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐

48,之间。

按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都饮成本率定在45,一

必须有一份标准的成本核算单。

制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。

这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。

有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。

厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。

月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

3加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。

如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20,以上，远远高于同类酒店的能耗标准10,。

这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。

一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。

二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

例如:

对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间;

定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间;

根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。

凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。

4加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长

久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。

比如x酒店。

由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。

这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如:

将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小.