组织与创新培训辅导提纲.docx

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组织与创新培训辅导提纲

组织与创新（提纲）

上篇：

管理中人的组织

——组织理论及其应用

“组织化社会”工作组织

引例萨腾汽车公司

一、组织概念

二、有效组织

三、组织形式

四、组织设计

下篇：

转型与创新

——组织变革与发展

引例美国运通公司

一、概念

辨析/内容

二、模式

过程/方式

三、措施

分类/技法

四、策略

探讨/运用

五、前瞻

发展趋势/新型组织

上篇

管理中人的组织

——组织理论及其应用

“组织化社会”工作组织

引例萨腾汽车公司

一、组织概念

二、有效组织

三、组织形式

四、组织设计

一、组织概念

享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：

“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。

”

组织的定义：

组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。

其实质是特殊的人际关系。

组织三特征

既定目标

即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

既定分工

即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。

既定秩序

即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。

组织结构

涉及以下基本关系：

（1）层次与跨度

（2）分化与整合

（3）直线与职能

（4）集权与分权

（5）责任与权限

（6）刚性与弹性

运行机制

（1）决策与执行

（2）协调与控制

（3）制约与激励

（4）维持与创新

二、有效组织

（一）思路

有效组织

（有效=效能×效率）

整体功能

静态结构动态运行

（载体）（机制）

1、有效

“管理即求效。

”（彼得德鲁克）

有效=效能×效率

启示：

“不但求做好，首先求做对。

”

组织的目标或目的

它与主要受益人的需求联系吗？

相联系不相联系

具有效能不具有效能

目标以最低代价实现的吗？

目标以最低代价实现的吗？

是否

是否

高效率低效率

高效率低效率

效能与效率的关系

2、整体功能

系统的整体功能取决于结构而非要素。

木桶原理

启示：

“和的最优大于最优的和。

”

3、组织与环境

组织作为开放系统，受制于环境

有效组织能动地适应环境

环境不确定性评估

不确定环境下的组织设计

简单复杂

环境的变化

稳

定

静

态

（I）低不确定性

1、外部环境要素少且相似

2、要素维持相同或慢慢变化

例如：

汽水生产者、食品加工商。

（II）低—中度不确定性

1、大量的外部环境要素且不相似

2、要素维持不变或慢慢变化

例如：

大学、家庭用具生产商、化学公

司、保险公司。

不

稳

定

动

态

（III）高—中度不确定性

1、少量外部环境要素，且要素相似

2、要素常变化且不可预测

例如：

个人电脑、时装、音乐、工业、

玩具生产商。

（IV）高不确定性

1、大量外部环境要素，且要素不相似

2、要素常变化且不可预测

例如：

电子商、电讯商、航空公司。

启示

有效组织取决于：

（1）组织对外部环境的能动适应；

（2）组织及其成员的激励相容；

（3）内外互动的综合效应。

（二）特征

问题：

具有以下特征的企业有没有问题，为什么？

企业特征：

利润多产量高

质量好士气足

示例：

企业转型

环境

企业

资源和信息

三、组织形式

（一）企业组织的U型结构

U型结构（Unitarystructure）也称“一元结构”

U型结构可具体分为以下几种形式：

1、直线结构

直线结构（Linestructure）也称作“单线制”。

单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。

适用于小型企业或现场作业管理。

2、职能结构

职能结构（Functionalstructure）也称多线制。

多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。

纯粹的职能制在企业中较少使用。

3、直线职能制

直线职能制（Lineandfunctionsystem）的特点：

直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。

职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。

在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。

（二）企业组织的H型结构

H型结构（Holdingcompany,H-Form）即控股公司结构。

H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结构。

（三）企业组织的M型结构

M型结构（Multidivisionalstructure）亦称事业部门或多部门结构。

以集中指导下的分权管理为特征：

“集中政策，分散经营”。

企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。

适用于大型或特大型企业。

1、产品事业部结构（Productdivisionstructure）

只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要

从事生产。

2、多事业部结构（Multi-divisionstructure）

各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。

（四）企业组织的结构类型

1、矩阵结构

矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品

（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划—目标结构或矩阵组织结构。

2、超事业部结构

超事业部结构也称为执行部结构。

在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。

适用于已实行事业部制的特大型企业。

3、模拟分散管理结构

模拟分散结构是一种模拟的M型结构。

这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。

4、多维结构

多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。

这种组织结构主要包括三方面的管理系统：

A按产品划分的事业部，是产品利润中心；

B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；

C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。

适用于特大型企业集团、跨国公司。

四、组织设计

（一）思路

组织实际上是某种意义的“再组织”。

一个健全的组织必然要求动态的组织设计。

组织设计包括内部体制（作为内容）和结构形态（作为形式）的双重设计。

组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。

组织设计的着眼点在于确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置。

因事设人，适得其位；各尽所能，共扬所长。

要变“有人无事干，有事无人干”，为“人人有事干，事事有人干。

”

依据“目的——手段分析”方法论，如下思路：

[因事设人]

目标职能（或流程）

机构职务

职位人员

[因人设事]

（二）程序

1、组织目标

依据组织宗旨确定基本目标。

2、基本职能

达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。

3、职能分解

职能分解的细分和归类，体现相对集中。

由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。

4、目标分解

各职能部门、任务单位的具体目标。

组织目标体系化。

5、职务分析

——“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。

——“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。

6、管理控制

——目标导向；

——标准工作规程；

——采取纠正行动的程序。

以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。

（三）文件

其作用：

——显示组织结构；

——表明组织原则；

——开发组织资源；

——便于了解组织。

其形式：

（1）组织图

图示：

组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。

（2）组织手册

说明：

机构目标、权责关系、职务说明等。

（3）标准工作规程

规定：

职务示范、工作程序和方式、方法等。

下篇

转型与创新

——组织变革与发展

引例美国运通公司

一、概念

辨析/内容

二、模式

过程/方式

三、措施

分类/技法

四、策略

探讨/运用

五、前瞻

发展趋势/新型组织

一、概念

（一）辨析

有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。

组织变革（OrganizationChange,OC）

——狭义仅限正式结构的改变；

——广义还包括行为、技术等方面的改变。

组织发展（OrganizationDevelopment,OD）

——狭义指成员行为的改变；

——广义还包括结构、技术等方面的改变。

两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）

组织学习（OrganizationaILearning,OL）

组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及

两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动

地进行组织转型，实现组织绩效的提高。

组织转型（Organizationaltransformation,OT）

组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流

程化、团队化、网络化、虚拟化。

面向整个业务流程，体现集中与机动、

集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。

（二）内容

主要为三大方面的改革

（1）结构改革组织设计

（2）行为改革培训和激励

（3）技术改革技术进步

包括：

技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。

二、模式

变革的动因

环境、目标价值观、技术结构、社会心理因素、管理

调节因素

组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈

变革的后果

有利的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员衰退、利润下降）

输入中介变量输出

组织变革的系统模型

（一）过程

1、卢因模式

第一阶段：

解冻（unfreezing）

——创造变革的动力

机制1：

必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；

机制2：

这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；

机制3：

通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。

第二阶段：

变革（changing）

——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。

机制1：

对角色模型的认同。

即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的

最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己

形成新态度或新行为的榜样；

机制2：

从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出

有关自己特殊问题的信息。

第三阶段：

再冻结（refreezing）

——稳定变革

机制1：

让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。

成员

一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；

机制2：

让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态

度。

群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以

保持更持久些。

2、卡斯特模式

卡斯特把他的计划变革的过程分为五个步骤：

（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；

（2）感知问题：

承认变革的必要性

（3）辨