快速消费品营销渠道分析完成Word格式.docx
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快速消费品营销渠道管理分析
一、绪论
（一）选题背景
中国快速消费品市场的经销商目前面临典型的卖方市场向买方市场转变的情况在中国。
有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变，市场的变化、中国的经济体制改革，中国很多快速消费消费品经销商原来就是国营批发公司的员工他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。
近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。
但是外资的力量只在大城市体现的比较明显，他们最重要的是带来了营销观念和管理观念上的改变。
在一、二级市场、大型零售商，正在不断地吞食着经销商的经营区域，但是经销商的作用却不能完全被替代。
这是因为一是生产商无法做到渠道低端的物流，大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。
二是在三、四级市场甚至是农村市场、国际性，的影响是很微小的。
生产商尤其是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去，因为那样做的话渠道成本将非常高。
传统渠道在现在和将来，都将是三、四级以下市场的主流销售渠道，这是由中国的地理状况和经济发展状况所决定的。
快速消费品行业是中国市场化程度最高的行业。
（二）选题意义
1.理论意义
本文首先从我国快速消费品及其渠道特征入手，详细地分析了快速消费品产品现状、快速消费品营销渠道的发展、以及目前的渠道特征，试图揭示我国快速消费品行业营销渠道中存在的，会引发渠道冲突问题。
并针对我国快速消费品的现状问题冲突，提出优化我国快速消费品渠道的建议。
然后，从我国快速消费品行业营销渠道冲突的根源出发，探索决我国快速消费品行业营销渠道冲突的可行性方法及对策，从而最大限度地淡化冲突，提高企业的营销渠道绩效。
研究的意义在于:
研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，对我国社会在快速转型期企业的发展有积极的意义。
研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，有助于疏通渠道，增强企业活力，促进我国市场经济的进一步发展。
研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，有助于促进我国快速消费品行业的发展，以便于更好地应对国际竞争。
2.现实意义
快速消费品的战略性渠道建设理论是指导快速消费品行业真正实现“渠道领先”、“渠道出效益”的重要指导思想，它是一项看似高层次却更贴近营销一线的营销课题。
通过对本论题的研究，试图通过本论题的研究分析，打破与分销商之间利差设计的资源分配不合理现状，改变渠道效率严重低下的问题。
改变渠道管理人员充当“临时谈判与周旋专家”哪儿出现问题往哪赶，不能从根本上解决渠道建设中出现的各种问题，同样类型的问题在不同区域市场一再出现，渠道人员疲于应付，只好以高额返利政策来作为对经销商的赔偿的现状。
分销商永远也填不饱，他们不是致力于解决问题而是致力于制造问题以作为向制造商索取“政策”的砝码；
最后导致企业被经销商拖垮。
这是中国多数缺少战略性渠道建设的快速消费品企业最终走向覆灭的原因。
本文试图从战略的高度对中国快速消费品渠道建设中的价格政策、推广政策以及品牌政策等各方面进行规范化论证，以期通过以渠道建设为突破口，帮助中国快速消费品企业成功地找到根本出路。
（三）国内外研究现状
1.国外研究现状
在国外理论研究方面主要有2009年斯特恩（LouisW.Stern）等在《销售与市场-渠道版》（第10版）一书中提出的营销渠道是各个相互依赖的渠道成员组成的系统，这个系统各成员之间的利益分配主要是为求得生存，因此企业必须适应变化的环境，及时调整自己的职能与组织机构，从而出现整个渠道系统的改变。
2001年劳伦斯.G.弗里德曼与蒂莫西.R·
弗瑞在《创建销售渠道优势》一书中认为，决定分销组合方式的基本因素有三个:
顾客的需求、产品复杂程度及渠道成员利润，因此企业渠道建设必须在满足顾客需要的前提下实现渠道成员利润最大化。
罗森布罗姆（Rosenbloom）和科特勒（P·
Kotler）等认为影响分销渠道形成的最主要变量有:
市场、产品、企业、中间商、行为和外部环境。
因此企业的渠道建设方案必须根据企业所处行业、市场环境和产品特性来制定。
2.国内研究现状
在国内理论界有关分销渠道方面的著作主要有卜妙金的《分销渠道管理》《分销渠道决策与管理》、陈永炬的《中国通路行销》、陈渊的《销售渠道新模式》等，这些著作中的理论观点和研究方法大都来自于斯特恩《市场营销渠道》、科特勒《营销管理》、罗森布罗姆《分销渠道》等欧美学派。
考虑到中国市场特殊性和行业差异性的研究比较少，因此大多对中国市场不具有普遍指导意义。
在中国营销实战方面关于渠道建设的观点主要有2010年谭长春在《企业渠道拓展规划路径》中提出的通过价值链的钢化来进行渠道管理；
2007年魏庆针对渠道中窜货问题提出种种解决方案以及2009年林佑刚、施炜在《未来营销渠道的变革》中对渠道模式选择理论与实践的探讨等。
主要观点有：
2005年陈春花在专著《经济发展与价值选择》提出的基于价值分享的伙伴关系渠道发展观。
她认为企业应该建立价值链体系，制造商与经销商应该建立共同愿景并为此努力，达成渠道网络成员的生存共识，获得长久成功而非短期效益。
屈云波先生认为快速消费品的渠道建设应是厂商一体化联盟，将大量营销资源分配于广告等其他营销职能，最终进入“无分销时代”。
刘卫华认为快速消费品的渠道建设应着力于扁平化运营模式，增加渠道拉力，形成良性循环。
刘永炬认为快速消费品的渠道建设应该引导和推动区域市场消费者行为习惯的改变和需求的产生，进而形成强劲的市场攻击和市场渗透等等。
以上种种观点多是从快速消费品渠道建设的某一方面或单一站在制造商或分销商的角度去分析“双赢”，或是从总体上抽象分析渠道建设的发展趋势或是仅从快速消费品渠道模式的选择和区域市场的开拓上进行研究。
从战略的高度对中国快速消费品的不同阶段、行业渠道特色、价格、品牌、推广政策等方面进行全方位、全局性研究的理论和实践尚属空白。
3.研究方法
实践相结合的方法，充分运用了文献查阅法、访谈法、问卷调查等多种统计方法对相关信息的收集合整理，分析快速消费品现状及特征，着重研究该行业在渠道建设及策略所存在的劣势与存在的问题，探析符合快速消费品的销渠道模式及营销渠道的控制和管理。
4.研究内容
文章分为四部分。
第一部分绪论，归纳了全文，与交待了本文的写作目的与背景，第二部分对全文中涉及到的理论概念、宏观环境、特殊要求以及论题研究的基本着力点进行了论述，为第三部分论及的实践性较强操作策略的实施奠定了基础。
第三部以快速消费品渠道建设的不同发展阶段为主线，从战略的高度对快速消费品渠道建设的重点、可能出现的问题以及预防和解决办法进行了论述。
在第四部分中，主要是就快速消费品渠道建设全程中的价格政策、推广政策、品牌政策进行了综合。
二、快速消费品的现状
（一）快速消费品现状
国际金融危机的爆发，从2009年的下半年起对国内市场的影响明显。
尤其的消费品行业，原副材料的暴涨，市场竞争的加剧以及企业利润不断被稀释；
让众多的企业感觉到：
“今年的冬天特别冷”。
2010年快速消费品的市场形势非常不容乐观。
国内通货膨胀的加剧，房地产及生活必需品大幅度的涨价，将在消费者心种引起恐慌效应。
因对未来信心的不足，这种恐慌被无限放大。
导致普通百姓消费能力的下降。
普通消费者手中可支配资源的减少，会导致购买力的下降。
同时在2010年国际市场尚处于休克期。
2009年，快速消费品市场受到食品品类的严重影响，其中液态奶在三聚氰胺事件后的一路衰退以及食用油价格下调都对整个市场的发展造成拖累。
但与此同时，消费升级弥补了由销售量下降而引起的损失。
对外出口的增长量较为缓慢，国内市场的产能过剩现象越发严重。
2009中国快速消费品高层年会发布的一项调查结果显示（图1），尽管受经济增速放缓影响，但国内快速消费品行业增速稳定。
图1中国快速消费品现状
资料来源：
2009年中国消费者指数研究
企业销售额同比实现增长。
实现增长的企业中，53%的企业销售增幅为20%至50%。
据分析，这些企业的销售增长主要依靠新产品的推出和大力开拓市场。
开拓市场主要包括专卖店的兴起、渠道的覆盖度增加，以及二三线市场的拓展。
在食品品类中，消费者对“健康”、“高端”产品的欢迎程度越来越高。
KantarWorldpanel中国消费者指数研究最新购买数据显示：
在2009年，全国果汁、即饮茶的市场规模分别增长19%和15%；
相反，碳酸饮料产品在销售额上表现均不如08年。
同时，备受大家关注的液态奶市场，所幸在经过连续一年的衰退后，在09年年底有所恢复，增长趋势是否能够继续，2010年值得关注。
与食品品类相比，日化品类在2009年呈现“稳中有升”的态势，市场规模增长9%。
大部分品类持续增长，其中洗衣液、沐浴液等品类市场扩张态势强劲。
（二）快速消费品渠道现状
现代零售业态（包括大卖场、超市、小型超市和便利店）的扩张在很大程度上推动了快速消费品的迅猛增长。
2008年中国连锁经营协会公布了中国快速消费品连锁百强榜。
以华润万家为首，销售额和店铺数分别为334亿多元、2698家。
华润万家、沃尔玛、新一佳和好又多跻身全国前十强，分别位列第4、6、9和10位。
而东莞市喜洋洋便利店有限公司则成为“黑马”，其销售和店铺增长幅度均达到90%，全球领先的市场研究公司AC尼尔森（ACNie1Sen）2005年上海发布的《放眼中国市场》报告显示，30个快速消费品品类中，有21个品类超过半数的销售额来自于现代零售业态，显示了现代零售业态尤其是大卖场和超市的旺市状态。
以标准超市、大卖场和便利店为主要载体的现代商业，已经成为现代销售系统的主流。
国内整个零售市场的份额中，大型综合超市己经占到了一半以上，而且大型综合超市的总体市场份额中有23%为国外商业巨头所占有。
全球50家最大的零售商己有大半数进入国内市场。
以大型零售航母沃尔玛、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对大型综合超市的运营经验，抢抓发展大综合超市的利好时机，深入的进驻国内零售业。
国内商业企业针对外资商业的大举进攻，也加快了发展步伐，通过行业整合将市场做大，从兼并到加盟连锁，获取一切可能市场资源。
社区商业、便利店、主题超市如雨后春笋蓬勃发展。
国内零售市场，并不仅仅属于大超市、大卖场。
在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态，展开激烈竞争的之际，很多零售企业的目光指向了新的商机。
社区商业、生鲜超市、24小时便利店、主题用品超市等，正强劲分割国内零售业的市场份额。
城市住宅产业的发展势头迅猛，引进中小超市、便利店入住社区，为居民提供一体化、品牌化的零售服务成了日益强烈的行业需求。
北京市商委在《当前社区商业建设中的工作要点》中建议:
新建小区原则上以500米为半径，步行5至10分钟，建一个社区连锁便利店，每个社区至少要引入1至2家有实力的国内连锁企业区，并根据需求使便利店搭载餐饮、修理、洗衣等功能。
同时，各区县还要在政策上支持社区商业企业加盟、兼并、收购等方式，加快老店改造。
在上海，联华、华联、农工商、正章洗涤、华氏药房等品牌连锁企业都进入了社区，甚至联华0K网、富尔网络、梅林正广和等也把电话订购、网上购物的终端延伸到了社区。
社区居民走出家门甚至不出家门，就能获得称心如意的商品和服务。
三、快速消费品行业所面临的问题
（一）分销商难于管理
在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。
但是，随着时间的推移，国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。
此种厂家，总经销商、二级批发商、三级批发商、零售店、消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。
在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场。
在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场，而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。
因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响部分商业信誉好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应。
同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平从分销供应链中实际产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析。
在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重利益分配对生产供应商不利。
（二）窜货问题严重
窜货问题严重。
目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。
窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损还会影响生产商和渠道成员间的关系。
更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。
因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数，尽管有的企业通过严格划分区域，实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况。
但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。
（三）渠道冲突日益加剧
用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间，制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。
厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。
而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。
经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争，价格冲突日益激烈。
渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱。
如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位，而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。
在中国快速消费品行业的市场化程度最高，企业的操作规则高度同质化，渠道网络成员对企业的操作手段也最熟悉。
与之不对称的是中国快速消费品经销商市场操作素质低、不具备战略眼光和经营管理思想是普遍现象；
加之快速消费品经销权转移成本低，导致经销商普遍唯利是图，只强调短期效应、信用低下，无法按照企业的意愿操作市场，将企业的市场营销推广方案束之高阁或大打折扣，不按企业所计划的方式来经营市场；
砸价、窜货、套取企业的渠道政策、滥用促销物料甚至对市场进行掠夺性开发，不惜一切代价最大化当前利润。
这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。
归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下：
1.由于产品市场价格不明造成的冲突
由于快速消费品价格普遍不高，消费者购买频率高，产品的需求价格弹性大，因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。
如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格，使二批价格低于总经销价格，从而导致价格体系混乱。
对于这种类型的渠道冲突，企业一定要提前做好防范措施，在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行，一旦发现此种现象，从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。
这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。
2.由于市场区隔不明造成的相邻经销商的冲突
快速消费品市场运营到今天，大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。
但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。
对此企业应从两个方面加以防范和管理：
首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；
另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标，这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。
3.由于不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突
快速消费品是一种流动性很强的商品，采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。
如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突，具体表现为：
不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。
对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系，并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。
渠道冲突的表现形式多种多样，但总体而言主要由于上述原因所致。
究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。
企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间；
而经销商追求的是眼前利润的最大化。
从这种意义上来说，渠道冲突是不可避免的，营销人员此时必须善用心理学深究不同经销商内心最关心的核心利益点进行突破，从而在渠道冲突出现之前针对各经销商最关心的重点制定奖励或惩罚措施达到防范渠道冲突的目的。
从根本上讲，渠道冲突的防范必须从与经销商建立战略合作关系着手。
试想，一个与你共存共荣的利益体还会放弃共同的“双赢目标”来制造冲突吗？
四、优化快速消费品行业营销渠道的建议
（一）分销渠道管理
1.选择优秀的分销商
渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证，所以渠道成员的选择一定要慎重。
一般情况下，快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则：
目标市场原则。
快速消费品企业进行渠道建设，最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买，所以在选择渠道成员时，不应以公司产品性质为考虑的唯一因素，而应以消费者（潜在顾客）为前提，分析产品的目标市场（潜在顾客）以及他们的购买习惯与购物场所，以方便他们的购买为目的，使产品能以最快的速度，在最方便场合，满足消费者的需要。
传统上，罐头食品都是由食品店与杂货店经销，但台湾牛津食品公司除了通过上述两种商店经销外，更在各地渔港通过五金店销售。
因为企业通过调查发现，当地的五金店所销的虽是五金材料，但销售对象是渔民，他们是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔民来说，也是必需的补给品，通过五金店经销不仅能将产品推销给渔民，又方便渔民在同时同地一并解决渔船补给品的采购。
他们分析了消费者的购买习惯与购物场所，方便了消费者的购买，所以能大获全胜。
效率原则。
营销渠道的运行效率是指通过营销渠道的商品数量与该渠道的流通费用之比。
对快速消费品而言，竞争激烈，行业利润本来就不高，如果渠道运行效率低，成本上升必然会降低终端价格竞争优势，又或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情，两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力，所以在选择渠道成员时，一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。
营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”。
渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气，进而影响每一项工作的效率；
渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品，对产品的销售起着决定性作用，它不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流；
“商圈”是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量，商圈大小与其地理位置、信誉、实力（人员素质、仓储、运输能力、资金状况）等有关。
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用!
年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。
其成功的选择渠道成员，对其发展起了重要作用。
蒙牛在渠道成员选择上采用的原则就是选择具备一定的实力（资金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户.实践证明，它的选择是成功的。
综上所述，经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商是企业的首选。
只有这样，营销渠道效率才能提高，才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前，提高产品的竞争力。
2.渠道成员的激励
渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求，因此，对制造商而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励。
对渠道成员的激励方式分为直
升级会员 