管理者的角色Word文档格式.docx
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其他方面大量的研究也证实了Stogdill的结论。
对于理想领导者的定位
由于性格特征理论被人置疑，所以理论家们开始转向对理想领导者的定位。
流传最广的是McGregor的理论，他的理论认为，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。
更老更传统的方法就是所谓的X理论；
而一套较新的假说则是Y理论。
McGregor
企业中的人性面
X理论
Y理论
假设
员工是懒惰的，抗拒改变且需要持续的监督
员工是成熟的，希望改变并且希望为企业的成功作出自己的贡献
合适的管理方案
权威性、指导性的方法，同时和员工保持一定的社交距离
参与性、民主性的方法，并且创造条件让员工在工作中找到满足感
领导者对员工的认识决定了他的管理方法，并且最终决定了管理者的成败。
McGregor和有关思想家的理论激发了对工业民主化的大量实验，当时工业民主化在欧洲已经非常普及。
在一些国家（例如瑞典和德国）法律规定工会和工人参与管理。
其他基于参与的方法
一些主要理论家在50年代和60年代出现。
这里将谈两个主要人物。
Sutermelster的著作《Peopleandproductivity》指出了管理者可以在多于24个领域里采取措施提高员工的贡献。
这些领域分为两大类：
∙实际工作环境上的调整和组织结构上的调整
∙诸如奖励机制、管理者/员工交流过程、决策参与等程序
Likert发现了管理者一个很重要的职能：
它在不同组织层次之间起“连接点”的作用。
这样的领导者作为“促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。
实证研究并不完全支持McGregor，Sutermeister或Likert的观点。
但是，他们的理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。
敏感度培训
参与方法派生出敏感度或者T-group培训的发展。
ChrisArgus，WarrenBennis，EdgarSchein和其他在英格兰和美国培训实验室的培训师及员工通过随机的分组进行集中交流。
Bennis和Schein指出他们的基本目标如下：
“改变价值观使得人的因素和主观感受被认为是合理的，提高管理者的人际交往能力。
”
虽然有证据表明这种方法的确增强了对人际技能重要性的重视，但缺少证据说明这种方法有益于组织目标的达成。
管理方格
Blake和Mouton使用了一种领导能力培训方法，后来得到广泛应用。
基于在俄亥俄州的研究，他们着重于领导能力的两个方面:
∙对人的关心
∙对工作的关心
对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。
对工作的关心更加以任务为中心，反映了领导者让下属知道对其期望的程度。
管理方格将这两个方面结合在了一起。
虽然俄亥俄州的研究是描述性的，但Blake和Mouton以规范的方式创建了管理方格。
1-1贫乏型领导：
基本上是毫无领导
1-9乡村俱乐部型：
充分考虑人的需求，并创造了一个没有压力的工作环境
9-1以任务为中心的领导：
只强调产出，而对人漠不关心
9-9团队领导：
是一种最好的方式，既能得到高产出也能体现人的价值
5-5代表对人和生产的满意度都处于最低线
在不同的组织使用管理方格会得到不同的结果。
实验研究的结果却大相径庭。
管理方格方法的价值在于它的简单性。
同一简单化方法并不能适用于许多不同情境中。
情境理论
许多管理理论和模式都只适用于特定情境。
他们基本上都是管理策略，而非领导理论。
这当中最流行的要数PaulHersey和KenBlanchard在1969年撰写的《ManagementofOrganizationalBehavior》一书。
他们的模型建立在三个特性的相互影响上：
1.管理者做出的指导或引导的工作量（任务行为）
2.管理者提供的社会情感支持量（关系行为）
3.在履行特定任务或目标时员工的成熟度
管理者根据员工的成熟度调整工作指导量和情感支持量。
随着员工技能和经验的增加，以及他完成特定任务能力的增强，管理者的指导和关心将越来越少。
新的或者不可靠的员工经常被教导做什么——甚至是手把手的教。
有丰富经验和能力的员工通常被给予更多的授权，对他们只需要很少的指导。
Hersey和Blanchard的研究成果正在被越来越广泛地接受。
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什么是个人管理模型（IMM）？
个人管理模型是一个可视化的结构，能帮助你理解管理者所做的工作，以及特定管理者的某些个人特征是怎样使他们胜任这些工作的。
它能评价你的个人特征以及你将面临的情况。
在任何行业中，特别是庞大而多样化的行业，管理者要做很多不同的事情。
在这样一个高度复杂的组织中，很难确切定义管理者承担的核心和基本任务。
因此开发了个人管理模型（IMM），以帮助管理者明白他们在工作环境中的作用。
个人管理模型将帮助你明白你的任务和其他管理者有何相同和不同之处。
IMM的快速概览
所有的管理者都要为经营的结果负责。
他们主要通过他人达到这一目标。
管理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。
每个管理者都要面对稍显不同的条件因素，这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。
而每位管理者则拥有不同的个性、思维方式和能力等。
情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。
IMM的组成部分
目的：
是指希望得到的业务结果。
管理者要么被指定目标（例如行动计划），要么自己确定目标，且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。
个人特征:
管理者为达到这些目标而采取行动。
每位管理者都有自己独特的个人特征，这些特征将影响他的行为。
个人特征包括：
∙背景
∙技能
∙知识
∙思维方式
∙能力
∙个性
条件：
有些因素将帮助或者阻碍目标的实现。
在管理者和员工为达到目标而工作的过程中，这些因素将对他们产生影响。
例如：
∙时间
∙预算
∙员工
∙公司政策
∙业务流程，例如客户关系或者研发
∙组织
∙评价和管理系统
∙公司提供的产品和服务
∙诸如组织文化和内外环境等因素
领导、管理、执行
管理者在为达到业务目标而工作时，其作用可以概述如下：
∙领导
∙管理
∙执行
这就是说，管理者可能:
∙领导其他人，通过确定方向、给予鼓励和规范部分行为，
∙管理业务和人员，通过计划、组织、指导和控制工作行为，
∙以及在很多情况下他们自己做一些技术、专业或行政工作。
氛围:
员工对在此工作的感觉。
这包括直接影响他们完成工作的工作环境的特定方面。
在最理想的情况下，管理者努力建立高效率的工作氛围并对员工产生积极的影响。
经营结果：
管理者和员工的工作成果。
∙客户满意
∙产品销售一空
∙服务被认可
∙价值得到提升
个人管理模型为你提供一个简单的方法，将管理者的工作形象化。
举例：
个人管理模型提供了一种方法观察管理者怎样通过他人完成工作任务。
例如，新加坡的一个市场管理者没有得到她所需要的业务结果。
使用这个模型，她研究并发现她的目标建立以来条件已经发生了变化。
人员流动比预料的要多，导致了现有劳动力经验不足的情况。
于是她调整了角色以适应改变后的情况。
她可能要自己去做更多的市场工作。
她可能考虑自己作为老师或者榜样来培训经验较少的员工。
如果她没有这些技能，她可以指派其他人来充当这个角色。
无论她做什么决策，都是她在定义自己角色时所考虑的因素之间相互作用的结果。
在这个例子中，个人管理模型给了她一个简单方法来呈现她的工作。
也能帮助她看到她和其他管理者工作情况的相同之处和不同之处。
让我们详细考察一下你工作的组成部分。
任何专业人员、中层管理人员或高层管理人员的工作都是不同程度的领导、管理和执行的组合。
随着我们工作的层次和范围不同，每一种工作反映这3个角色的程度也不同。
如下面的组合所示：
这些图表明：
大体上，位于组织的层级越高，就越强调领导的角色，而更淡化实际“做”的角色。
但是，个人管理模型提醒我们，特定的工作条件和工作目标对管理者的三项重要管理职能的分配比例也有很大的影响。
具体来讲，这些职能可以如下所示进行分解：
1.领导个体——在日常的很多个关键时刻，在个人与团队面前展现出个人领导能力。
领导者资格越老，“玻璃鱼缸效应”越明显——无论是有意还是无意，CEO的每个动作都会被组织理解为有某种意义和目的。
对于中层管理者而言也是一样的，当然影响的范围将会更小。
类似的行为包括一对一的活动，比如辅导和许多正式和非正式的交流。
注：
玻璃鱼缸效应即让一部分学生组成讨论小组，其他人则围在谈论小组周围作为听众。
讨论小组实施轮换。
虽然比较费时，但玻璃鱼缸是融合大组讨论和小组讨论的优点的最好方式。
作为围圈式的一种变化，可以让学生呆在座位上，邀请其中几桌作为讨论着，其余人作为听众。
2.领导群体和组织
∙构想组织未来愿景，并且寻求对它的支持
∙维持开放的、双向的交流
∙对必须的组织变化做出承诺
∙在团队内外建立网络
∙支持一个健康的组织文化
∙为达到期望的商业成果调整战略
4.管理人员流程——保证下面描述的5项人员流程得到有效执行。
4.管理业务流程——管理员工按规定的程序和方式做事，对导致用户不满意且不盈利方案的业务流程提出挑战，管理财务，对要达到的业务成果进行必要的改进。
一个被普遍接受的观点是：
流程重组需要领导，但是一旦新流程开始运作，它们就需要被管理，包括实行持续的改进，和管理业务的盈亏状况。
5.完成特定的业务目标——独自或者以团队方式完成特定任务，达到业务目标。
这些任务中很多都只能由领导者本人完成，因此领导者必须平衡自己的各方面能力。
5项人员流程
关键人员管理子流程是：
人员流程
特定的子流程
平衡资源
招聘、面试、雇用、职位安排、签约、调动和解雇
雇佣员工
执行计划、安排搭档、,'
熟悉环境、评价多样性、工作和生活平衡计划
人才发展
开发计划、培训和指导
绩效评估
定期的评估、等级评定、绩效改进计划
奖励贡献
补助、奖金、赏识、提升
这5项人员流程的优点详述如下：
“平衡资源”
∙在商业计划中囊括一定层次的人力资源规划
∙基于工作需要适当地调配人员
∙明白何时在内部调整人员，何时动用外部资源，并运用恰当的策略和程序
∙体现出多样性
∙无论是兼职方式还是全职方式，保证招聘选择的最优平衡，同时反映多种需要
∙按计划进行职位发布，实施员工发展。
∙根据业务需求而平衡人员招聘和解雇，并保证灵敏性和判断的正确性
“雇佣人员”
∙调整员工的视野／职责／价值观／目标和部门的目标一致，明确目的和标准，并且确保员工绩效计划与公司的商业目标一致
∙让新员工快速适应他们的新工作环境。
∙创建满足员工多样化需求的工作环境，使他们能全身心投入工作
∙采取正确的步骤对待对员工的承诺或相应的争端
“人才发展”
∙对团队所需整体技能进行评估：
保证团队具备服务于客户的必须技能
∙支持团队成员的个人发展计划
∙为员工按计划进行培训而安排相应的培训活动
∙通过提升个人技能而建推动员工发展
“绩效评估”
∙保证部门内和部门之间的绩效评估公正公平
∙举办评审会议
∙明确所有责任和机会
“奖励贡献”
∙根据报酬标准，给员工以公平公正的报酬
∙开放地向员工交流和解释完整的薪酬规划
∙选择合适的奖励
∙征求团队同事的意见，明确谁应该得到奖励
∙充分利用各种正式和非正式的奖励
∙特别关注那些最缺乏经验、最有价值和最被低估的人，哪怕是一句真诚的“谢谢你”
管理的“经典”职能是什么?
自从HenriFayol首先开始研究管理以来，管理职能的研究就一直是组织管理学的基本课题。
它回答了这样一个问题，“为什么我们需要管理者？
”很多商学院通过让学生学习管理职能来开始管理的学习。
这种方法将管理分成6种职能：
∙计划
∙人事
∙指导
∙控制
1.计划
计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同的任务。
虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达到商业目标负责。
有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决定。
通常管理者的计划都是很有条理的。
一个典型的计划过程遵循以下几步：
1.诊断：
弄明白要解决的真正问题和挑战是什么
2.前提:
基于对环境的设想和情境条件
3.建立目的和目标
4.定义和评价各种行动的不同流程
5.选择“最好”的方案
6.制订关于预算、进度等的计划，并将其传达给员工
2.组织
管理者为员工组织工作场所。
他们是组织架构中的一部分。
他们也通过非正式途径施加影响以帮助决策。
管理者明确工作任务并指派给员工。
管理者也帮助建立和其他职能部门、团队以及管理者之间的关系。
这在复杂的大型组织内极其重要。
3.人事
人事包括招聘，雇佣，使用，评价，奖励和保留员工。
以任务为中心的管理者往往低估这个职能，认为这是人力资源部门的职责。
一些管理理论家将人事职能放在组织职能下。
人事在大多数公司中处于中心管理职能的地位。
特别是在竞争激烈的高技术市场，具有高技能的员工将对公司是“领跑者”还是“跟跑者”发生重大作用。
人力资源部门通常对人事活动提供支持。
4.指导
管理者可能具有不同的管理风格，但都有责任在部门成员之间划分工作任务，并且保证员工能用恰当的方式完成任务。
5.领导
管理者也是领导者。
他们激发员工的热情，鼓励成就和成长，并且让他们感觉自己是公司的一部分。
他们影响员工的态度和行为。
6.控制
控制的职能基本上是评价和监督，如果必要的话还要对员工的活动和工作过程进行纠正。
典型的控制机制就是财政预算。
很多流程对管理者的角色有明确规定。
例如，审核和签署差旅费和资产设备费用。
但是，管理者也有责任遵守法律、伦理甚至社会规范习惯和传统等。
在工作场所开一些社会无法接受的玩笑。
总结
理解管理者角色的方法经过了时间检验。
它在很多方面很有用：
∙增进你的管理知识
∙向员工解释你的角色和行动
常见问题
为什么有如此多关于“管理者角色”的讨论？
这些讨论的一些原因如下：
∙在大多数组织，管理者要和其他管理者、团队管理者、项目管理者或者其他人共同承担责任。
管理者和项目管理者角色之间的界限并不明显。
∙一些传统任务和管理职能。
—比如处理员工对福利问题的咨询
—委派一些员工，这些员工和职能部门诸如人力资源部门协同合作。
∙在学术界和商业圈存在着许多对“管理者”和“领导者”异同的争论。
∙很难精确定义在一个大型多样化公司的管理者角色。
在新加坡的市场管理者所做的工作和在达拉斯的产业管理者所做的工作可能是不同的。
有了项目管理者和团队管理者之后，管理者的作用会减弱吗？
其他的领导角色加入组织时，的确会这样。
某些情况下这些职位分担了管理者的一些职责。
但是，大多数管理者的主要职能和职责仍然没变。
现在如此多的头衔都带有“管理者”这个字眼，怎样确认谁是真正的管理者？
“真正的管理者”有员工向他们报告，并且管理者负责为这些员工付薪、计划、评估和提升其绩效。
其他头衔带有“管理者”字眼是为了表示他们的水平或者表明他们具有较大的责任。
哪些地方写明了作为管理者应该对哪些事情负责？
没有一个地方写明，这是因为管理者的职责随着职能、国家、组织和标准的不同而不同。
你所在的地方可能会有本地的手册可以查询。
作为管理者，我听说我有额外的法律责任。
这是真的吗？
是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律责任。
资源
BassandStogdill'
sHandbookofLeadership:
Theory,Research,andManagerialApplications，第三版，
作者：
BernardM.Bass和RalphM.Stogdill。
精装本，第三版，1216页，ISBN:
0029015006；
TheFreePress，1990年11月。
在15年里推出了两个版本，该手册对认真学习领导力的学生是必不可少的。
现在，是它的第三版，Bass介绍了10多年来在最新理论和领导力模型上的新发现。
提供了1,200页的基本信息，在未来的几年，Bass和Stogdill的领导力手册将继续成为管理者的权威参考。
TheOneMinuteManager
KennethH.Blanchard和SpencerJohnson。
平装本，111页，ISBN:
0425098478；
BerkleyPublishingGroup，1983年10月。
毫无疑问，这本书应该陈列于每位管理者和团队成员的专业图书馆内。
它提取了领导力和管理领域的精华，并且以有趣、简洁易读的风格展现。
First,BreakAlltheRules:
WhattheWorld'
sGreatestManagersDoDifferently
MarcusBuckingham和CurtCoffman。
精装本，272页，ISBN:
0684852861；
Simon&
SchusterTrade，日期:
1999年5月。
伟大的管理者拥有一个共同的特征：
他们毫不犹豫地打破传统理念。
他们不相信一个人通过大量训练能获得他所想要得到的任何成就。
他们并不尽力去帮助别人战胜他们的缺点。
他们始终漠视黄金准则。
这本书解释了原因。
LeadershipforQuality
W.EdwardsDeming
领导力和管理员工
在领导者指导下将会发生变革。
这不是自发产生的。
领导者的工作是实现组织的变革。
他将怎样完成变革？
第一，他要明确为什么变革会带来好处。
第二，他有动力完成变革。
第三，他有循序渐进的变革计划。
但是，在他脑子里的东西并不足够。
运用他说服别人的能力，他必须让足够多的人相信变革并且推动他们实施这个变革。
在变革之后，领导力的角色包含14个部分：
领导……
1.理解管理体系的意义并将其传达给自己的员工。
他告诉员工，团队工作是怎样支持整体目标的。
2.帮助员工认识到他们自己是整体的一部分，协同合作，通过优化流程努力达到目标。
3.理解人与人之间是不同的。
他努力为每个人创造兴趣、挑战和快乐。
他努力为每个人优化教育、技能、希望和能力。
4.不懈地学习。
他鼓励员工学习。
他提供可能的课程以促进学习进步。
他鼓励不断学习。
5.是辅导者和顾问，不是法官。
6.理解一个相对稳定的重要性。
他知道在稳定状态下，指出员工错误不会导致其工作分心。
7.拥有三个方面的权利：
职务权威；
知识；
个性、口才和机智。
他发展第二和第三个权利，很少依靠第一个权利。
但是，他有义务在变革过程中使用职务权威以获取改进。
8.作为
升级会员 