集团资金结算中心组建方案Word格式文档下载.docx
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实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。
因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。
（二）集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改进
经过多年发展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近20家控股公司、2家参股公司的大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集团公司的资金优势，不利于集团公司进一步发展的需要。
集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题：
一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监督手段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；
二是由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财务费用支出；
三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面部分单位有高额存款暂时闲置不用，另一方面部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双高现象突出，造成资金占用的浪费。
（三）资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业形象
成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可获得多方面收益：
其一，可实现对成员企业资金使用事前、事中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合，从而达到以预算控制结算的作用，避免成员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用的安全、有效性。
其二，可充分发挥集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优惠利率：
另一方面，可争取贷款利率下浮。
其三，可充分发挥“资金池”作用，将成员企业的闲散资金汇集在资金池中，进行内部融通，减少集团对外借款总额，按现行一年期贷款利率计算，每减少借款1亿元，一年可减少利息支出600万元。
此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规范运营”的企业形象。
三、组建资金结算中心的可行性分析
（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据
为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：
1、财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。
”
2、财政部《关于印发〈企业国有资本与财务管理暂行办法〉的通知》（财企[2001]325号）：
“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。
”
3、财政部在2009年4月9日年发布的《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。
4、《中华人民共和国企业所得税实施条例》（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予在税前扣除。
5、《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征收营业税。
（二）国内外大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据
财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。
在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，世界前500强企业中，实现资金集中管理的己达80%；
国内众多知名大型企业，如海尔、联想、华能等也早已推行资金集中管理。
许多企业利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资源的聚合效应。
资金结算中心管理模式在国内外大型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。
（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障
由于集团公司所属成员企业大部分为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各成员企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对成员企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。
（四）网络信息技术的发展的飞速发展，保证了资金集中管理的技术可行性
集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核算的电算化，统一的NC管理软件加上商业银行在互联网技术基础上实现的“银企互联”，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。
因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。
四、集团公司资金结算中心运作方案
（一）总体思路
建立资金结算中心的总体思路是：
以结算中心为资金集中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属部分企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体资金效益最大化。
（二）功能定位
1、资金管理功能
资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权。
对所属成员企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后全方位管理。
强化各成员企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。
2、资金融通职能
资金结算中心以吸收存款的方式把集团内成员企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给集团内需要资金的成员企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。
3、内部监控职能
集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
4、增收节支功能
资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；
此外，因为财务结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。
5、扩大信用功能
集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。
这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。
成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属部分规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高问题。
（三）组织架构
按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部，是集团财务管理部所属内部机构；
资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5人（不包括部门经理）。
资金结算中心及岗位职能如下：
结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准确。
它的主要职责是：
●遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；
●统一管理集团本部及各企业银行账户；
●统一管理对外融资，筹集集团和各公司经营所需的资金；
●接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放内部贷款；
●统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行；
●协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。
资金结算岗：
主要负责成员企业账户的管理、收支结算、利息计算、内部账务管理、内部银行结算、银行对账、现金管理和财务报表的编制等；
资金管理岗：
主要负责制定资金计划、办理成员企业内部融资手续；
定期审查各个成员单位上报的资金预算，掌握集团各企业的资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见；
出纳：
主要负责现金管理，对外资金划拨记账等。
（四）管理内容
1、资金计划
资金结算中心的管理以资金计划为先导，各成员企业必须严格执行计划管控制度，资金的调拨与支付纳入年度预算，在年度资金预算框架下分解、细化为月度资金计划、周资金计划，甚至日资金计划。
资金计划的内容包括：
收入计划、支出计划、融资计划，按具体项目分项列示。
为在有效管控的前提下，兼顾提高效率，在董事会批准的年度资金预算框架下，对资金计划实行分级审批制度：
（1）月度资金计划报集团公司相关管理部门审核后，报集团公司主管财务副总裁、总裁审批；
（2）周资金计划报资金结算中心审批；
（3）资金计划以外的开支，按上述
（1）程序审核批准后方可实施。
2、账户管理
（1）管理模式
根据集团公司及各成员企业的实际情况，结合其他企业的管理经验，在严格控制的前提下适当给予成员单位一定的自由度，资金结算中心拟采用收支两条线结合备用金拨付的模式进行结算管理。
按照收入、支出两种类型在银行开设结算户（支出户可以沿用企业基本户）；
收入户资金由资金结算中心定时归集到总账户（每日清零），支出户资金根据预算及资金计划从总账户下拨，由企业自行办理结算业务，并根据各企业的实际情况核定账户资金备用金余额。
该模式的优点是收支账户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确保运转灵活、通畅。
（2）账户设置
①资金结算中心账户
结算中心在结算银行（目前所有给予集团本部及下属企业贷款授信的银行）开设集团公司主账户，作为成员企业的“资金池”，用于归集各成员企业上划资金和向成员企业划拨资金。
在主账户下，按各成员企业名称开设内部结算账户（集团本部也作为一个成员企业），用于核算各成员企业资金以及计算利息，及与成员企业在结算银行开立的外部账户相衔接；
此外，还可根据内外部融资及成员企业理财需要，开设银行贷款账户、内部贷款账户、通知存款账户、定期存款账户。
②成员单位账户
成员企业在结算中心指定的银行开设外部账户，账户分为收入户和支出户。
“收入户”专用于收款，其资金支付仅限于定时上划到财务结算中心总账户上，该账户余额每日保持为零；
“支出户”专用于支付，其资金来源于所属财务结算中心内部账户下拨款，成员企业定期按计划向财务结算中心申请下拨资金，下拨的资金由成员企业自行办理支付业务。
考虑成员企业现金支付需要，其支出户全部指定为基本户，一般情况下，其支出户只设定为一个；
收入户通常只在有贷款授信的银行设立。
由于集团多融资平台模式短期内无法改变，因此，集团多账户模式短期内也无法取消。
目前银行对项目贷款通常要求专款专用并监督贷款资金的使用，如对项目贷款资金进行归集，银行方面认为涉嫌挪用项目贷款，因此对成员企业的借款资金的归集与监控需要与各银行具体协商，在必要的情况下，可由成员企业在有贷款授信的银行另设立一个账户，用于贷款资金的收支，结算中心对该账户进行监控。
成员单位在结算中心主账户下开设内部结算账户，上划结算中心的资金体现为这个账户余额的增加，结算中心下拨资金体现为账户余额的减少。
结算中心账户体系如图：
注：
图中虚线框外为在商业银行开立的实体账户，虚线框内为各成员企业在结算中心主账户下开立的内部账户（虚拟账户）。
3、资金结算
（1）结算原则
●谁的钱进谁的账，由谁使用；
●集团资金结算中心不垫款；
●存贷款有偿使用；
●日清月结按时核对。
（2）收款结算
对于在结算中心主账户下开立了内部账户的成员企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入账户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至结算中心主账户。
其流程如下：
●外部客户与成员企业进行外部交易，根据约定，将资金直接打入成员企业外部收入账户。
●银行根据银企三方协议，定时或实时将资金从成员企业外部收入账户上划至结算中心管理的集团主账户上。
●结算中心根据外部银行的进账回单，换制成结算中心的内部传票，记载外部银行账户和成员企业的收款情况。
●结算中心生成贷记通知单（收款通知单），加盖结算中心业务章及经办人印章，连同银行进账单复印件交收款单位，收款单位作据此编制会计凭证。
（3）付款结算
结算中心采用预算驱动模式向成员企业拨款，即将资金结算系统与预算管理系统衔接，将成员企业编制的资金预算细化生成资金收支计划，经审批后，按计划从成员企业在结算中心主账户下的内部账户拨付到其外部账户中，成员企业按照资金预算及资金收支计划自行对外支付，结算中心对其预算执行情况进行监控，如已拨款项两日后仍未实际支出，由银行根据银企协议，划转至结算中心主账户。
●资金管理员依据经公司审批的资金调度计划审核各成员企业的拨款请求，并向资金结算员发出付款审核单据。
●资金结算员在接到付款审核单据后，首先检查各成员企业在结算中心内部账户中的资金余额是否足够支付数，在确认资金足够后，将款项拨付至各成员企业指定外部支出账户；
如资金不足，不能进行拨付操作，视该企业内部信用额度，决定是否给予办理内部贷款。
●成员企业收到下拨款后及时将款付出。
●资金结算员监督各成员企业每日付款情况并进行提示。
●如款项下拨两日后成员企业仍未实际付出，银行根据银企三方协议，将款自动划回结算中心主账户。
上述资金划拨权限仅限于成员企业间账户的划拨。
集团公司向外部单位划拨资金仍按照公司目前的资金支付规定办理。
之所以将对外和对内支付资金分开不同的流程，是在结算岗和出纳间设定一道防火墙，防范资金调度风险。
对内资金划拨业务笔数较多，要求划拨速度较快，但资金只在成员企业间进行流动，从提高管理效率出发，可以对结算岗适度授权，另外，从风险控制的角度出发，其权限只设定为成员企业账户间的划拨，对外支付则按另一审批流程进行。
（4）利息计算
所有单位的存款及贷款利息计算均可通过软件系统自动生成。
企业存款：
按照设定的存款利率计息，每月批量计息后自动入息。
企业贷款：
根据贷款合同利率计息，从贷款合同中确定的扣息账户中扣取。
利息单问题：
企业在银行存款时，银行通常按月计息并给企业出具计息单用于记账。
结算中心成立后，成员企业在结算中心开立内部账户，由结算中心归集成员企业的资金，银行只给结算中心出具计息单，成员企业的计息单由结算中心出具。
为解决入账凭证的合法性和税前抵扣问题，经咨询税务机关，可采取复印结算中心计息单加盖公章，并配合结算中心出具的计息单同时入账的办法。
4、内部贷款
对成员企业的贷款需求，在集团主账户“资金池”资金富余的前提下，优先考虑内部调剂供给，不足部分由集团公司统一对外融资解决。
为确保内部贷款的安全、高效使用，结算中心按照银行贷款管理模式对内部贷款进行管理。
（1）内部贷款审批
成员企业如需使用内部贷款，需向结算中心提出申请并报送相关材料。
结算中心受理借款申请后，对借款人的生产经营及财务状况、借款用途、偿还能力等进行必要调查，上报集团公司审批。
在成员企业经批准的年度融资预算内，审批权限暂按集团公司相关规定执行。
（2）内部贷款发放
内部贷款的发放遵循效益性、安全性和流动性的原则。
内部贷款实行有偿使用，但为让成员企业享受到内部贷款的优惠，结算中心提供的内部贷款利率不高于银行同期贷款利率（具体根据结算中心综合测算按总体效益最大化确定）；
为避免将成员企业的资金风险转移到集团公司，对于生产经营较差、预计到期不能收回贷款、信用状况不符合贷款要求的成员，结算中心将不予提供内部贷款；
由于“资金池”富余资金具有流动性较强的特点，如内部调剂用于作长期投资，短期内无法回笼，将可能影响其他企业的生产经营和结算中心的运转，因此，内部贷款原则上用于流动资金支出，只有当成员企业有长期闲置资金的情况下，才允许调剂用作长期投资，或者成员企业有银行贷款授信而且其长期不可能使用的情况下，才允许内部调剂用作长期投资。
内部贷款发放应由结算中心与借款企业签订借款合同，明确借款用途、方式、金额、期限、利率、还款方式、借贷双方权利、义务，违约责任和双方认为需要约定的其他事项。
贷款发放后，结算中心应对成员企业执行借款合同情况及借款人的经营情况进行追踪调查。
（3）内部贷款收回
结算中心应监督成员企业按时还本付息。
如因特殊原因不能按期归还贷款，借款企业应提前十五天提出展期贷款申请，按贷款审批程序报经集团公司同意后签订《展期还款协议书》，展期只限一次。
如成员企业到期未能还款又未获准展期还款的，结算中心从其账户中无条件自动扣还借款。
5、融资业务集中管理
资金结算中心根据头寸状况判断是否需向银行借款，如需借款，由财务管理部统一办理。
在资金结算中心筹备阶段，下属企业需要融资时，以集团财务管理部为主，下属企业配合，共同与银行谈判，争取最优惠的融资条件；
在资金结算中心试运行阶段，在前期实践经验的基础上，制定融资业务管理制度等，成员企业对外融资须经过集团公司审批才能实施，实现融资业务的集中管理。
融资业务集中管理，有利于发挥集团整体优势，争取更优惠的融资条件，降低财务费用。
6、收益考核
结算中心在集团管理中更多是起监控管理、防范财务风险的作用，在资金运作过程中也可能会产生一定的经济效益，虽然效益来自于归集的成员企业资金的运作，考虑到资金运作前期并不稳定，归集成员企业资金运作产生的效益暂时不在成员企业间进行分配。
不过可以将此效益及成员企业配合度作为对成员单位目标考核项之一。
这样既可以提高成员企业的积极性，也可以避免效益分配所带来的不必要支出。
如结算中心资金运作的效益高于成员企业自身运作的效益，成员企业认可度较高，配合程度相应也会提高。
7、风险防范
资金结算中心面临的风险主要体现在制度风险、业务系统风险、操作风险。
以上风险可采取如下措施进行控制：
（1）分析风险点，建立完善的内部规章制度、内控制度和操作规程，规避管理制度上的盲点；
（2）选用安全性能好应用软件，要求其建立多层次安全体系，并在试运行阶段着重对软件安全系统进行测试、完善，确保系统安全运行；
（3）严格按岗位分离原则分配管理权限，办理资金的审批、结算、支付；
（4）充分利用银企直联系统对各成员企业账户资金实行实时监控；
（5）加强结算中心和下属成员企业操作人员风险防范意识培训。
五、资金结算中心组建步骤
上述结算中心管理方案是在对集团资金管理业务调研和借鉴其他企业成功管理经验基础上所拟订的，方案的设计是否合理及是否适合公司、实施的效果如何还必须经过实践的检验。
资金结算工作是一项系统性工程，涉及面大，相关利益关系复杂，实施难度较高，为确保该项工作稳妥推进，资金结算中心的组建依照整体规划、分步实施的原则，拟分三个阶段开展工作：
第一阶段为资金结算中心组建筹备阶段，计划从本方案批准之日起至2013年3月15日，完成各项筹备工作；
第二阶段为资金结算中心试运行阶段，计划从2013年3月16日至2013年6月30日，试点企业开始试运行，总结经验完善制度体系及业务运行系统为下进一阶段全面实施资金集中管理工作打下良好基础；
第三阶段为资金结算中心全面运行阶段，计划从2013年7月1日开始，本阶段将在试运行成功的基础上，将条件成熟的其他成员企业纳入全面推行资金集中管理工作。
第一阶段的主要工作：
（一）成立资金结算中心筹备领导小组
资金集中管理是公司本次改革的重点工作之一。
资金集中管理将改变公司传统的管理理念和管理方式，所属成员企业的资金管理权力将转移给集团本部，与现代法人治理结构中各方关系需要理顺，传统的委托代理契约关系要作相应的改变，因此，资金集中管理必然会带来理念和利益的冲突和摩擦，筹备结算中心必须要有强有力的领导机构，协调项目实施过程中遇到的问题。
资金结算中心筹备领导小组是资金集中结算改革的组织保障。
建议成立集团公司财务副总裁领衔的资金结算中心筹备领导小组，集团公司财务副总裁任资金结算中心筹备领导小组的组长，其余公司领导任领导小组成员，领导小组下设筹备办公室，办公室设在财务管理部，抽调财务、金融、计算机、法律与下属企业分管财务负责人或财务经理等方面的专业人员组成，开展具体的筹建工作。
（二）建立资金管理制度体系
完善的制度体系是资金结算中心安全、规范、高效运转的基础。
根据前期调研情况，结合集团公司的实际，研究制定结算中心章程、会计核算制度及存、贷款管理等一系列制度，明确资金结算的宗旨和目标，对具体结算办法、账户管理及贷款审批、资金的计划管理做出明确的规定，明晰相关职责、权限。
（三）选定软件供应商并完成资金管理系统的建立和测试工作
资金集中结算业务的顺畅运行，关键在于选择一个技术成熟、经过实践检验运用效果好、安全性高的应用软件。
我公司的NC管理系统是与用友软件公司大连分公司合作建立的，资金管理模块也已经完成需求调研工作，软件供应商根据集团公司的特点和管理要求提供资金集中管理应用软件和相应的项目咨询服务。
（四）确定试点企业
由于我公司情况较为特殊，
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