7SEA生产现场管理Word格式.docx

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（sanitary）

维护“整理”、“整顿”、“清扫”的成果，保持生产现场物品洁净，同时保持员工形体上、精神上的清洁。

清洁是保洁工作的表现，减少不必要的重复劳动，养成随时自觉保持、维护的行为。

5）、素养：

（sentiment）

养成遵章守纪习惯和立足岗位自我改善的意识，提高员工自身素质。

确立员工在生产现场管理的主导地位，实施自我管理，培育主动积极向上的精神。

6）、节约：

（save）

合理利用原材料，节能降耗，落实岗位成本指标，降低工时，提高劳动效率。

提高员工对整理、整顿和生产过程中的成本意识，从点滴做好增产节约。

7）、安全：

（safety）

搞好员工安全教育，注重生产过程中的职业卫生安全，重视预防，降低劳动强度，改善工作环境。

减少生产过程中各种人身和设备事故的发生，保证员工的身心健康和企业财产的安全。

8）、环保：

（environmentprotection）

避免“整理、整顿、清扫、清洁”和生产过程对环境造成的污染，落实岗位环境因素的改善，落实员工的环保责任。

提高员工的环保意识，注重生产过程中的现场环境保护，营造绿色生产现场。

9）、活动：

（activity）

在班组内开展ZD零缺陷小集团、QC小组、改善提案、管理体系等系列活动，作为管理和信息传递的载体，保证生产现场管理的规范、有效。

突出各类活动对生产现场立足岗位的改善功能，加强班组建设，形成全员参与的团队精神。

10）、各因素的相互关系

“7SEA”班组生产现场管理，从生产过程动态管理系统的角度反映了“核心因素”、“环境因素”和“目标因素”的相互影响、相互作用和相互融合的关系。

“7SEA”管理，突出“核心因素”——“人的因素”。

高素质的员工是“7SEA”管理的核心，是生产现场的第一因素，是所有因素的动力源。

它注重员工立足岗位的自我学习、自我管理和自我改善意识的培养，通过全员参与、体现团队精神的班组活动载体，进行生产现场的岗位整理、整顿、清扫、清洁（环境因素）。

整理使各生产基本因素由无序状态开始向有序的状态变化；

整顿使系统处于相对静止而有序状态；

清扫是一个发现问题、解决问题的重要的过程；

清洁为系统动态下稳定的保持。

这些静态控制的环境因素营造出一个氛围，调整员工的心态，提供有序的自我约束保障。

通过信息传递和有效整合，使动态的管理达到生产各要素最优的和谐运行，成为实现管理目标因素（节约、安全、环保）的基本保证。

管理目标因素本身也具有环境因素的成分，凸现的是动态生产过程管理系统的效果。

2、“7SEA”管理的内涵

1）、生产现场管理的市场观念——“现场就是市场的新观念”

生产现场是企业产品向市场商品转换的制造空间。

现场管理是连接生产现场与市场营销的管理链，是市场营销活动的内部延展。

“7SEA”管理的实施，增强了企业的市场竞争力。

一次，济南某机床厂的一位副厂长在来公司订货考察时，销售员热情介绍着产品技术性能，然而这位副厂长却要求：

还是先看看生产现场吧！

等他从现场转了一圈回来后，立即决定和销售人员谈合同细节。

问其原因，他不胜感慨地说：

“早就听说你们产品技术是一流的，但一流的技术不等于一流的产品，看了你们的现场，增强了我对你们产品的信誉度，这样的生产现场管理一定能生产出高质量的产品。

”

形象拓展市场，“7SEA”管理改善和展示了企业形象，成为客户所感受的最直观、最真实的企业营销宣传活动，增强了用户的购买欲和信任度。

三洋制冷获得的大量订单，很多是来源于客户对生产现场考察后的决策。

2）、生产现场管理的环保意识——“绿色生产现场的新概念”

生产现场是员工工作的场所。

科学证明，营造绿色植物和色彩氛围，可以使员工工作精力充沛。

实施生产过程的环境保护，不仅有利于员工的身心健康，同时也是企业对社会、环境负责的体现。

3）、生产现场管理的质量观念——“现场洁净也是质量的新思维”

生产现场的环境条件影响和制约着产品的质量。

整齐、整洁、有序的生产现场为生产高品质的产品提供了可靠的保障。

“7SEA”管理的实施，使质量管理定义的外延，形成现场洁净也是质量的新思维。

4）、生产现场管理的人性化思想——“现场生产文明的新理念”

生产现场管理的制度是必要的规范，是实现生产过程有序运行的保证。

“7SEA”管理的实施，营造着文明的生产现场，制度管理中体现着人性化的思想，培育着一批高素质的文明员工。

三洋制冷在推广“7SEA”管理这种科学方法时，不是以僵化的条文管理，而是坚持以员工的“自我管理”为基础、“自我改善”为主导的原则，以体系管理为基本标准，实施“柔性”管理。

通过引导员工分析现场整理、整顿对员工自身安全有什么好处？

现场清洁、环保对产品质量和员工自己有什么好处？

利用现场演示比较，使员工看到现场混乱、焊条头满地是不文明行为，直接危害员工自身的安全。

在以制度规范员工修养、礼节、仪表时，不是单纯的禁止，而是从形象上指出双手放在裤兜内是不文明的形象，讲明这是不安全的行为，会对员工造成的人身危害，把管理制度化为员工自觉的文明行为。

一次，时至中午有位记者在生产现场采访，看到一名员工去餐厅已走到车间门前，但当发现门前有刚才离开现场的汽车滴漏在地面的机油，立即回自己的工作箱中取出抹布蹲在地上仔细的将油污擦净。

这位记者一直注视着这一过程，看着这位员工远去的身影，记录下这一文明的闪光。

“7SEA”管理的人性化文明管理，形成了文明现场的文明生产，公司地面没有一个烟蒂、一个焊条头、一滴油污，在制造物质文明的同时创造着精神文明。

5）、生产现场管理的持续改进原则——“现场改善无止境的新机制”

生产现场的各要素在运行中形成动态系统，现场的管理也需要不断的持续改进。

在实施“7SEA”管理中，不是对要素进行孤立的静态控制，而是在生产全过程的各阶段，循序渐进实施同步的动态管理和改善。

现场动态管理的持续改进是公司“创造无止境改善”经营理念在现场管理中的体现。

员工在生产过程中，把专门定位清理、清扫，改进为部件完成后，一次性地摆放整齐，马上清扫；

把单纯的定时现场整顿改进为班前、班后定时与生产过程中随时的进行现场的整理和清扫；

垃圾排放由大车混放改进为小车车厢分格按照不同种类分类存放；

针对铁屑排放产生切屑油滴在地面的现象，改进为在铁屑箱底部增设储油箱钻孔过滤加以避免。

在整个2.5万平方米的生产现场没有一个保洁清扫人员，生产现场数百台设备无专职人员保养。

6）、生产现场管理的团队精神——加强班组建设的新模式

生产现场管理的主导是员工，而员工在生产过程中又是通过班组中协作完成各工序的生产。

班组建设是现场管理的基础建设，班组是现场管理的主体。

“7SEA”管理强化了员工的民主参与意识，通过开展各项活动（QC小组、ZD零缺陷小集团、改善提案等活动），加强了班组建设。

员工的自我改善已经成为企业发展的基本动力。

二、“7SEA”班组生产现场管理法的实施与方法

“7SEA”管理从过去单纯的自上而下的约束性职能部门管理，向生产现场以班组为基本管理组织单元的自我改善的管理下移，从对生产要素的静态控制向生产过程中对生产要素的动态管理转向。

“7SEA”管理在实施中，企业经营者的重视、倡导和参与指导、检查是实施“7SEA”管理的先决条件；

转变员工的观念，提高实施管理的自觉性和改善意识，是“7SEA”管理的基础条件。

班组长既是最基层的现场管理者又是实施改善活动的组织者，是实施“7SEA”管理的必要条件。

各项活动的开展是班组建设持续改善的有效形式和信息交流、反馈的载体，是实施“7SEA”管理的保障条件。

1、成立推进组织

1994年三洋制冷成立“5S”活动推进委员会，1999年后改为“7SEA”实施推进委员会。

在生产现场，以制造部为实施推进部门，做到职责到位。

制造部部长是生产现场的管理者，也是“7SEA”活动推进的直接责任人，制造部的五个课长是推进小组的成员，负责本课的推进实施工作，各生产班组的班长是最基层的实施组织者，做到责任层次分明。

制造部门把“7SEA”管理活动纳入到部门工作计划中，制定实施计划，设定推进目标和开展活动的内容。

组织保证的重点放在班组这一基础环节，把抓好班组长的选拔、培训和实施中的学习、交流作为组织措施，既注意老班长的发展，又注重从新员工中发现和培养班长的苗子。

2、加强宣传教育

制造部在公司相关部门的支持下，把宣传教育作为克服员工意识障碍的重要手段。

在提高对“7SEA”管理的重要性认识和立足岗位自我改善的自觉性上狠下功夫。

利用公司周三学习日组织生产现场员工观看日方开展“5S”活动的录像教育资料，每个班组下发开展现场管理和“5S”活动的培训教材和学习资料，在员工中开展危机教育，展开现场市场观的大讨论。

1998年、2000年分别两次组织班、组长和骨干员工到青岛参观学习海尔的生产现场管理。

制造部还利用生产现场的各类宣传板,宣传实施“5S”活动和“7SEA”管理的意义，以标语和板报的形式营造生产现场的实施氛围。

标语：

员工请注意：

精神状态礼节仪表卫生清扫

整理现场节约意识安全行为

产品质量设备保养环境意识

“7SEA”管理，实施自我管理：

是产品质量的基本保证

是安全生产的有效手段

是开拓市场的先行工作

是班组员工的集体荣誉

是树立良好的企业形象

实施“7SEA”管理：

是员工追求完美，攀登持续改善的文明旋梯

“7SEA”是立足岗位的自我改善：

是员工自尊、自强、自律的体现

是自我价值的实现和个体责任的实践

宣传舆论工作和相关的培训教育工作，为员工提高思想认识，了解掌握“5S”活动和后来发展的“7SEA”管理的重要性、实施的意义和内容起到了重要的作用。

培训教育是一个长期的过程，不是一、二个标语，一、二次学习就可以达到的，要把宣传教育长期抓好，必须同时贯穿在实施的全过程中。

3、“5S”活动的开展

“5S”活动的开展，三洋制冷是从1993年7月开始的，在公司总经理的积极倡导和推动下，把强化生产现场整理、整顿和清扫、清洁等工作，作为企业发展的基础管理工程，强调现场管理从小事抓起、从细微之处做起、从示范上学起，循序渐进培育员工的自我改善的思想。

制造二课水箱加工班从拍摄于日本生产现场的工具摆放的照片中受到启发，根据各工序使用的工具位置和使用频率，在工作现场旁竖起工具挂板，把各种工具和吊具固定在挂板上，不仅解决了工具乱放的问题，而且有效的利用了生产空间。

同时他们制作支架，合理摆放形状各异的水箱水盖，减少了不安全因素，也增加了生产面积。

制造一课机加工班经过不断的持续改进，完善班组现场管理条例，生产现场管理已成为公司的一个亮丽的风景，他们发明的“零部件一次摆放定位法”，减少了专门的整理时间，提高了工作效率。

4、“7SEA”管理的发展

在实施“5S”活动的基础上，结合公司生产现场管理的实际和完善管理的需求，各班组在不同的阶段，增加充实了相关的管理内容，形成新的管理因素。

安全：

现场生产安全第一，安全生产以预防为主。

各班组在管理中，把抓安全生产作为首要工作，利用上岗会的大声提示、生产过程中的安全检查、安全事故的现场分析会、在宣传板上利用漫画的安全教育等形式，健全班组的现场安全管理。

1994年基本上形成了“6S”活动。

节约：

制造部内部首先是从劳动生产率的提高入手，使生产工时在设备能力不足的情况下，于1995年基本上接近日本三洋的效率。

在长期的质量管理中，突出成本质量意识，使公司的质量水平在1996年已达到日本三洋的标准，为公司产品成批出口提供了质量成本优势。

1996年后公司为提高市场竞争力，把降低生产成本作为重要工作，各班组将节约纳入到班组管理考核之中。

环保：

它是公司“优化地球环境，造福人类生活”的经营思想在生产现场的落实。

1997年公司实施ISO14001环境管理体系，使班组生产过程的环境因素的管理和控制成为班组管理的一个重要内容，把清洁生产融于现场管理之中，从制度、措施上加以落实和规范。

在管理创新过程中，特别突出员工在生产现场管理的主体地位和自我改善、自我管理意识。

从1993年起，公司开展的“ZD零缺陷小集团、QC小组、改善提案”等各项活动，丰富了班组管理的内容和形式。

把现场“5S”活动逐渐扩展到对“人、机、料、法、环、成本、安全”生产动态过程的管理，在注重行为管理的同时关注管理的结果。

1999年，公司总经理对生产现场管理活动的发展进行了总结、归纳，提出“7SEA”班组生产现场管理法，成为公司现场管理的基石，以此创新班组管理模式，提升公司生产现场的管理水平。

5、新规则的制定

“5S”活动的内容，具有普遍指导性。

但公司在实施“7SEA”管理时没有统一制定详细的具体实施内容，而是注重结合各班组在生产过程中的现场管理实际，规定各生产班组在公司统一的“7SEA”班组生产现场管理大纲指导下，突出员工自主管理，由员工集体进行检查、讨论归纳，找出各自不同的班组生产岗位的“环境因素”、“质量因素”、“安全因素”，将“7SEA”班组生产现场管理逐项细化，分别有针对性的制定本班组的“7SEA”班组生产现场管理实施细则，使其更具有操作性和员工执行的自觉性。

制造部组织各课课长几次对生产现场每个环节、每个角落进行强化检查，用不同的眼光、不同的角度，发现问题，寻找差距。

同时组织各班长进行“7SEA”班组生产现场管理细则的交流，各班组相互学习、取长补短。

在实施一段时间后，各自找出执行中的问题和漏洞做好记录，组织员工开会讨论实施情况和不足，进行细则的修订，使各班组的“7SEA”管理实施细则更加完善。

员工自己根据岗位工序自查问题，对自查问题分类有针对性的制定整改，在工作中员工自己按照自定的措施实施，并在班组中进行自我考核，成为员工素质提高的有效形式，强化了班组建设中的员工自我管理。

6、实施推进要点

1）、首先将各班组的实施细则，发放到每个员工手中。

在讨论制定的基础上，由班长在现场进行讲解培训，掌握具体内容和要求，深化其操作的自觉性。

2）、班长组织员工进行各岗位“环境因素”、“质量因素”、“安全因素”内部控制方法的学习、培训，并细化岗位降低成本的指标落实，前期主要从实施细则试运行出发，学习、适应和掌握，员工明确自己在什么时间、做什么工作、达到什么标准，并掌握各管理要素的自我管理要点和方法。

3）、制造部内组织各班长交流“7SEA”管理的实施步骤和方法，树立典型、指导典型先走一步，为其它班组提供引导和示范。

为此制造部以制造三课为先行者，进行重点引导，公司总经理也亲自进行指导，从细小抓起、从提高抓起、从产品生产布局到产成品的摆放、从气体保护焊吊式工作架的革新改善到各部位涂装色彩的确认，逐一提出指导意见，在各课逐渐推广。

4）、每个班组开展定置责任制，将设备、工具、货架、工作台、电控柜固定责任人，划分责任区并挂牌标识，消除管理死角，做到责任到位、人人都管事、事事有人管、处处有人管、时时有人查。

5）、各班组员工按照本班组集体制订的“7SEA”管理实施细则自检。

查死角，如各类设备的不暴露面，不常用的各类工具箱内物品混放、摆放杂乱；

风管随意放置，暖气后面有废纸杂物等现象。

查小事，上厕所用报纸，在厕所内吸烟；

卷闸门不及时关闭，影响现场清洁和加工质量；

个别员工随地吐痰，工作服清洗不及时等。

从基础抓，从自身抓，把自查的问题汇总，制定出员工岗位整顿措施，有针对性的抓整改。

以手摸、目视等方法作为自检手段。

制造四课锅炉班制订了本班的“员工每日须知”，制造一课异型切割班建立了本班组员工消耗品领用台帐以便进行班组内部考核。

6）公司有关部门按CI标准，统一规划标准的班组建设管理示板，在板上有各班组的“7SEA”管理实施细则、岗位“质量因素”、“环境因素”、“安全因素”，相关的日考核表，以及考勤表和生产计划表、改善提案表等班组示板管理内容。

示板管理使管理细化到尽人皆知，考核检查有所对照。

现场管理与现场示板成为一体，提供全员参与的条件，增强了实施“7SEA”管理的透明度和监督性。

7）、搞好“7SEA”管理的生产过程实施，班前员工自觉对责任区内进行整理、整顿、清扫、清洁，住宿员工提前到现场将各课责任区场地清扫干净。

在生产过程中，定时整理（一天三～五次，一次3～5分钟）与随时整理相结合。

在休息空隙班长进行例行检查。

8）、健全上岗会、下岗会制度。

坚持上岗会的提醒、注意，每个员工交替领队，指出安全因素，高呼安全口号，振奋精神。

全体员工朗诵“7SEA”九项管理因素。

做好上岗会的生产调度工作布置。

下岗会班长把一天中每一名员工的“7SEA”管理实施、检查情况和生产质量情况做出通报，对于有问题的给予警示，举一反三，教育全体。

进行考核并记录在日检查表上，员工本人签字予以确认。

9）、完善实施细则，健全各项制度。

按标准重新统一各类物品、各种场地、通道的涂装色，并对通道进行每年两次定期涂装。

为消除不安全因素，规范吊车手势，员工们自己把指挥手势的照片粘贴在安全示板上。

公司对员工的工作服派专人定期进行洗涤，起到了较好的形象效果。

同时结合“7SEA”班组生产现场管理修订相关的生产现场管理制度和各班组自己的各项管理考核规定，做到以制度规范行为，以标准查找问题，完善实施细则的制度保障。

10）、以各类活动的开展，ZD零缺陷小集团、QC小组、改善提案作为生产现场管理改善的载体和改善建议信息的传递载体。

7、考核评比

“7SEA”管理的实施要有成效，达到实现持续改善的目的，检查、考核是重要的一环。

1）、员工为主体的自检自查，每天休息期间目视、手试的自查，对自己责任区维护保持改善的成果。

做到休息前、下班前没有完成现场“7SEA”管理项目便不休息、不离岗。

2）、班长对于本班组的定时检查是班组管理的一项重要内容，班长上、下岗前的要求和总结，对于问题点的提示、改善的指导都体现出班组的团队精神，班长把日检查情况进行考核填报“7SEA”管理日考核表，张贴在班组管理示板上，并把日考核情况进行汇总，做成员工月考核表。

3）、课长对于各班组实施情况检查和班组管理示板的使用进行月考核，作为对班组和班长考核的依据。

4）、形成已久的值周课长制度，把值周的重点放在协助部长进行“7SEA”管理检查、考核。

做好值周记录，在每周一制造部全员大上岗会上进行公布，作为对各课考核的依据。

5）、班长和课长每人佩戴“7SEA”管理肩章标志，警示现场管理和提示自己的管理责任。

6）、考核计分，除对质量、生产进度、出勤、改善提案进行分别考核外，把“7SEA”管理分为六项进行计分，每天30分为满分，每项5分，一项中存在一个问题点即扣5分。

满分为A等，25分为B等，20分为C等。

每月累计核算作为员工奖金评定的一个方面。

7）、根据考核汇总，评选出实施“7SEA”管理的标兵员工和标兵班组。

“7SEA”管理从细微之处规范了现场管理，完善了岗位职责，日事日毕，自查自律。

三、推行“7SEA”班组生产现场管理法的成效

“7SEA”管理具有在班组建设中的理论创新和实际应用的价值。

实施“7SEA”管理，在三洋制冷制造部内部的管理效果显著，产生了较好的经济效益、形象效应和市场效应。

成为三洋制冷重要的无形资产，提高了企业的竞争力。

通过开展“7SEA”管理活动：

1）、转变员工的观念，提高了员工的自我管理意识，形成一支讲文明、守纪律、爱公司、讲奉献的高素质员工队伍。

2）、加强了班组建设，形成有效的改善活动形式、全员参与的团队精神和民主管理氛围，建立起科学的班组现场管理模式。

3）、完善了员工的自我管理的责任区划，提高工作效率和设备完好率，各项劳动生产率指标普遍提高了15%以上，设备完好率100%

4）、为质量管理创造了良好的管理基础和环境条件，保障了公司生产现场“三确认”（3C）质量管理的有效实施，产品出厂合格率100%。

5）、降低了生产成本和能源消耗。

公司2000年万元产值耗水、电、燃油，分别比1998年下降了59%、64%、50%，生产现场员工的改善活动起到了重要的作用。

6）、增强了环境保护意识。

企业为员工提供了良好的工作条件，形成绿色洁净的生产现场，安全生产得以持续保持，三年来无重大人身伤亡事故发生。

成为大连市企业现场管理的示范企业。

7）、现场开拓市场，形象赢得客户。

树立良好的企业形象，提高了企业在市场上的竞争力，市场占有率三年提高8%。

8）、作为一项管理创新成果，按照标准成果效益计算公式（MTP）计算如下：

即：

成果效益Em=（三洋制冷定价Q1-同行业定价Q0）×

总产量M-非成果效益F-[实施成果费（宣传、教育、制作）C+损失费I（调查预测）]

1999年成果效益：

=（161-132）×

341-6000-3500-79=310（万元）

2000年成果效益：

=（143-120）×

410-5800-3200-80=350（万元）

累计创造成果效益660万元。

几年来，三洋制冷开展“7SEA”管理活动的实践证明是成功的。

公司连续几年人均产值达100万元，人均利税近30万元。

良好的企业效益使公司连续七年“辽宁省三资企业十大高效益企业”、“大连市纳税模范企业”。

2000年荣获国家级“全国质量管理先进企业”和“全国实施用户满意工程先进单位”的光荣称号，连续三年被评为大连市“文明单位”。

“7SEA”班组生产现场管理为三洋制冷的发展奠定了良好的管理基础。

制造三课部品组合班“7SEA”班组生产现场管理实施细则

一、整理：

把工作现场要与不要的东西分清楚，不要的东西扔掉。

“整理”是改善生产