物业管理与社区O2O各种模式的研究文档格式.docx

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1.资金实力欠缺。

2.缺乏互联网的技术和人才，社区物业信息化、网络化服务环节薄弱。

3.缺乏线上运营的经验，资源整合力度不够。

　　做社区O2O的主要切入点有哪些?

1.服务平台

　　以物业服务为基础切入到O2O的服务中，为业主提供一键缴费、投诉保修、小区动态通知等日常服务，同时为小区物业提供收纳缴费、监督测评员工等管家服务。

　　2.电商平台

　　围绕社区的商品配送切入，以周边三公里为范围设定为商圈，在商圈内整合商家并与之合作，为业主们提供在线购物、商品优惠、团购秒杀等增值服务。

　　3.社交平台

　　以社区信息整合及搭建社区居民的社交平台作为切入点，提供社区资讯、邻里间的交友互动等服务。

　　社区O2O主要的服务模式有哪些?

A类跨界结合

　　形式：

物业+电商+物流

　　以上房物业牵头的10家上海著名的物业服务公司和社区增值服务公司的战略合作为代表。

社区增值服务公司为10家战略合作物业公司所管理的约500个小区、近100万的居民提供物业及生活增值服务、社交服务、免费福利、打折优惠等内容。

　　B类自营兼加盟

自有物业兼带其他非自有物业社区联盟

　　主要以彩生活的彩之云和长城物业的一应生活平台为代表，通过上市融资或结盟的方式为用户提供专属物业服务，并提供以社区为中心辐射一公里微商圈，集包含衣、食、住、行、娱、购、游在内的各领域商户服务资源，实时推送并更新活动信息。

　　C类自给自足

开发商/物业自主开发，开发商/物业、商户、用户三者形成一个闭环。

　　以万科五坊商业建筑2049为代表，万科2049商业提供社区生活所需提供最后一公里解决方案，商户用户提供互通平台，在这个平台上，商户可以实现线上购买可能，也可将用户引流至线下，开展体验。

做到线上电商/线下实体店与移动互联网的结合。

来源：

《城市开发（物业版）》

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2015-3-710:

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　　佳兆业革新物业管理升级O2O社区商业模式

　　当传统的物业管理行业依赖密集劳动力、面临整体性亏损之时，佳兆业物业集团打破传统物业管理思路，走出了一条数字化、智能化高效管理的路子。

同时借助互联网思维和技术手段探索社区O2O商业模式，为商家、物流公司和社区业主搭建体验式服务平台，力求激活庞大的社区商业资源和业主消费潜力。

对此，有业内人士指出，佳兆业的这一系列举措，将在中国物业管理行业掀起变革的浪潮，引领行业在移动互联网时代不断发展前行。

　　据悉，传统的物管安保方式是建立在“人防”的基础上，尽管投入大量物力人力，仍不免让犯罪分子有可乘之机。

日前，佳兆业物业集团在业界首创推出了“天网”和“一指到家”，在监控和门禁两个最关键的安防环节用科技替代人防，通过运用云计算、大数据等新技术，彻底颠覆传统物业安保模式，实现了物业管理的现代化、数字化、智能化。

　　数据显示，“天网”和“一指到家”在深圳金翠园社区试运行百日以来，没有接到任何安全事故的报告。

深圳物业协会相关负责人表示，传统的物业服务行业是劳动密集型的服务提供者，存在人力成本高、管理链条冗长等问题。

但佳兆业物业近期利用互联网思维推出的系列创新措施，不仅大幅提升了物业管理效率，而且让小区安全更有保障，同时也有助于增强企业核心竞争力，助力行业向技术密集型现代服务商转变。

　　佳兆业物业集团总经理迟家方则表示，“天网”和“一指到家”不仅是技术的革新，更是管理方式的变革，“通过高精度的监控，管理人员只需打开APP，即可远程掌握物业工作人员的工作质量和状态，管理更直接、更顺畅。

”

　　记者从佳兆业物业内部人士处了解到，佳兆业物业此番布下的“天网恢恢”，并非为了让盗贼“疏而不漏”，其终极目标还是为打造一个“天下无贼”的智慧社区。

　　据悉，为了解决业主网上下单购买生鲜，但无人在家难以及时签收的情况，佳兆业物业在深圳推出国内首家社区冷库——“微库”，有效填补了这一领域的空白，同时开启了一个升级版的O2O社区商业模式。

“微库”相关负责人介绍到，“微库”的冷链服务在行业内属于首创，客户通过微信或APP下单购买生鲜食品后，商家会将生鲜食品配送到微库的冷柜中。

　　佳兆业集团控股金志刚总裁则这样描述佳兆业物业微库模式：

“未来，业主早晨起床在电视上看到一群在草原奔跑的羊，通过微库或巧管家APP下单后，下午羊已摆上餐桌”。

　　佳兆业相关人士称，“微库”的服务类别还将不断充实，未来还将实现包括ATM、银行开卡、证券开户、购买理财产品等在内的金融服务，佳兆业在社区O2O领域的商业蓝图也将由此铺开。

　　用社区O2O将物业服务做成“暴利行业”

　　随着香港联交所的消息传来，酝酿已久的花样年集团旗下彩生活服务集团有限公司（下简称“彩生活”）分拆上市计划只差临门一脚。

刚刚度过完12岁生日的彩生活，或将成为内地第一家独立上市物业企业。

当其社区服务模式得到资本市场的基本认可、增值服务获取的利润已经相当可观并将保持高速增长时，“物业零收费”的预言会如期而至吗?

　　事实上，自十年前彩生活频频降低管理费并宣称“物业可能零收费”激起业界强烈反弹开始，它便一直以“另类”的形象在物业圈中前行。

即使在其即将迎来上市曙光的今天，以挖掘社区经营价值、拓展物业盈利渠道为核心的“彩生活模式”仍然未被业内人士广泛接受，争议重重。

　　但从周鸿祎旗下奇虎360作为基石投资者认购1000万美元入股的举动来看，彩生活社区服务模式目前得到了资本市场的基本认可。

据其招股资料披露，彩生活已与465个住宅社区签约提供物业服务，并为373个住宅社区提供顾问服务，2011年至2013年的复合年增长率为%，而这三年增值服务的毛利率分别为%、%及%。

分析人士根据这几项关键数据认为，彩生活未来增长动力充沛，其中长线前景较为乐观，上市后股价亦有上望空间。

而花样年开发的住宅社区服务面积在彩生活业务中的占比不到3%则表明，“彩生活模式”对外输出的速度有望随着融资渠道的增加而呈现“滚雪球”式的规模扩张。

　　物业行业的“搅局者”，还是激活市场的“鲶鱼”?

不管怎样，彩生活都已经成为一家难以被忽视的企业。

而当其增值服务获取的利润已经相当可观并将保持高速增长时，“物业零收费”的预言会如期而至吗?

　　去年纯利润率达29.3%彩生活把物业服务做成“暴利行业”

　　根据彩生活公布的数据，该公司2011年和2012年，纯利润率分别为16%和22

　　.8%，而撇除上市开支的影响，2013年的纯利润率达%，同期花样年集团的纯利润率为%。

在这一业绩的支持下，花样年控股集团有限公司主席兼首席执行官潘军在2013年年度业绩会上表态称：

“2014年我们更希望大家称我们是社区服务运营商，而不仅仅是一个开发商。

　　与之形成对比的是，万科物业作为业内服务口碑和缴费情况最理想的企业之一，年报显示，2012年和2013年物业管理业务的营业利润率分别为%和%。

按照传统物业模式经营的物业企业，在物业费上调难以实现的背景下，几乎都面临着人力成本上升和利润率下降的现实困境。

彩生活所采用的模式则从“开源”和“节流”两方面进行了延展，利润便由此而来。

　　彩生活管理层曾透露，彩生活的盈利水平跟公司规模紧密相关：

2013年底，彩生活的管理规模为9100万平方米，到2014年4月，签约管理面积达到亿平方米，其中产生收益的面积由2013年底的6060万平方米增加到2014年4月底的亿平方米。

业内人士分析，彩生活大量兼并物业管理公司并准备将上市后所得款项净额约60%用作收购地区物业管理公司，就是为了获取更多的业主资源，发展增值服务。

　　“我们不希望物业管理永远成为我们最挣钱的部分，彩生活非常看重中国住宅社区所拥有的业主规模和潜在的消费需求，看重社区经营的商机。

”潘军和彩生活CEO唐学斌在上市新闻发布会上回应道，彩生活依托互联网搭建的社区平台能够为业主提供多元化的增值服务，而这些消费则为公司带来充足的盈利空间。

　　“和其它的电商比，彩生活模式的独特性非常明显。

因为只面向一个小区的业主这样具体的人群，有一个具体的时空范围，而我们对所服务的每个家庭信息、需求和信用都非常了解。

因此，我们提供的服务具有很强的针对性。

”唐学斌表示，彩生活向供应商提供的是平台入口，在经过彩生活严格的控制、管理和识别后方能进入，“任何供应商、服务或者产品想要提供给住户和业主，就必须通过我们这个平台和结算体系。

”这种具有强烈排他性的方式，使得彩生活有效地控制了“社区最后100米”，以此向供应商收取固定的佣金，获取报酬。

　　标准化、集约化、自动化物业行业可以不是劳动密集型?

　　在2007年底花样年物业经过拆分重组成立深圳（楼盘）市花样年彩生活科技有限公司时，它就包括了开元同济楼宇科技和彩生活网络服务两部分智能化、网络化、自动化的业务。

而从2012年下半年开始彩生活在所服务的小区大规模升级自动化设备，采用停车场保安系统、远程监控摄录机等设施降低员工数量，“标准化、集约化、自动化”则是其控制人力成本的策略。

　　彩生活管理层在上市发布会上表示，过往的成本结构中，用工成本占比最大，占整体成本接近一半比例，彩生活对保安、保洁、保修等高人力投入的领域进行了改变，用智能化设备和手段来取代劳动力，规模化也使得彩生活可以在一个片区内选择“一位技术性员工多个社区使用”。

　　“彩生活不是一个劳动密集型的企业，这是我们跟传统的物业管理最大的区别。

作为一个基于社区服务的公司，我们凭借标准化服务模式，脱离了高劳动用工的传统模式;

作为一个科技化的服务公司，通过系统能够在新模式基础上在全国快速复制我们的管理。

”潘军曾经在接受南都记者采访时谈及，彩生活的经理级用工成本仅有万科的一半，而据彩生活披露的社区平均用工量也约为行业平均水平的一半。

　　不过，大量使用自动设备，在降低人工成本的同时，也降低了彩生活的服务品质。

南都记者走访彩生活管理的花样年花郡、城市东座等住宅小区及香年广场、美年广场等写字楼发现，业主对于彩生活的基础服务颇不满意，“空调坏了几天没人修，纸屑满小区飘”等意见不止一例，花样年内部人士对于彩生活的服务质量下降也并不讳言。

同时，该集团还成立有另一家物业管理公司“物业国际”，是深圳花样年物业管理有限公司专职对花样年集团所开发的高端房地产项目进行物业服务的部门。

　　彩生活大事记

　　●2002年6月，深圳市花样年物业管理有限公司成立，并设立“增值服务小组”。

　　●2004年8月，花样年物业在其管理的锦上花小区内频频降低管理费，在参与下沙村花园、中银小区、燃气集团宿舍、红树家邻等项目的竞标过程中频出低价，甚至喊出未来实现“零收费”的口号。

　　●2005年6月，花样年物业和龙岗区在建楼盘左庭右院开发商签约，担纲该楼盘的前期物业管理工作，以元/平方米的管理费创下深圳新建小区物管费新低。

　　●2005年9月，花样年物业管理有限公司以“零费用”收购深圳宝嘉新物业管理公司，在业内掀起轩然大波。

时隔8个月之后，花样年物管再次踏上“收购”之路，其与深圳发中实业有限公司确立战略联盟伙伴关系，收购了其下属的深圳市好管家物业管理有限公司。

　　●2007年底，花样年物业经过拆分重组成立深圳市花样年彩生活科技有限公司，下辖花样年物业、开元同济楼宇科技、彩生活网络服务、彩悦酒店管理公司，并先后收购了榕江物业、莲塘物业、越众物业、汇港物业等。

　　●2010年，花样年物业正式更名为“深圳市彩生活物业管理有限公司”，为其分拆埋下伏笔。

　　●2014年6月16日，彩生活服务集团有限公司正式宣布其将于6月30日在香港联交所主板挂牌上市。

股票代码为1778，将以每手1000股为单位进行买卖。

彩生活是次全球发售亿股，同时，拟定发行价范围界乎每股港元至港元。

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　　梁志军解读物业和社区O2O运作案例

　　【问题1】除了钱，物业还关心什么?

能和社区O2O公司一起合作解决的问题有哪些?

　　梁志军：

这个问题好大，呵呵。

全国目前注册的物业管理公司有大约7万多家，每一家企业的背景不同、专业领域不同、做事的价值观也不同。

　　【问题2】物业与业主之间存在很大敌对关系，是否能通过O2O的某种形式将二者调和。

目前物业管理公司与业主之间确实有很多问题，发生纠纷的事情也常常见诸报端。

综合而言，主要还是与物业管理法律法规不健全、业主维权意识不强以及物业管理公司本身的服务质量不过关等因素有关。

但是解铃还须系铃人，我想属于基础物业服务的问题，最好还是由物业管理公司来解决。

　　【问题3】在社区O2O上，我们可以利用的宣传推广方式有哪些?

目前最有效的方式是什么?

在平台基础上，物业和业主各自会得到什么利益!

在社区O2O的宣传推广上，方法是很多样的。

包括社区内的推广体验活动、社区的广告宣传以及线上的广告推广等。

但是与传统的互联网不同的是，我认为社区O2O比较有效的推广方式主要还是线下的，例如由商家赞助的社区文化活动，还有上门推广与宣传等。

我想社区商务平台上，居民应该得到的利益有很多，但最主要的一点就是便捷

　　【问题4】一应云社商系统、一应便利店实际运营情况怎样?

是否盈利?

一应云社商系统刚刚才启动，还谈不上盈利的问题。

目前我们在线下试点的一应便利店，有的已经可以实现持平了，有的还处于亏损中，谈不上盈利。

当然，我个人一直坚持这个需要时间的沉淀，培养用户习惯谈何容易啊，真的是一点一滴积累出来的。

　　【问题5】长城物业与第三方企业（软件供应商）合作后，会对小区带去什么变化?

里（IT系统、管理人员）外（工装、VI）都换?

我们现在的平台是自己研发的。

另外，目前我们在社区内推广使用的是“一应生活”的品牌，面对社区的顾客我们基本上都会统一一个形象，包括宣传的海报、logo、工装等。

如果是商户有自己的平台或者app，我们会预留出接口。

如果商户没有自己的平台，可以直接使用我们的后台管理系统。

　　【问题6】长城的社区增值业务由尚邻不动产、共享之家、惠尔达等子公司负责，这些团队是独立操作吗?

它们与长城物业除了股权关系外，是否受其日常运营管理和监督?

长城物业集团是一家专业从事物业管理的机构，目前在国内的42个城市管理着400多个社区，大约8000万平方的物业面积，2013年全国物业管理排名中排在全国第三名。

基于对业主多元化需求的理解，长城物业于2012年成立了另外一家公司——一应社区商务集团公司，专门负责社区O2O业务的运营。

这两家公司在股权上是完全独立的，严格来讲没有上下级关系，而是战略合作伙伴的关系。

其中，一应集团下属的一应科技公司，专门负责社区商务平台——一应生活的研发与运营，与此同时，我们又成立了其他一些企业负责社区垂直业务的运营，例如我们成立了尚邻不动产公司专门负责房屋中介业务的运营，成立了惠尔达公司专门负责室内维修、房屋翻新、装修业务的运营，成立了共享之家公司负责社区养老、居家养老等业务的运营等等。

　　【问题7】长城物业目前覆盖的城市?

我们目前在42个城市有物业管理业务，包括北上广深以及大部分的省会城市，还有少量的二线、三线城市。

　　【问题8】关于行业：

1、江湖传闻，万科物业、绿城物业等房地产企业下属物业企业都在争取上市?

您如何看待此类竞争对手及其可能的市场化所带来的竞争?

关于万科物业、绿城物业上市的消息，到目前为止我还没有听说。

不过作为同行，如果能够争取上市，我会为他们感觉自豪。

但是以我的理解，如果单纯只是以物业管理业务包装上市难度恐怕会非常大，主要是无法解决盈利模式的问题，你很难给投资者一个满意的答案。

至于竞争对手所带来的竞争，这是一家市场化的企业必须面对的问题。

长城物业在市场化的道路上摸爬滚打已经15年了，这么多年积累的在物业管理市场的经验和能力是我们最为自豪的地方，这也是我们与那些有强大开发商背景的物业管理公司不同的地方。

　　【问题9】目前一应生活覆盖了那些城市?

计划分几个阶段覆盖这42个城市。

我们目前已经在北京、深圳、上海、成都、武汉、长沙等几个城市开始试点的工作，我们计划在一年内会将业务推广到我们目前所有在管的社区内。

同时，正在建立一个“一应云”物业联盟，让更多的物业企业能够加入我们的系统和平台。

目前已经有24家全国各地的物业管理公司加入了。

　　【问题10】彩生活模式与长城物业之间有哪些差异?

是靠什么吸引其他物业加入一应生活的?

从表面上来看，大家的玩法基本相同——搭建一个社区服务的平台，整合商家的资源，去满足社区顾客的多元化需求。

但从更深层次来分析，我们在商业逻辑、运营手段上还是有比较大的区别的。

我认为社区O2O有两个基本的前提，就是社区的规模数量以及顾客需求的集中度。

从国内目前的物业管理公司来看，任何一家企业凭借自己的规模都很难获得足够的议价能力。

因此，彩生活目前主要通过上市融资的方式，来收购其他物业管理公司。

截止到目前，他们收购了大约26家物业管理公司。

而我们则主要是通过结盟的方式，来扩大社区的数量。

　　另一方面，我们目前打造的一应生活平台，主要包括了三个方面的内容。

　　第一块是物业自助服务，就是通过微信服务号、app等工具，让业主能够提升对基础物业服务的满意度，包括缴费、查询、投诉、报修、通知公告甚至用手机移动开门、进出停车场等;

在此基础上，第二块是邻里社交。

国内社交的应用非常多，但是针对社区内部以及邻里之间的社交还没有做的特别好的，我想这是物业管理公司天然的优势;

第三块才是社区的商品和服务。

这三者的逻辑关系是，首先应当保证业主对基础物业服务的满意度，进而提升业主对社区的参与感与荣誉感，然后才是购买商品与服务（这应当是在前两者都做的很好的基础上，水到渠成或者顺势而为的事情。

　　【问题11】本地社区O2O企业怎么和社区物业合作?

合作共赢的模式有哪些?

有必要必须合作吗?

达成不了合作怎么办?

我个人的理解是，社区O2O企业与物业管理公司的合作，是充分条件但不是必要条件。

如果能够合作成，是如虎添翼或者锦上添花，如果不能合作成也不必吊死在一棵树上。

以我们运营的经验来看，与物业公司合作最好的方式是：

利用物业管理公司线下的团队与人力资源。

O2O企业可以将产品的预热推广、线下体验、顾客订单的受理汇总、上门配送、售后服务等委托给物业管理公司，这样可以很大的解决O2O企业线下布点所带来的成本问题。

至于管理物业公司，大家是基于共同的理念分工合作，不存在管理的问题吧，实际上你也很难管理和约束他们。

　　【问题12】社区O2O，您看好物业自营还是与第三方平台合作运营?

这个问题很大，我不太好回答。

讲到社区O2O，我个人更愿意理解为传统企业的升级换代，就是用移动互联网的思维与技术，对传统的生产服务提供流程进行改造，从而为顾客创造价值。

举个例子，物业管理公司目前有一个传统的流程，就是室内维修。

传统的做法是，当顾客家中需要维修时，会打电话给物业的前台（好一点的企业会有呼叫中心），前台的客户助理登记后会用对讲机告知维修班长或者主管，再由主管派工给某一位技工上门。

这个流程有很多的问题，首先你得有专人值班接听电话，其次出于成本考虑物业不可能配备很多技工，所以有时候顾客需要时只能等候，再次很多技工会做私活。

而现在我们平台上有一个众包的流程，类似于嘀嘀打车或者e代驾的方式，让顾客有家庭维修需要时打开界面就可以看到附近的技工（多数为物业兼职技工或者周边需要兼职的人员），顾客下单后可以直接与技工沟通，技工上门维修完毕后收费，顾客给予评价。

这个流程中，顾客可以通过他人评价选取上门维修的技工，技工为了获得更高收入响应工单更加及时，而物业完全可以取消客服前台的接单人员，这是一举三得的改造。

　　是物业自营，还是与第三方平台合作运营，要视物业公司的实力以及合作企业的实力而定。

目前国内7万多家物业管理公司中，一级物业管理公司大约有1500家，占比不到2%。

也就是说，大部分物业公司是没有资金和实力去建设开发平台的，据我所知目前也就只有彩生活、长城、万科、中海、绿城、招商、碧桂园等一些大的物业公司在做。

　　另外，物业管理公司的优势有三点：

一是地缘优势，与业主近在咫尺，响应速度快，也了解业主情况;

二是信任优势，只要不是太差的物业管理公司，一般而言业主还是比较信任的，因为他们会举得“跑了和尚跑不了庙”，三是人力资源优势，作为劳动密集型企业，物业管理公司的作业员工众多，碎片化的工作时间也丰富。

但劣势也很明显：

一是没有互联网的技术与人才;

二是没有资金实力;

三是没有线上运营的经验。

上述分析供各位同行参考，最理想的我个人认为还是合作。

　　【问题13】在社区O2O上，我们可以利用的宣传推广方式有哪些?

在平台基础上，物业和居民各自会得到什么利益!

我们目前主要的宣传方式有三种：

一是线上的推广，主要是微信、微博、搜索排名等;

二是现场的广告宣传，包括小区内的广告牌、水牌、各类标识牌、DM单张、产品手册派发等;

三是现场的活动，包括商家赞助的现场体验活动与社区文化活动等。

线上与线下的推广应当是同步的，当然，线上的推广成本低廉也不受限制，而线下的推广通常会受到物业管理公司的配合度、业主委员会的干涉等因素影响。

其中，物业管理公司利用日常上门服务或者沟通的机会，上门推广是比较有效的一种方式。

　　【问题14】APP功能点侧重于哪些?

您对社交功能怎么看?

我认为社区O2O的同行们应当关注社区的地域属性这个特点，互联网的广告虽然可以到达一切地方，但是具体到某一个产品而言，如果超出社区的范畴，业主的关注度通常是不高的。

　　关于app功能点这个问题，其实我前面已经回答过了，麻烦看一下前面的记录，我们目前主要的功能就是物业自助服务、邻里社交、社区商城这三个部分。

关于邻里社交的作用，前面也回答过了。

问题的关键不在于功能的设计，而在于运营。

也就是说业主其实非常关心身边的人和事情，例如社区里的活动、社区的好人好事、社区的不良行为批判。

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