企业战略管理(腾讯公司的战略分析).doc
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案例研究报告摘要
腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。
虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。
本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。
从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。
腾讯公司的战略分析
一．腾讯公司的背景分析
1.腾讯公司的发展历史
1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。
1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。
马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。
2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。
5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。
到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。
当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。
从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。
2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。
7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。
2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。
2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。
从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：
网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。
2.腾讯公司的使命和战略
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
二．腾讯公司的外部环境与内部环境分析
（一）外部环境分析
1.一般外部环境分析
政治环境：
现在我国社会稳定，人民生活水平提高。
中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。
但是对于网络游戏中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。
国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。
经济环境：
我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。
盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。
技术环境：
硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。
社会文化：
生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
2.市场与行业环境分析
网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。
首先，总需求分析：
市场容量：
市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。
同2005年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。
虽然在今后一段时间可能会进入用户数增长的平台期，但是如此大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。
其次，支付能力：
支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：
根据IDC的预测，2006年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83.4亿人民币，2003-2006年平均复合增长率达62%。
此外，平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003年的257元人民币，成长至2006年的374元人民币，2003-2006年平均复增长率率达13%。
产业成长速度惊人。
3.竞争环境分析
这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
由于网络游戏刚刚发展了10年左右，导致很多产业中的经营模式不够完善，在互相学习借鉴的过程中必定产生优胜劣汰，当一些企业没有足够的资金技术人力作为坚实的后盾，结果将是迅速被淹没在滚滚而来的新生代网络游戏洪流中。
当然，从另一方面看，仅仅发展了10年的一个产业仍有很大的市场开拓机遇和产品差异化的开发可能性。
电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。
但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇，如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法。
企业产出所表现出的不同差异可以将这个不断扩大中的市场划分为一个个较小的、具有明显差别的市场，比如针对女性开发的卡通风格游戏，针对职业玩家开发的竞技类游戏等等，使企业在这一小的细分市场中期的一定的垄断地位。
当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。
经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司；经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入；以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长率每季度提高9%之多。
其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品。
由此可见网络游戏业内的竞争不仅仅是通过价格、宣传等手段争夺市场份额，从企业内部进行调整开发游戏独特吸引力也已经成为主要的竞争方式之一，威胁与机遇并存的外部环境使得网游业发展的更加迅速。
4.对外部因素的量化分析
根据以上对外部环境的分析，选择对于网络游戏来说必将面临的外部要素进行打分评估
1）按照波特五力模型方法确定外部战略要素：
一般环境：
网络游戏产业政策、社会文化传统、技术环境
现有企业竞争强度：
现有企业竞争强度
新进入企业的潜在威胁：
网游行业进入障碍
供应商分析：
游戏供应商的议价能力
买方分析：
消费者消费水平、潜在市场、网络游戏差异化程度
替代产品分析：
替代娱乐品的威胁
2）打分表
项目
项目
腾讯
打分理由
机会或威胁
关键外部要素
权数
等级
加权分数
机会
网络游戏产业政策
0.1
4
0.4
腾讯主公司在深圳的高科技园区，享受着税收优惠，所得税率仅百分之十几，国家推出的防沉迷系统对腾讯的影响也不大
机会
社会文化传统
0.05
3
0.15
QQ在中国基本成为个人通讯软件的代名词，数年的积累已经形成了巨大的影响力，可以为网络游戏的发展提供良好的潜在市场，但是由于沉迷网络游戏造成的社会影响，网络游戏还不是一个完全正面娱乐方式，网络游戏急需摆脱一贯的负面形象
机会
技术环境
0.15
4
0.6
腾讯是伴随着中国IT行业发展起来的，网络技术的发展对腾讯影响很大，对于其QQ游戏也有着不可小视的影响
威胁
网络游戏差异化程度
0.15
2
0.3
不同类型网络游戏之间差距明显，但是对于热门游戏的模仿是相当普遍的，腾讯的部分游戏也是模仿别人的，这方面没有很大优势
机会
游戏供应商议价能力
0.05
3
0.15
腾讯的游戏以自主开发为主，借鉴其他游戏，代理游戏很少
机会
潜在市场
0.1
5
0.5
QQ带来了巨大人气，网络游戏的潜在客户很多
机会
消费者消费水平
0.1
4
0.4
QQ游戏产品大部分收费不高，面对着消费者的群体广泛，消费潜力很大
威胁
网游行业进入障碍
0.05
2
0.1
网游行业进入障碍不高，这也是腾讯进军网游容易的原因之一
威胁
现有企业竞争强度
0.15
2
0.3
现有企业竞争很激烈，腾讯并不属于国内较大的几家网游企业之一
威胁
替代娱乐品的威胁
0.1
2
0.2
可以替代网络游戏的娱乐方式及产品很多，相互可以替代的网游也很多
总计
分数除以权数
机会
6项
0.55
2.2
4
威胁
4项
0.45
0.9
2
权数评分：
10个要素，平均每个0.1，比较重要0.15.不重要的0.05
等级评分：
正面影响3分以上，负面影响3分以下，一般3分
（二）内部环境分析
1.资源分析
（1）确定内部战略要素
A.选择确定内部战略要素的方法：
价值链分析法
B.具体选择及分布：
财务结构、业务协同——行政管理活动
团队协作——人力资源管理活动
自主研发及创新能力——技术管理活动
新游戏引进能力——采购活动
市场研究能力——生产前准备活动
质量控制系统——生产活动
销售渠道构建及方式、游戏推广能力——生产后准备活动及营销和促销活动
售后服务质量——服务活动
C.选择的理由：
按照区分出的九项价值活动，进行价值分析，找出关键的内部要素。
（2）评价内部战略要素
项目
项目
腾讯
打分理由
优势或劣势
内部战略要素
权数
等级
加权分数
优势
财务结构
0.1
4
0.4
腾讯2004年末在香港上市，募集到大量资金，主要业务两年来飞速发展
优势
团队协作
0.05
4
0.2
腾讯在首席执行官马化腾的带领下，从创业至今，经历了当年网络泡沫的破碎，直至今天中国个人通讯软件领域的霸主，实力不可小视，而且近年为了促进公司的业务发展，还从MSN等公司挖到高级人才
自主研发及创新能力
0.15
3
0.45
腾讯软件上有很多的模仿之处，但是随着技术的发展，也有了很多独到的创新产品
新游戏引进能力
0.1
2
0.2
腾讯的网络游戏业务在不断扩展，现在主要是自我研发，代理的游戏不多，但是即将代理一些中型的角色扮演游戏
优势
市场研究能力
0.15
5
0.75
腾讯践行其通过互联网提高人类生活品质的使命，不断开拓业务范围，研究QQ用户的需求
优势
业务协同
0.1
5
0.5
QQ带来的巨大人气，为其他业务发展带来良好的机遇，一跃成为国内较大的门户网站之一
优势
游戏的推广能力
0.15
5
0.75
通过门户网站及QQ软件，腾讯的推广很顺利，与可口可乐等知名品牌结合的营销活动已经成为
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