员工招聘与培训复习要点Word文档格式.docx
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是制订计划的前提和依据
3.决策：
是计划的核心
内容:
1.招聘的规模2.招聘信息发布的范围3.招聘的工作时间4.招聘的预算
5.招聘的渠道6.招聘团队的人选7.招聘的策略
九．内部招聘的原则、方法
原则：
①机会均等②任人唯贤，唯才是用③激励员工④合理配置，用人所长
①内部晋升或岗位轮换②内部竞聘③内部员工推荐④临时人员转正
十．外部招聘的原则、方法
①公正公平原则②适用适合原则③真实客观原则④沟通与服务原则
①雇员举荐②广告招聘③校园招聘④人才交流会
⑤公共服务机构⑥猎头公司⑦网络招聘
⑴广告招聘（媒体选择）：
媒体广告是目前应用最广泛的招聘方式。
广告招聘的关键点是广告媒体的选择、广告形式和内容的设计。
招聘广告撰写的原则：
真实、合法、简洁
招聘广告撰写的内容：
广告题目、公司简介、招聘岗位、人事政策、联系方式
⑵校园招聘
应届毕业生的优势：
具有文化易塑性；
最具发展潜质的人员群体
校园招聘的形式：
①定期宣传、开招聘会②赞助校园文化活动、学术活动、设立奖学金③让学生到企业中实践
校园招聘的注意事项：
①选派能力较强的招聘人员，大学生一般比较看重企业形象②对申请人的答复要及时③希望公司各项政策能体现出公平、诚实和人性化
⑶猎头公司：
为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。
通过猎头公
司招聘人才的成功率较高。
缺点：
费用较高，大致为推荐人才年薪的25～40%
注意事项：
向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息；
要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人员；
选择一家诚信的猎头公司；
事先确定服务费用和支付方式；
通过各种渠道了解猎头公司服务的实际效果。
⑷网络招聘：
打破了原有招聘形式的地域界限，具有便捷、迅速的特点，其缺点是求职材料太多，筛选非常困难。
十一.内外部招聘的优缺点
㈠内部招聘
优点：
①费用较低，手续简便，同时使对员工的培训成本得到补偿②可以对内部员工做长期细致的考察，从而判断是否适合新的岗位，可以避免用人不当。
③内部员工对企业的基本情况非常了解，能比较快的是挺新的岗位.④为员工提供了良好的发展机会，有利于丰富工作经验。
⑤提供了组织内公平竞争的机会，有利于调动内部员工的工作积极性。
①企业内部人员有限，尤其是关键的主管人员，不容易找到一流人才。
②内部员工习惯了长期的工作方式，创新意识不浓，容易自我封闭。
③可能造成内部人员关系紧张，没有提升到的人积极性受挫。
㈡外部招聘
优点:
①扩大了甄选范围，有利于企业获得所需的要一流人才，同时有利于提升企业的知名度。
②有利于为企业发展注入新的活力，防止组织僵化和停滞。
③外部求职者大多具有较多的实践经验，可以节约培训员工的花费。
④可以避免企业内部因嫉妒心理造成的不团结。
①对企业内部的人来说一个较为沉重的打击，会影响他们的积极性。
②外部求职者对企业的情况不太了解，并不一定能立即胜任工作。
③企业对求职者不太了解，容易导致用人不当
十二.人员甄选的作用、流程、内容、方法
㈠作用：
①甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现②降低人员录用的风险③有利于录用后的合理安置和管理④发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的实现⑤在招聘的整个过程中体现出公平
㈡流程：
1.筹备阶段：
明确甄选目的；
组建考官团队；
2.策划阶段：
确定甄选指标体系；
选择测评方法组合；
设计甄选实施方案；
开发试测甄选试题；
培训考官团队
3.实施阶段：
进行测评的说明；
进行测评的实施
4.评估阶段：
评估阶段的工作是统计实施阶段所获得的信息资料，通过定性与定量的分析甄选报告，从而提出甄选结论。
招聘甄选的评价报告内容：
①应聘者基本情况描述（个人基本信息、测评过程中的总体表现）②测评指标得分与相关测评活动评价描述③优缺点总结④发展建议
㈢内容：
1.个性心理素质2.知识和技能：
①专业知识②工作技能③工作经验④能力素质⑤身体素质
㈣方法：
①简历和申请表分析②心理测验③面试④评价中心技术
十三.结构化面试的特点以及程序
㈠特点：
①面试过程标准化、规范化②面试信度和效度较高③对面试官的面试技巧要求不高④容易把握面试过程
①形式不够灵活②不能深入提问
㈡程序：
1.岗位分析：
目的：
实现人岗匹配
操作：
①列出岗位责任，识别出主要责任②明确岗位所需知识、技能、能力和性别、年龄、学历等任职资格。
2.确定测评要素：
根据岗位责任对于任职人员的各项要求列出测评要素
3.面试试题确定：
面谈问题必须在测评要素清单（维度）的基础上提出。
4.确定考评标准与考评者
十四.结构化面试问题的设计
1.问题的设计---导入性问题
2.----意愿性问题
3.----权变式问题
4.----行为性问题
编制试题时应注意：
问题简单明了并围绕测评要素
题目总体数量控制在50个以内
单个考评项目所设置的问题不宜太多（最好在七个以内）
好问题
在设计问题时，应考虑到如下两点：
应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；
提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。
推荐使用下列句型：
解决型问题：
“如果…该怎么办？
”
还有诸如：
“……你所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？
行为型问题和测试型问题
行为型问题：
问出应聘者在某一情况下实际做了什么
测试型问题：
问出应聘者在某某情况下会怎么做
好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的
运用STAR面试法则
情景；
目标；
结果；
行动
面试问题的纠正
十五.评价中心的主要特点、测评的主要形式
特点：
①技术运用综合性②评价来源多样性③测评情境仿真性④测评过程动态性
⑤测评内容全面性
高可靠性；
高预测性；
高公正性
组织过程复杂；
实施周期长；
测评费用高；
评价主观性强
测评的主要形式：
①无领导小组讨论②文件筐测验③角色扮演④管理游戏⑤模拟面谈⑥案例分析⑦搜寻事实⑧演讲⑨辩论
十六.试用期的规定
劳动合同期限3个月以上不满1年的，试用期不得超过1个月；
劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；
3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。
同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。
以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同不满期限不满3个月的，不得约定试用期。
试用期包含在劳动合同期限内。
十七.为什么说一个的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？
你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。
“能做什么”和“愿意做什么”不成正比，“能做什么”是既定的最大能力内的范畴去完成一件事情，最终结果不一定是完美的，但是却一定能够完成，好坏质量是不论的。
“愿意做什么”其实包括了“能做什么”可以在自己最大能力范畴内完成一件事情，也可以超过自己呢能力朝一个方向努力，通过不断的学习和思考，最终完成一件事情，愿做什么也不一定全在自己“能做什么”的范围内。
比如很简单的一件事情，你不愿意开车，但是事实上你却是会开车的。
比如，你不会开飞机，但是你十分希望能开飞机，你就要努力达成自己的目标。
能做什么是根据你现在既定能力决定的，但是愿意做什么是你意志趋向，即使一些事情在能力外或内，只要你去做，最后结果往往是比较优越的，除非由于一些客观原因让你实现不了，所以“能做什么”和“愿意做什么”的关系就像数学上的相交。
对于未来的行为影响几乎是同等重要，在既定能力氛围上制定自己前进的计划才能循序渐进的学习或掌握其它技术和经验，如果你现在一点基础都没有，那么愿做什么就是空谈。
十八.招聘评估的作用
①有利于提高招聘工作质量②有利于节省开支③为人力资源管理的多项业务工作提供信息和依据
十九.招聘成本的结构
1.招募成本（招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用）
2.甄选成本
3.录用成本（录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等）
4.安置成本
5.适应性培训成本
6.离职成本与重置成本
招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本
内部成本：
企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。
外部成本：
外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。
直接成本：
广告、招聘会支出；
招聘代理、职业介绍机构收费；
员工推荐人才奖励金；
大学招聘费用等。
二十.录用人员数量评估的几个公式
1.录用比=（录用人数/应聘人数）×
100%
2.招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×
3.应聘比=应聘人数/计划招聘人数×
4.职位选择率
5.招聘单位成本=招聘总成本与录用人数的比。
6.总成本效用=实际录用人数/招聘总成本
7.招聘录用比=录用人数/应聘人数
8.总成本效用＝录用人数/招聘总成本
9.招聘成本效用＝应聘人数/招聘期间的费用
10.选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用
11.人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用
12.招聘收益—成本比＝（所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本）×
100%
二十一.现代培训与开发的特征、与传统培训的区别、现代培训的发展趋势
现代培训与开发的特征：
①更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系
②更注重员工的自我发展，结合员工的职业生涯规划
③培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域
④培训的对象延伸到了组织的外部
现代培训与传统培训的区别：
①现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展。
②现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训。
③现代培训，更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
④现代培训，更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。
⑤现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（现代培训突破了岗位技能培训的框架，实质上：
开拓了创造智力资本的途径；
是一种“影响力”训练）
现代培训的发展趋势：
①培训组织的多样性：
企业大学的进一步发展；
产学合作；
培训功能部分外包
②以胜任力为导向的培训
③从战略高度进行领导力的开发
④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训
学习型组织与知识管理：
公司通过各种方式把员工的知识转变为公司的共享资产。
）
JIT（JustinTime，即时培训）：
根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作，这要求培训管理部门有较强的洞察力和应变能力。
⑤培训的技术支撑更加先进：
从多媒体教学到e-Learning
⑥培训内容国际化和本土化的结合：
中西结合
二十二.战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：
①明确意识到外部环境的影响
②明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化
③关注于长期发展
④考虑多种可选方案
⑤整合其他资源和部门
二十三.实施战略性培训和开发的要点
①与组织战略的联结和整合②具有前瞻性和主动性③一个系统的过程
④整合组织中的各种资源⑤一个持续不断的学习过程
二十四.英国培训专家罗杰•贝尔特提出的五角色理论
英国培训专家罗杰•贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论
①“培训者”角色②“设计者”角色③“顾问”角色④“创新者”角色⑤“管理者”角色
二十五.四种学习理论的主要内容是什么？
对于现代培训与开发有哪些指导意义？
㈠四种学习理论：
1.行为主义学习理论：
（主要代表人物：
巴普洛夫、桑代克、华生、斯金纳等）
行为主义的共同点是：
①以S—R公式作为心理现象的最高解释原②将一切心
理现象归结为S—R联结的形成③强调学习发生的原因在于外部强化，主张研
究学习就在于研究其外部条件，而忽视对学习内在过程和内部条件的研究。
经典条件反射在培训中的应用：
培训师要模拟场景，和学员头脑中固定的某种经验配合，或唤醒学员头脑里面的学习结构，产生学习的条件反射。
桑代克的学习理论：
认为学习的实质就是形成“刺激与反应”之间的联结。
他明确地指出“学习就是联结，心即是一个人的联结系统。
”即人从自己的错误中学习，简称“试错学习
桑代克总结的三条学习定律在培训中的应用：
（准备律；
练习律；
效果律）
根据桑代克的学习规律，在培训中，企业要找到学员的需求，培训师要唤醒学员的兴趣。
在上课过程中，尤其是技能类的课程，比如说销售技巧课程，培训师一定要让大家多练习，只有让学员不断地犯错误，才能让学员在错误中学到东西，也就是“渐悟”。
学员学完内容后，培训师或培训组织者，要给学员一些奖励，以提高培训效果。
斯金纳的学习理论在培训中的应用：
在培训中，培训师可以利用斯金纳实验的原理，如在授课前培训师把规则讲清楚，学员分小组竞赛，培训师发小礼品，或给学员盖美女与怪兽的图章，来调动大家学习的热情，把奖励和惩罚与学员的学习联系起来
2.认知主体学习理论：
强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加
工主体。
认知派学习理论的主要代表：
古典格式塔学派、托尔曼、布鲁纳、奥苏
泊尔、加涅等
认知派学习理论的共同点：
强调学习是通过情境的领悟或认知而形成认知结构而实现的；
主张研究学习的内部过程和内部条件
强调内部动机及自己目标动机的选择，但过于生理化。
在人力资源开发中：
通过发现而学习，外部动机向内部动机转化。
格式塔理论在培训中的应用：
培训的学员是有经验的，在学习时，学员不单是产生“刺激-反应”的学习效果，而要经过和经验对照，才决定是否“反应”。
因此学习行为对于那些很有经验的人来说，他们会和头脑中的经验对照，所以是个“顿悟”的过程，不能一味地灌输和教导。
对于那些没有经验的人来说，直接灌输“刺激-反应”，多练习是有道理的。
按照格式塔理论，在学习方面应强调模拟场景，培训师引导，让学员“顿悟”，而不是死记硬背，拼命练习。
“顿悟”的授课，学员记忆深刻，容易迁移到工作中。
在教学过程中，学习的结果就是对学员最大的奖励，并不需要借助外部的物质奖励，以免干扰学习的效果
3.建构主义学习理论：
建构主义又称结构主义，由瑞士学者皮亚杰提出的
建构主义学习理论的基本观点：
①学习是一种过程②学习是协商活动的过程③学习是一种真实情境的体验
建构主义学习理论在培训中的具体应用方法：
活动法；
虚拟实验室；
基于资源的学习；
同伴影响法
4.社会学习理论及自我效能理论
社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习
班杜拉的社会学习理论在培训中的应用
培训中培训师可以给学员做示范，让学员模仿培训师的做法。
或者让一些优秀学员做示范，大家一起来模仿。
不过有些学员自认为水平很高，恐怕对培训师选定的优秀学员不服气，可能影响他们学习的效果。
所以培训师使用这个技巧时要慎重。
也可以直接放录象，哪些是正确的做法，哪些是错误的做法，让大家模仿正确的做法。
在模仿结束以后，可以进行评比，选出优秀的模仿者，给以奖励，以激发更多的模仿行为。
二十六.培训需求分析的层次、方法
层次：
1.组织层面的培训需求分析：
通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。
四要素框架：
①组织目标②组织资源③组织特征④组织所处的环境
→决定组织中哪些需要培训？
2.工作层面的培训需求分析：
分析确定完成该岗位工作对员工知识、技能等的要求，从而确定培训内容的基本范围。
（框架：
1.工作的复杂程度;
2.工作的饱和程度;
3.工作内容和形式的变化）
→决定培训内容应该是什么？
3.人员层面的培训需求分析：
对员工的能力态度业绩等进行比较分析，确定企业组织成员是否能胜任所承担的工作，着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度。
（框架：
①知识结构②专长③年龄结构④个性⑤能力分析）
→决定谁应该接受培训，接受何种培训？
（传统的培训需求分析方法）
1.访谈法
①简便易行，便于双向交流，主客双方有交互作用；
②实施程序比较灵活，也便于控制，既可随时澄清问题，纠正被访谈者对问题理解的偏差，又可以随时变换问题方式，捕捉新的或深层次的信息；
③可以有效地防止问题遗漏不答的现象；
④访谈法的适用面广，能有效地搜集关于态度、价值观、意见等信息；
⑤能在交谈的的同时进行观察；
⑥能建立主客双方的融洽关系，反映真实想法；
⑦团体座谈时，可以相互启发，促进问题的深入。
①时间和花费精力较大，访谈样本小，需要较多的训练有素的访谈人员，成本较高；
②访谈者的特性，如价值观、信念、表情态度、交谈方式等都会影响访谈者的反应；
③访谈者需要接受较为严格的和系统的培训，被访谈者的言不符实，或者对某些问题的偏爱会应影响所获信息的真实性。
此外，对访谈结果的处理和分析也比较复杂。
个人面谈；
集体会谈注意：
面谈之前都要详细准备面谈内容
2.问卷调查法
参与度高
①易走形式②填写者有负担③填写者对课程等不了解，凭兴趣
④工作量大⑤填写结果用处不大
3.观察法
适宜于：
生产作业和服务性工作人员；
不适宜：
技术人员和销售人员
亲自接触，直接了解
缺点:
时间长；
培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果
注意：
设计观察记录表，核对细节。
4.关键事件法
关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
（系统故障、获取重要大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟等）
5.绩效分析法
绩效分析→绩效差距→绩效差距原因→确定培训需求
6.经验预计法
7.头脑风暴法
8.专项测评法：
专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，通过深层次的调查，提供具体的信息。
新兴的培训需求分析方法：
1.基于胜任力的培训需求分析法
现代需求调查：
基于胜任力模型的需求
确定岗位能力要求→评估现有人员能力差距→收集、分析能力差距→选择对应的课程、制定培训计划
现代需求调查优缺点：
参与性好；
精确度高
要求部门主管很专业；
各岗位的胜任力模型；
各岗位的职责说明书需要很全、很专业；
评估人的评估技巧要求高；
人数越多，工作量越大
2.任务和技能分析
3.缺口分析
二十七.培训目的与培训目标的区别
目的是一个综合的、概括的表述，目标则要求具体、精确；
目的在文字表述上通常使用“为了什么”，“目标”则使用“达到什么”（P139）
二十八.确立培训目标应遵循的原则
目标确立应符合SMART原则
S:
（Specific）目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：
（Measurable）目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量
A：
（Attainable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了
R：
（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标
T：
（Timebound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果
二十九.培训计划的作用和内容
作用：
①确保不遗漏主要的任务②它清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权③它预先确定了任务与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系，一旦今后任务、工作、人员之间发生冲突，就有了协调的依据④它是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具
可以根据5W1H的原理，确定企业培训计划的架构及内容
培训的目的（why）；
培训的负责人和培训师（who）；
培训的对象（who）；
培训的内容（what）；
培训的时间、期限（when）；
培训的场地（where）；
培训的方法（how）
理想的培训计划包括的内容：
①学习的目标和成果方面②目标学员方面③培训师方面④时间分配方面⑤活动安排方面⑥辅助材料方面⑦环境布置方面⑧前期准备方面⑨效果评估方面⑩培训成果应用方面
三十.培训效果评估的意义
1.对培训投资方的意义：
①了解投资收益率，指导今后的培训投资决策②激励培训的组织者，控制培训的过程和效果
2.对组织方的意义：
①显示培训工作的意义②获得如何改进某个培训项目的信息③激励和约束培训对象及培训师
三十一.柯氏评估模型的内容
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：
1反应评估（Reaction）:
评估被培训者的满意程度
2学习评估（Learning）:
测定被培训者的学习获得程度
3行为评估（Beahavior）:
考察被培训者的知识运用程度
4成果评估（Result）:
计算培训创出的经济收益
三十二.培训的常用方法
1.讲授法：
属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2.游戏法（在教室以外进行的学习、练习和模拟活动）
要求学员身心投入到培训中；
能增加学员的亲身体验，形成长久的记忆并影响其新的行为和能力；
培训效果迅速、显著。
存在危险，“安全第一”在这种培训方式中尤其重要；
培训成本很高，所需时间长。
这种培训方法一般用在高层管理人员的培训中
3.角色扮演
授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。
由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
4．案例分析法“（让学员分析和研究案例，提出案例的解决方案）
能够训练学员良好的决策能力，训练他们学习如何在紧急情况下处理问题
案例应具有真实性，不能随意杜撰；
案例要和培训内容相一致
5.小组讨论
小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。
多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培
升级会员 