生产与运作管理Word格式文档下载.docx

生产与运作管理Word格式文档下载.docx

《生产与运作管理Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产与运作管理Word格式文档下载.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

二、产业规模注册资金为180万美金，进行厂房建造、技术改造和添置设备，年产能超过300万只。

三、生产、质量管理在生产方面，公司引进现代化新进流水线与设备；

在质量管理方面，全面贯彻执行GB/T9001-2000质量管理体系，实行全面的质量管理。

1.是强化员工的质量意识，在员工中学习宣传《产品质量法》等法律法规，增强员工的质量意识，让公司从最高管理层到生产一线的每一位员工，都充分认识到质量管理工作对企业生存和发展的重要性。

2.是根据ISO9001国际质量管理体系的要求，结合公司实际，制定管理规章、检验规程和作业指导书。

3.是全面落实岗位责任制，明确岗位职责，推行首检、自检、互检、巡检、终检等制度，使产品质量受控于生产的全过程。

4.是定期进行考核和评价，把质量与报酬挂钩。

5.是开展“5S”，活动配合质量管理，抓好现场管理，开展“从小事做起，从每一道工序细节做起”评比活动。

培养员工一丝不苟的作风和按章办事的作风。

四、设备配备情况主要生产设备：

注塑机20台；

数控车床10台、液压车床10台、铣床5台、普通车床5台、可倾式压力机6台；

超声波塑料焊接机10台、高频机6台；

真空电镀机1台及流水线1条；

组装生产流水线10余条等等

五、人员构成本公司现有员工总数为500多人，大专以上学历150人；

从事研发的技术人员35人，公司主要管理人员55人，检验人员20人，员工平均年龄25岁，从公司配备可以看出，具备了一支较强的技术创新团队，是个年轻的拥有较高素质员工队伍的企业。

公司重实人才队伍的引进与培养，秉承“以人为本，尊重人才”为用人理念，与具备师资力量的培训机构建立长期的培训合作关系，不定期对在职员工进行培训，增加员工的综合能力，提升企业技术开发能力与竞争力。

六、开发能力“最大限度地满足客户的需求，为顾客提供最优质的产品与服务”是公司开发、生产的宗旨。

公司自创建以来，始终坚持“以质取胜、以新取胜”的经营理念。

公司拥有一批专业的开发、生产技术人员，对照明器具、汽车装饰品、消防器件、交通用品等产品的电路、结构与功能等一系列技术有很高的专业水平和实践经验。

在以应用现代半导体等新技术基础上，通过几年来不断的开发、试验、生产，产品不论是在其性能上还是先进性方面都得到了全面提升，保证了公司产品在同行业中的领先水平。

七、主要高新技术产品及其市场前景“强力手电筒（节能型）”是采用了1WLED为发光源，寿命可达10万个小时，利用光学原理，对发光源所发的闪光进行大面积地收集，照射射程可达500米以上，从而解决LED发光源照明亮度暗，照射短的缺点；

产品采用充电电池供电，充满后，可连续保持高亮度10个小时以上；

可采用多种方式进行充电，如适配器、汽车适配器等，产品真正体节能、高亮度、长寿命，安全性能好；

可广泛应用于家庭、汽车、工厂及轮船等领域，是一个物美价廉性价比很高的产品，产品已销往世界各地，年产量出口量可达10万支，技术含量在国内同行业属领先水平。

用寿命在十年以上进行系列设计开发，今后在太阳能、新技术、新材料等方面应用为重点，设计开发自己特色产品，快速出新品、精品来满足市场需求，冠洲才能在激烈竞争中取得领先地位，走在同行的前列。

组织架构

发展历程

1998成立：

福建冠洲电子有限公司成立于1998年，系外商独资企业，位于福州市金山投资区。

主要以塑胶手电筒起家。

2006增资自建厂房：

公司注册资本增资到220万美金；

投资总额接近300万美金，是一家专业从事LED照明电器研发、生产与销售的高科技企业；

2006年开始自建现代化标准厂房，占地面积16,650平方米；

主要以塑胶类手电筒为主（部份铝合金手电），精美的产品外观、独特的使用功能和超群的品质，受到广大客户的青睐，80%以上的产品销往欧美、日、韩及港、澳、台地区。

2008多元化产品：

公司为满足广大客户的需求，扩大公司规模，开发更多符适市场需求的产品，自2008年加大投入，由原来单一产品向多元化迈进，开始生产排插及一些促销类礼品。

2010LED节能环保：

公司对原有手电光源进行升级，（LED取代灯珠），2010年下半年，公司丰富铝合金产品种类，增加了锁扣铝合金十二款及手三个系列16款新品铝合金手电。

并且研发出新一代绿色、低碳、节能环保LED球泡灯产品，目前这些产品已远销全球。

2011品牌发展，公司开始创建自己的品牌，树行业先锋，引领LED行业健康发展

企业软硬件设施

车间大楼

研发团队

注塑车间

生产车间

真空镀车间

检测仪器

铝合金车间

对该公司的生产能力进行分析

生产能力的设计必须考虑能否满足客户的需求，否则将损失市场机会，消弱公司盈利能力。

生产能力的计划和控制任务就是确定适应生产需求所要的有效生产能力。

当然供应市场的是实际产出，但由于有效生产能力决定了实际产出的可能性，因此提高生产利用率（实际产出与设计生产能力之比）的关键是通过解决产品质量问题，保持设备良好运行条件，充分培训雇员和利用瓶颈设备等，以提高有效生产能力水平。

该公司设计生产能力25万台/年，有效生产能力20万台/年，实际产出20万台/年；

因此生产效率=20万/20万=100%，生产利用率=20万/25万=80%。

目前，80%的生产利用率是可以接受的，而他们提高有效生产能力的方法主要从以下几方面着手：

1、加强生产设备维护，提高设备运转的可靠性。

除了设备的日常保养和定期维护之外，通过对设备故障间隔时间的预计，配备相应的维修备件，降低设备故障修复等待时间，从而提高设备利用率。

2、改进工艺方法，减少过程加工时间或生产节拍。

通过工艺改造，使原有设备多道模具加工合并为一次加工。

例如，冲模改造后，不仅操作人员由原来的6人减为2人，加工能力也由原来的班产1000个增至6000个，大大提高了设备生产效率。

又如，转子装配线的绕嵌线工位原来是瓶颈，经过节拍平衡后装配效率提高了一倍。

3、调整生产布局，使流程适宜于多品种批量的生产要求。

该公司原先采用单元布局的方式，应该说与早期生产量相适应，但随着产能的大幅度上升和产品组合的增加，取而代之采用工艺布局方式,能提高生产系统的柔性和效率，满足公司众多客户的不同需求。

4、完善供应商控制，保证供应可靠性。

随着公司业务规模的扩大，发包给供应商的业务量也增多，此时，保证及时供货也成为改善有效生产能力的重要环节。

对于经常供货的30多家供应商，要求其质量保证能力、供货服务水平，必须达到规定标准，以降低因缺货而导致生产效率下降的风险。

5、实施人员多技能培训，增强岗位适应性。

由于员工的技能素质关系到生产安排和产品质量，进而影响有效生产能力和实际产出。

为了提高生产效率和利用率，该公司采取各种培训方式，使大多数员工具备一岗多专的操作技能。

公司内部管理流程情况 

1、管理制度基本健全但简单，建立了部门工作职责和岗位职责，明确了业务工作程序及合同会审制度，但实际运作透明度不够，执行力度不强。

2、帐务处理规范，能按集团统一要求规范财务核算，账目清楚，但在公司的费用审批、资金支付等主方面没有执行联签制度。

3、合同齐全，合同条款基本符合法务和营销合同要求的内容，尤其是合同中对付款条件和合同的诉讼地的约定符合公司的利益。

但合同审批程序不规范，缺乏监督制机；

合同会审制度有但未有效执行，没有合同会审原始资料，部分合同签订程序不到位，部分合同仅盖合同章而没有合同签订人签字；

设备、原料等物资的采购未按照规定的招标或比价采购的程序实施采购。

4、基础管理工作相对薄弱，基础资料欠缺。

如产量没有原始记录、没有统计台账，没有生产统计人员，各班组不清楚当月的产量和原料消耗，产品产量采取月末库存量加销售量倒推计算；

计量、检测没有贯穿到生产流程各环节；

营销基础管理工作薄弱，基础资料缺失，不能提供完整的购销台账和付款回款明细台帐及与回款付款周期有关的应收、应付账款表；

尚未建立各项资料的备案制度。

5、未明确财务总监岗位职责和营销副总岗位职责，未形成相互制衡机制，对公司生产经营缺乏知情权。

基本评价 

1、班子成员勤奋节俭。

领导班子工作勤奋努力，作风俭朴，身体力行，有很强的敬业精神；

有一支年轻化、知识化的营销团队,市场开拓效果明显，已发展销售客户70余家，拥有很好的营销网络。

2、管理力量薄弱。

总经理既负责公司的生产、技术、技改、人事等工作，又负责原材料、设备和产品的定价、采购和销售。

2、产业布局不合理。

生产指挥中心远离生产地，不利于生产指挥调度，也不利于生产现场管理和对生产流程进行有效监控；

交通不便带来运输成本增大，优惠电价使高能耗铸造碳化钨生产具有的成本优势正逐渐递减。

3、缺乏技术骨干。

新产品技术是通过咨询，并靠自行消化而来，企业缺乏自主创新实力和研发能力，产品仍以传统铸造碳化钨为主，新产品的比例不大，在技术上处于“跟随者”；

产品工艺装备的技术门槛不高，产品已严重同质化，利润空间狭窄。

4、产品质量不稳定。

公司无工程技术人员，生产工人多是附近农民，流动频繁导致生产工人责任心不强，质量观念意识淡薄，现场管理职责不明，产品检验水平有限，产品常出现质量问题，再加上产品种类多且零乱，容易造成交叉污染，影响产品质量的稳定。

下一步工作建议 

由于我在调研过程中所实施的调研范围有限，不可能全面了解公司所有的内部控制，提出的改进建议仅是我们注意到的，不具全面性和完整性。

有些管理建议是当前要完善和建立的，有些是企业长远的发展目标,公司应该根据企业的实际情况，对我们提出的工作建议, 

结合企业的发展分步进行完善，最终建立健全符合江钨博大公司规范统一的内部控制管理体制。

现就我们关注到的需要加强和改进的地方提出如下建议。

（一）加强企业基础管理 

管理，是企业发展永恒的主题，是企业发展的根本。

管理的最高境界是以财务管理为核心的企业管理。

我们认为，公司的财务管理和基础台帐以下几方面需要进一步加强和改进。

1、进一步加强财务管理，提升财务管理水平 

财务部门的工作不能只停留在过去的记账、算账和处理会计凭证、填制各类报表以及应付工商、税务、银行等有关部门的事务性工作上，要发挥财务管理的职能作用，财务部门要从这几方面来进一步提升财务管理水平。

（1）加强对存货和应收账款的管理。

公司5月末存货3381万元，财务部门要会同生产部门想尽办法逐步压缩和消化库存，避免资金呆滞和形成潜亏；

要准确、及时地核算应收账款并定期核对，制定完善的收款管理办法。

（2）加强对实物资产的管理和控制。

一要在经济业务发生后，必须立即入账。

二要对于财产物资必须采用永续盘存的方法，随时反映其收、发、存情况。

（3）加强成本控制和财务风险防控。

要提高生产工人的成本意识，增强他们的责任感；

从配料第一道工序开始，严格按配比进行生产；

采取有效的成本控制方法， 

通过“产出”和“投入” 

对比成本增减与收益增减的关系，分析影响成本变化的可控和不可控因素，杜绝浪费现象和质量问题；

公司目前的速动比率较低，偿债能力差，要注意防范风险。

2、进一步完善制度建设，建立健全基础台帐 

（1）进一步完善管理制度建设和部门岗位职责建设，明确财务总监、营销副总、部门经理、业务人员岗位职责。

（2）加强基础管理工作建设，建立健全各业务部门的原始记录和各种台账，特别是要建立车间日产量统计台账，目前公司产品产量以月末盘点倒推全月生产量，即采用实地盘存制，不符合统计法要求，要改实地盘存制为永续盘存制。

（3）进一步规范营销工作，完善业务操作流程、合同审批程序和合同的建档归档工作；

健全和执行物资采购中招标或比价采购的操作程序；

制定年、季、月营销计划；

建立购、销客户的管理及评审制度。

（4）完善生产报表系统建设，健全生产日报、月报制度。

（5）加强计量、检测和化验工作，从原材料购进、生产投入到产品产出、入库、销售等各个环节都要有相应的计量、检测、化验手段并记录准确，确保分析数据的可靠，提高检验水平,找出产品质量原因，稳定产品质量，确保公司的信誉和效益。

（二）加强生产管理 

生产管理是否高效、规范、有序，对公司未来生产管理体系的构建起着决定性的作用；

为使公司在市场竞争中取得先机，为公司的可持续发展打下坚实的基础，我们认为应当适时改进现场管理和加强质量管理，以提升公司的生产管理水平。

1、改善现场管理 

通过初步接触与了解，我们感到公司当前生产机构的设臵、岗位职责与管理流程还存在不足；

与企业的预期发展相比，目前的生产队伍及管理体系明显薄弱；

企业主要领导者担当着生产一线管理人员的角色，这在企业发展的初期和企业规模较小阶段是可以理解并不失为实效、合理的。

但企业发展到一定规模、市场竞争变得日趋激烈、生产能力成倍增长时，这种创业者事必躬亲的做法就显露出其弊端且难以支撑企业的进一步发展，并将成为阻碍公司发展的瓶颈。

通过对公司生产现场的走访我们看到，公司的生产现场管理总的来说是比较粗放的，在交流中我们发现企业在很多方面都有很大的提升空间；

这就需要公司拟定出具体可行的现场管理方案，着眼于通过培训一线生产管理人员和操作人员来建设一支强有力的生产管理队伍，制定合理、高效的生产流程和科学、实效的管理制度提升公司现场管理水平。

2、加强产品质量管理 

质量是企业的生命，决定企业未来的发展命运，由于公司没有工程技术人员，现场管理力量薄弱，加上员工责任心不强，质量观念淡薄，对出现产品质量后果认识不足，出现产品质量问题没有相应的解决措施，因此，加强公司产品质量管理刻不容缓；

做好产品质量管理必须要有“全员参与”的理念，我们认为应从这四个方面来加强：

一是强化相关人员的质量意识，对相关人员进行质量意识教育并签订“质量责任书”；

二是通过宣传产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，使人人明白每个人工作不到位，如：

操作人员未按规程操作，生产现场环境维持不到位等等，都可能导致产品的不合格；

三是制作“警示”牌，引起相关人员重视；

四是建立企业质量档案，实行动态监管制度。

（三）加强企业文化建设 

公司的企业文化建设还很薄弱，我们认为公司要在吸纳多种文化和制度优势的基础上，建立自已独特的企业文化。

公司领导班子要在统筹眼前利益和长远发展矛盾平衡点上，进一步明晰公司的战略发展定位，确定公司的产品和市场策略，建立符合公司发展、积极向上的企业文化。

一要收集分析行业信息，明晰发展规划和企业中长期定位；

二要用公司发展的愿景和企业文化吸引、培养、留住和激励人才；

三要探素实行职业经理人管理模式；

四要着力培养技术骨干，提高研发能力。

（四）完善法人治理结构 

1、要按现代企业制度要求，完善法人治理结构，形成管理规范透明的运行机制；

建立合理的企业组织架构，比如：

高层管理职位设定、中层管理职能部门设定、基层管理功能部门设定。

2、完善财务总监的联签和知情权制度，形成相互制衡机制。

3、加强集团各部门对公司进行业务的指导、服务和监督。

（五）要抓制度落实 

抓制度落实是制度建设的关键所在，要从四个方面抓制度落实：

一是制度本身要到位，没有规矩不成方园；

二是认识要到位，制度不是写在纸上，谈在嘴上，挂在墙上，而是要实实在在落实到每项工作的每个环节；

三是管理要到位，制度管理缺失，必然导致执行不力；

四是监督要到位，有了制度，有了明确的责任和责任人，监督检查是必不可少的最后一环，没有监督检查，制度必定是形同虚设。