合肥市连锁超市薪酬激励存在的问题及对策Word下载.docx
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（五）劳动力市场的供求状况5
六、连锁超市的薪酬激励5
七、目前连锁门店薪酬激励存在的主要问题5
（一）考核制度落后5
（二）连锁企业管理制度不合理5
（三）管理人员薪酬比例不合理6
八、连锁超市薪酬激励对策6
（一）采用与业绩挂钩的薪酬6
（二）晋升的机会6
（三）培训和职业发展机会6
（四）认同销售人员的成绩7
（五）给予奖励7
（六）授权激励7
（七）信任销售人员7
（八）环境激励7
（九）竞赛激励8
九、合肥市连锁超市激励性薪酬体系的调整
（一）设计基本薪资体系8
（二）绩效调薪8
（三）薪酬沟通8
（四）设计方案的反馈和调整8
文献来源：
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一、连锁企业的薪酬
为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行。
薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。
薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。
所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：
一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；
另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。
如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：
从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。
相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
二、连锁超市的薪酬激励案例分析
合肥市在渐渐长大，每一个新成长的区域都是商业的机会，这几年来，洋巨头越发关注合肥市场，深谙本土发展的家乐福已经开了好几家门店了，零售巨头沃尔玛虽然只开了第一家店，不过，他们的意向落户地点可已经达到2～3家了。
而本土超市也凭借自己的优势，不会放过扩张机会。
在各种级别的连锁超市不断发展的同时，留住人才发展人才也面临着挑战。
以合肥市苏果连锁超市为例：
苏果超市有限公司（简称苏果或苏果超市）成立于1996年7月18日，始终以“中国苏果，百姓生活”为经营理念；
以“为民、便民、利民”为经营宗旨；
以“苏果无假货，件件请放心”为质量承诺，坚持走具有自身特点的符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展道路，取得了超常规、跳跃式的发展。
今天的苏果已发展成为集批发、配送、加工、零售于一体的大型连锁企业。
拥有购物广场、平价店、社区店、标准超市、便利店、“好的”便利店6大主力业态。
直营店、加盟店近2000家，经营地区横跨苏、鲁、豫、皖、冀、鄂6省。
1998年，第一家省外加盟店合肥市加盟店正式开业，迈出了省外的扩张步伐。
苏果的薪酬基本政策是——a、薪资保密制度。
员工在公司获得的所有的薪酬福利状况，知情人士及员工本人不得以任何方式告诉他人，员工也不能以任何方式传播、打听、攀比。
一旦发现，属严重违纪行为，公司有权解除其劳动关系。
员工可通过her系统自助查询或向同级人事部门查询本人的薪资相关信息。
b、实行以岗定薪政策。
员工工资收入根据所从事岗位确定，岗位发生变动。
公司有权依据员工工作表现和业绩考核结果，自主决定对员工进行薪资调整。
c、薪资计算按月为周期。
采用当月考勤、下月发放的形式，发放时间为每月20日之前，薪资以人民币计算和支付。
同时，合肥苏果连锁超市员工的薪资由基础薪资、附加工资、绩效工资三个部分构成。
其中基础薪资包括基本工资、房金工资；
附加工资包括岗位工种附加工资、外派特别津贴、交通补贴、夜班补贴、加班补贴等；
绩效工资是公司根据每个员工所在岗位的考核周期，按照考核结果发放的效益工资。
因严重违纪被解除劳动关系的员工，不享受绩效工资。
苏果连锁超市的福利包括社会福利、医疗福利、爱心基金、节日福利。
因为苏果超市重视对员工的发展，才有了今天的苏果。
三、员工与薪酬
一位知名企业家在中央电视台《创业精英擂台》栏目当特邀评委时，曾对许多参赛者说的一席话：
“企业不一定非要做大规模，用心打造一个优良的中小企业也是明智的选择，因为良好的企业才有较快的发展速度，良好的标志首先是员工的工资较高，高薪对人才的吸引力也较大。
”可见，在人力资源管理中，加薪的策略远比减薪高明得多。
同时实施加薪策略时还要注意以下几方面：
*及时性
薪酬调整要及时。
超市经理过分追求效益的最大化，为了提升效益不惜牺牲员工的利益，该加薪时不加薪；
有的超市在效益不好时，号召员工们与药店共渡难关，降低员工的薪水，效益好了之后却不及时给员工们加薪，结果使得员工成了药店的廉价劳动力，造成员工们产生“效益好坏收入一个样”的想法，影响了员工们的积极性和创造性。
*差异性
加薪要根据员工的贡献大小进行，不能搞平均主义，要体现出“多劳多得”的原则。
对于那些为超市的发展做出突出贡献的员工，要让他们感受到药店的关心，感受到自身的价值。
加薪时不要害怕员工们得到的太多，因为员工们得到的越多，超市得到的就更多，超市的发展潜力也就越大。
*公开性
现在有的超市为了避免员工之间攀比，对员工的薪水进行保密，员工与员工之间，互相不知道具体的薪水是多少，发奖金时以给“红包”的形式进行，谁得了多少奖金只有领导和员工本人知道。
这种做法看似减少了员工之间的攀比，可事实上却让有的员工产生了“多劳没有多得”的认识。
因此，超市在加薪时，应该尽量采取民主、公开的方式进行，通过加薪，在超市内部形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。
四、合肥市连锁超市的薪酬制度
（一）纯粹工资制度
这种薪酬制度不论销售人员的销售状况如何，均可在固定的工作时间内获得固定的薪酬，即一般所谓的计时工资。
*存在的问题：
1、做好做坏的一个样，缺乏激励作用，无法调动人员的积极性。
2、就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。
（二）纯粹佣金制度
这种制度实质是奖金制度的一种，即人员的工资由销售量来决定，销量越高，薪酬越高。
这样做的目的是给人员以激励。
1、在销售波动的情况下不易实施。
2、销售人员的工作波动性较大，销售人员缺乏对超市的忠诚度。
3、销售人员可能只关注产品的销售问题而忽视市场的维护、产品的发展、顾客的满意度等问题。
4、增加了管理方面的人为困难。
（三）工资加佣金制度
纯粹工资制度缺乏弹性，对员工的激励作用不够；
纯粹的佣金制度使员工收入波动较大，员工缺乏安全感。
而工资加佣金的混合制度则调和了这两个方面的不足。
此项制度的佣金太少，激励作用效果不大。
（四）工资加奖金制度
运用此项制度，员工除了可以按时收到一定的工资外，还可以获得许多奖金。
存在的问题：
可能使销售额受到忽视。
五、合肥市连锁超市销售人员在薪酬上原因剖析
（一）现实因素
连锁超市销售人员薪酬是影响销售人员的主要因素。
在社会中，社交中，家庭中，薪酬特别看重的。
（二）谋求发展
销售是一个具有挑战的职业，销售业绩高低直接影响销售人员的薪酬。
在具备了好的从业状态，大方的谈吐，善于交流，专业的技能，从业素养，在工作过程中，能让销售人员找到自己的价值，更有利于以后的发展和升迁。
（三）薪酬体系落后
销售人员薪酬缺乏活力和激励性，连锁超市企业仍然以等级工资为主主要考虑员工所处的职位，工作经验，工作年限等因素，适合销售人员的薪酬体系尚未建立。
（四）地区差异
销售人员薪酬是和连锁超市企业所处区域经济发展水平相关，合肥目前处于发展中的二线城市，经济有待发展。
（五）劳动力市场的供求状况
当市场上某些销售人员（如高级销售者）供给不足时，其薪酬水平会提高，相反则会下降。
六、连锁超市的薪酬激励
薪酬激励是指员工的薪酬当中随着个人、团队或者组织绩效的变化而变化的部分，它构成了薪酬组成当中的可变薪酬部分。
薪酬激励有利于引导员工致力于组织强调的工作目标，避免脱离组织战略主线的本位主义倾向；
它能够有效控制薪酬成本，减轻了组织固定的成本压力，员工的薪酬随超市效益而变动。
同时，由于薪酬激励制度注重奖励对组织有贡献的员工，因此它有利于组织绩效水平的改善。
七、目前连锁门店薪酬激励存在的主要问题
（一）考核制度落后
目前对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。
比较系统化的考核方法有1999年财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》。
但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。
此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。
而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。
这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。
（二）连锁企业管理制度不合理
我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。
关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。
在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。
此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。
（三）管理人员薪酬比例不合理
在我国企业界，管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分，缺乏中长期激励，采用了股权激励等长期激励方法的不多。
与国外发达国家相比，长短期薪酬激励比例失调情况严重，在这种情况之下，管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时，往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。
八、连锁超市薪酬激励对策
（一）采用与业绩挂钩的薪酬
虽然钱从来不是最重要的激励要素，但销售人员仍然期望富有竞争力与业绩紧密相联的薪酬。
业绩最突出的人才应得到最好的报酬。
如果超市不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他激励方式。
（二）晋升的机会
每个人都希望有机会做更好的工作，这就使得内部提拔显得非常重要。
超市要让员工知道，表现最好的人会因其努力获得奖励。
除非别处都无法提供像目前这样好的佣金，否则最好的人都会不安而离职。
另外，为每一位销售人员制定一个明晰的职业发展规划路线对其销售人员同样可以起到激励作用。
（三）培训和职业发展机会
人才是企业竞争的核心力量。
在市场变化迅速、商品更新换代快的时代，销售人员的知识更新与补充是不可忽视的，缺乏知识更新与补充的优秀销售人员，会随着时间的推移，销售能力下降，从优秀走向平庸。
因此使用销售人员就必须培养他们，满足他们求知、求发展的需要，这样做也可以使他们体会到企业的深层关心、爱护，从而激励他们为企业创造更多的财富。
（四）认同销售人员的成绩
销售员的优秀成就需要受到认同。
激励销售人员的最重要因素之一，就是对他所做的事的认同。
可以把他叫进办公室，和他握手，让表现好的人知道，他的努力受到超市门店店长的赏识。
但这还不够，还要每个同事都知道，如果有内部资料，可在刊物上登载他的业绩，或者让表现最好的人在会议上有发言的机会。
（五）给予奖励
奖励包括物质奖励和精神奖励。
物质奖励的主要手段包括工资、奖金和公共福利等。
物质奖励是最基本的激励手段，因为这决定着销售人员的基本需求。
因而，几乎所有的企业都非常重视物质的奖励，但在运用这种方法时，要注意把握奖励的度，过而不及都达不到很好的效果。
此外，现代企业管理实践表明，物质奖励必须与精神奖励相结合。
精神奖励包括表扬、授予光荣称号、发放象征荣誉的奖品和奖章等。
这是对销售人员的公共承认，可以满足他们的自尊需要，从而达到激励的目的。
（六）授权激励
授权是指权、责、利一起授，善于向下级授权，实行授权激励。
授权激励的关键是销售人员的责任心，要求尽可能明确每个被授权销售人员的责任心，要求尽可能明确每个被授权销售人员应负的责任，让他们承担更多的任务，并且享有相应的权力，完成的好还应给予奖励。
（七）信任销售人员
销售人员为信任他们的门店店长时会更卖力。
连锁超市店长说话和善；
能及时兑现承诺；
对于表现佳的人，能给予足够的信赖，让他们照自己的方式处理任务；
让销售人员知道自己受到信任，那样销售人员会更努力的工作。
（八）环境激励
环境激励是指创造一个良好的工作环境，使销售人员心情愉快的工作。
（九）竞赛激励
竞赛能激励销售人员求胜的意志，提高销售人员的士气。
竞赛的具体项目有：
1、提高销售业绩奖，对于达到目标、超过上次销售业绩人员都可以利用一定的积分积点给予奖励。
2、问题产品销售奖，对于销售问题产品如新产品、滞销品业绩较好者进行奖励。
3、新人奖，对于销售业绩较高的新人实施奖励。
4、市场情报奖，对协助超市收集市场情报最多、最准确、最快速者给予奖励。
5、最佳服务奖，根据顾客反映及内部考察，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。
6、淡季特别奖，在淡季、节假日可以举行特别定时竞赛，优胜者给予奖励。
九、合肥市连锁超市激励性薪酬体系的调整
（一）设计基本薪资体系
基本薪设计目前有两种，即职级薪酬制和宽带薪酬制。
（二）绩效调薪
制定了基本薪资体系后，如果要体现激励性薪酬的特点，还必须在日常运作过程中根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整，使那些业绩较好、能力较强的员工与那些业绩和能力较差的员工在工资方面拉开差距。
（三）薪酬沟通
激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通。
激励性薪酬是把双刃剑，既可以激励员工更加勤奋地工作，也可以削弱员工的动力。
这把双刃剑用得好坏，不仅仅取决于前面的薪酬体系是否合理，更为重要的是连锁超市如何采取适当的方式与员工进行沟通。
（四）设计方案的反馈和调整
激励性薪酬体系实施后，在经过广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就要依据此前设计的薪酬方案实施情况听取员工的意见，得到反馈意见。
通过不断的反馈、不断的调整，最终形成连锁门店比较成熟的激励性薪酬体系。
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[3]贾耀华，柴钰云《人力资源的薪酬管理》国土资源高等教育研究，2003年；
[4]李银珠，股票期权薪酬制度及其在我国的应用，会计研究，2006.3
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[6]邹照菊，国有企业激励与约束的均衡机制探索，财会通讯，2005.5
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