企业战略管理复习题及答案文档格式.docx

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沃尔玛采用最先进的人造通讯卫星技术，支持其计算机通讯，创建了自己的直接分配物流系统。

同时，沃尔玛也通过大众媒体和其他低成本的方式如互联网等与消费者交流。

沃尔玛推行的是"

统一订货，统一配送"

。

各分店的订货都先汇总到总部，然后由总

部统筹订货。

商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。

3、客户细分。

沃尔玛的客户可以被分为三组：

"

品牌追逐者"

，低收入但痴迷于品牌的人群；

品牌"

价格敏感者"

，富裕但喜欢打折的人群；

价值"

追逐者"

，喜欢低价格且承担不起高价格的人群。

4、客户关系。

沃尔玛的客户关系是建立在自助服务和自动化服务的基础上的。

沃尔玛正在努力从大众市场向大规模定制转化。

让顾客满意"

始终排在沃尔玛公司目标的第一位，是公司的基本经营理念。

5、关键业务。

沃尔玛的关键业务包括：

供应链管理；

成本控制；

实体与网络结合的运营。

6、关键资源。

沃尔玛的关键资源分为四类，包括：

店铺和物流系统等基础设施；

先进的信息系统；

人力资源；

企业文化。

7、关键伙伴。

沃尔玛将供应商看作战略伙伴，他们是彼此价值链重要的一部分。

供应商为了利用沃尔玛的广阔市场，就必须提供一个低价格，这也意味着供应商将对业务的控制权和谈判的优势转让给了沃尔玛。

因此，沃尔玛实现了规模经济并优化了其成本结构。

同时，沃尔玛同样为上游生产商提供了支持。

8、收入来源。

沃尔玛的收入主要来源于从其细分市场获得的零售销售收入。

此外，沃尔玛还可以从其自有品牌获得收入。

沃尔玛全球范围的自有品牌已经从最初的32种产品扩大到了1000种以上。

9、成本结构。

沃尔玛的不断扩张扩大使其从规模经济中受益，降低了成本。

此外，沃尔玛对信息技术的运用，帮助它降低了成本。

不足之处

1、过于追求低价销售，忽略了更高的商品质量。

2、公司规模大不利于实行更灵活的管理和经营模式。

3、公司本土化战略不到位

4、由于采用中央集权式管理，必然使得各店的灵活性下降，进而丧失一些具有地方特色的东西，也可以说是商机。

5、面对竞争对手无法实行及时有效的竞争战略。

竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。

就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形像，而其他折扣商品零售商却在纷纷往高档形像靠拢。

6、互联网的兴起也改变了消费者的偏好，削弱了沃尔玛对供应商发号施令般的影响力。

5、战略规划的过程

1.进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。

战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。

2.对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。

3.企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。

4.对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。

通过上面四步的分析之后，我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。

在SWOT分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

5对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

6充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

7对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。

标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。

8确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。

简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。

9预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。

10评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

11明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。

12业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。

13制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。

14确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。

15总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。

根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。

16制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。

6、产业：

提供相同及可替代产品或服务的一组公司

7、波士顿矩阵

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。

两个指标的计算：

　　市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷

上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）

　　市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。

相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。

　　相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷

该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）

　　根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：

孩童产品、明星产品、金牛产品和狗类产品。

一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略

它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。

明星产品。

（双高产品）

　　明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。

市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；

市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。

市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。

因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。

此时，明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。

明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略（建设）。

　　金牛产品。

（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）

　　较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入；

市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。

因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。

对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。

金牛产品适合采用稳定战略（持有）或在虚弱的时候收获。

，目的是保持业务战略单位的市场份额。

　　孩童产品。

（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）

　　市场增长率高--具有投资价值，需要大量进行投资；

市场占有率低--产品盈利性不好，营业现金流入较少。

　　因此，孩童产品的净现金流量是负数。

　　对于孩童产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。

如果失去转变的希望，则应及时退出。

很艰难的选择，进退维谷。

所用的战略是建设或收获。

　　狗类产品。

（双低产品）

　　市场占有率低--盈利水平低，只有很少的营业现金流入。

市场的增长率低--不具追加投资的价值。

为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。

首选的战略是控制成本，获取最后利润。

如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。

对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。

8、波特五力模型

作用：

用于竞争战略的分析

五力指：

供应商的讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的替代程度、潜在进入者的进入能力、现有竞争者现在的竞争能力。

1）供应商讨价还价能力

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2）购买者的讨价还价能力

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3）新进入者的威胁

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

比如说规模经济、品牌忠诚度、成本优势、顾客转移成本、政府管制。

4）替代品的威胁

替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；

而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5）行业内现有竞争者的竞争

　　行业内现有竞争者的竞争要考虑这几个方面如零散型产业、合并型产业、产业需求、产业成本、退出障碍。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：

行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；

市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；

竞争者企图采用降价等手段促销；

竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；

一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；

行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；

退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

波特五力分析模型的缺陷：

实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。

目前较为一致的看法是：

该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：

总成本领先战略、差异化战略、专一化战略.

9、产业生命周期

产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。

一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。

产业生命周期曲线

识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：

市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术革新以及用户购买行为等。

各阶段的特征

产业生命周期各阶段的特征：

1.初创期（也叫幼稚期）

在这一阶段，由于新产业刚刚诞生或初建不久，而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此这些创业公司可能不但没有盈利，反而普遍亏损；

同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。

另外，在初创阶段，企业还可能因财务困难而引发破产的危险，因此，这类企业更适合投机者而非投资者。

这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中各行业的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

在初创阶段后期，随着行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期。

2.成长期

在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。

与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。

由于市场前景良好，投资于新产业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。

这种状况的继续使生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场的份额来增加收入，而必须依靠追加生产，提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。

这一时期的特点是市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。

在成长阶段的后期，由于产业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。

由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个行业开始进入稳定期。

3.成熟期

产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。

在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。

由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。

厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。

产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。

因而，新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，资金周转困难而倒闭或转产。

在产业成熟阶段，产业内行业增长速度降到一个更加适度的水平。

在某些情况下，整个产业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。

这一时期的特征表现为市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

4.衰退期

这一时期出现在较长的稳定阶段后。

由于新产品和大量替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移资金。

因而原产业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。

至此，整个产业便进入了生命周期的最后阶段。

在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。

当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。

这一时期的特征为市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。

从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：

（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。

（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。

（3）收入低弹性衰退，即因需求-收入弹性较低而衰退的行业。

（4）聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。

3重要影响

对企业影响

产业的生命周期对企业发展战略的制定有非常重要的影响。

在初创阶段，公司总是试图吸引客户对其产品的注意力。

当产业进入到增长阶段，潜在的竞争者被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧了。

当这种产品满足了市场上所有的客户需求时，增长率开始降低，市场进入成熟阶段。

这时尽管增长有所减缓，但新的竞争者可能还在进入该市场。

为了争夺更多的市场份额，每一个公司都展开了更加激烈的竞争，因此市场逐渐变成了更小的碎片，市场份额已经变得非常分散。

行业进入了衰退阶段后，整个产业的利润大幅度下降，产业中的竞争者通过转产逐渐退出该行业。

因此，研究认识产业生命周期是当前培育具有国际竞争力的细分产业，实施产业创新，培育新产业的中心任务，对于企业决策和政府产业政策的作用非常重大。

对企业决策来讲，一个企业总是从事于某种产业，只有明确产业所处的生命周期阶段，企业的所处产业价值中的地位，才能做出明确的企业战略定位。

处于不同的产业发展阶段，企业就具有不同的战略态势，只有对产业有足够的认识，认清产业未来发展的方向，才能更好地根据产业特征确定企业的发展战略。

最积极的战略当然是引领未来产业的创新发展。

对政府决策来讲，只有懂得产业生命发展周期，才能了解产业发展规律，针对生命周期每个阶段的特征进行产业规划，制定产业政策。

要达到上述目的，需要从产业生命周期曲线、产业生命周期阶段、产业生命周期机制三个方面对产业生命周期进行研究，掌握产业生命周期规律，了解各种因素对产业生命周期的影响，正确判断产业所处阶段，认识产业在不同阶段的特征。

才能做出正确的产业战略，区域战略，企业战略，实现真正的产业结构调整。

能否抓住产业生命周期规律是一国经济能否稳定快速发展的关键，也是企业能否发展壮大的关键。

10、宏观环境分析涉及的内容

一、国际因素：

世界政治格局、世界经济总体增长情况、贸易体制及贸易保护。

二、经济因素：

利率、汇率、通胀及紧缩情况。

三、技术因素：

技术水平、进步速度。

四、自然资源：

资源储量及供给。

四、人口因素：

人口数量及增长率。

五、社会因素：

价值观及文化。

11、竞争优势的基本构成要素

一、效率：

产出和投入的比率。

可以用劳动生产率、资本产出率、销售利润率、资本回报率等指标衡量。

二、产品品质：

效能、持久性、可靠性、漂亮的外形和包装等。

三、创新：

产品创新和业务流程创新。

四、客户响应：

能更好地满足客户的需求。

12.影响企业竞争优势持续性的因素

1模仿壁垒：

模仿壁垒是模仿速度的决定因素，指阻止竞争者复制独特企业竞争力的因素，壁垒越高，竞争优势的可持续性越强?

模仿壁垒分为资源模仿壁垒与能力模仿壁垒。

竞争对手在多长的时间内模仿成功是一个重要的因素，它决定了企业竞争优势的持续性。

在其他条件不变的情况下，竞争者模仿独特企业竞争力的速度越快，竞争优势的持续时间越短，企业越应当加快提升能力以领先竞争对手。

（1）资源模仿壁垒。

一般而言，最容易模仿的企业独特竞争力是企业专有的有形资源：

卓越的资源，竞争对手看得很清楚并且同样可以在市场上买到。

无形资源可能更难模仿，尤其是品牌营销和技术上的诀窍也是重要的无形资源，但模仿相对容易：

（2）能力模仿壁垒。

模仿企业能力相对而言，比模仿有形资源都要难。

这主要是因为能力以决策方式和深入组织内部的流程为基础，外人很难掌握。

2竞争对手的能力：

根据潘卡基。

格玛沃特的观点,竞争对手能否成功地快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺，所谓战略承诺是指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列特定的资源和能力，另一决定因素是创新能力，即企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力。

综合而论，现有的战略承诺和吸收能力不足将限制现有企业模仿竞争对手的能力尤其是在竞争优势以创新产品或流程为基础时，这也是为什么当创新者重塑产业价值链时，价值会从现有企业转向按照新商业模式运作的企业。

3产业动态机制。

动态的产业环境是指变动剧烈的产业。

动态最强的产业通常是产品创新率最高的产业，例如消费电器产业和个人计算机产业。

创新速度快和竞争激烈的行业竞争优势持续性较差，创新速度慢和竞争不太激烈的行业竞争优势持续性更强。

企业竞争优势的持续性取决于模仿壁垒的高度，竞争者模仿创新能力和产业环境的动态机制。

模仿壁垒较低，竞争对手将峰拥而来，产业环境动荡不已，创新随时随地都在发生，竞争优势很容易转移。

13、企业如何追求卓越效率

卓越效率的来源：

规模经济、学习效应、经验曲线、大规模定制与柔性制造、JIT、新技术和工艺的研发、良好的人力资源管理、信息系统管理。

14、企业如何提高产品可靠性

（1）建立组织对质量的承诺

（2）设立品质领导者

（3）专注于顾客：

将顾客作为起点和整个质量哲学的存在理由

（4）找到缺陷、追溯根源并采取纠正措施保证不再发生类似的错误

（5）设计考核质量的方法

（6）设立目标与设计激励方法

（7）寻求员工的投入

（8）建立长期合作的供应商关系

（9）方便制造的产品设计

（10）打破职能间的壁垒

15、企业如何实现卓越客户响应

（1）企业必须开发出一种倾听和专注于顾客需求并且研究和识别这些需求的能力

①最高领导层必须具有说服力

②改造员工的态度

③将顾客带进公司，重视顾客的反馈意见

（2）不断寻求能够更好地满足这些需求的方法

①通过定制满足某一类顾客的口味甚至每一位顾客的口味

②能够快速响应并满足顾客的需求

16、企业卓越创新能力的培养

1、正确的定位，找准正确的创新方向。

新的创新模式不限于产品本身的创新，思维的创新指引未来创新的方向，往往需要跳出常规，给创新另辟蹊径。

当创新的方向不甚清晰时，最为直截了当的观察用户的需求是寻找创新方向的捷径创新的方向是否正确是决定创新能否成功的关键因素。

然而，方向是否正确，真正裁判在于最终的消费者。

如果想要保证创新不要偏离市场的需求，就必须预测到用户行为及需求的改变，及时得到并利用消费者的反馈。

2、建立技术和产品的研发团队

开发团队中包括来自研发、营销和制造部门的人才,团队的目标应当包含从初始概念开发直到产品上市的全过程。

产品开发团队能否有效工作和实现各阶段预期目标取决于一系列因素。

首先是一位重量级的项目经理--在组织内有足够的地位、权力和权威，能够获得保证团队成功所需要的财务和人力的资源，能够领导团队和充分（如果不是完全）献身于项目。

其次，每个关键职能部门在团队里面至少要有一名成员。

团队成员应当符合一系列的属性要求，包括贡献各自职能的专家意见、高标准的专业能力、为实现团队成果分担责任的意愿、职能利益服从于团队利益等等。

再次，团队成员应当在一起办公以营造一种同志式的情谊，也便于相互间的沟通。

然后，团队应当拥有一个清楚的计划和目标，特别是在开发的阶段性目标和开发预算方面，团队成员应当获得激励来实现目标。

最后，每个团队都应当开发自己的沟通程序和冲突解决方案。

3、规范的研发流程管理

研发流程管理是创新流程的整体管理，从新概念的产生、经过开发阶段直到最后完成发货。

研发流