汽车企业项目开发成本费用的预算控制研究Word格式文档下载.docx
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同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。
对汽车企业项目开发成本费用进行有效的预算控制，就是要使预算编制与预算控制紧密配合，使每项成本费用的变化和偏差都在控制范围内，并且找到消除偏差的有效方法或解释偏差的合理理由，使得预算控制为汽车企业降低成本、提高利润提供有利支持。
一、汽车企业项目开发成本费用预算控制的意义
汽车项目开发成本费用，是指为生产每一款新车所投入的测试费用与生产成本。
汽车项目开发成本，主要指为构建生产线、购建固定资产和开模等支付的费用。
汽车项目开发费用，主要指样车测试费用，具体包括：
研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；
企业在职研发人员的人头费；
用于产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样车及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等；
与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
预算控制是指企业编制预算后的控制程序，此程序用以保证各级管理目标和企业战略目标的实现。
一方面，通过预算控制程序，可以规范各级管理者的经济行为，保证各项成本费用在预算范围内；
另一方面，根据市场变化和企业战略目标，调整与修正实际与预算的偏差，不断发现问题、解决问题，通过执行监控、差异分析、考评激励等手段来保障预算目标的完成。
预算控制是根据企业预计目标实现的需要，对企业的各种资源进行合理安排和调整，从而使企业拥有的资源在目标实现过程中得到充分发挥，避免资源闲置和浪费。
通过预算控制，我们可以对企业的成本费用随时关注并进行适当调整，企业也可更及时地在企业内外环境变化前，预先进行准备，及时预防和调整应对策略。
二、我国汽车企业项目开发成本费用预算控制存在的问题
1、项目开发成本费用预算编制与预算控制脱节
在一些汽车企业中，普遍存在着重编制、轻控制的现象，预算编制与预算控制往往互不沟通，又缺乏严格的监督机制，执行的随意性较大，预算调整权没有相应的制衡机制，超预算和无预算的项目经常因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损。
有的企业只在年终考核预算指标，缺少实时跟踪，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，项目开发成本费用控制的具体指标难以落实到实处。
2、对项目开发成本费用变化跟踪不及时准确
项目开发成本费用的变化主要体现在零件价格的变化上。
在整个项目开发过程中，为了降低成本和改进技术，经常会有工程变更，而工程变更引起的模具增减，会直接体现在模具和零件的价格变化上。
引起零件价格变化的因素很多，从商务因素看，有供应商年度降价、市场原料价格波动、模具摊销到期、供应商切换等；
从工程因素看，有设计变更、新增零件等。
跟踪零件价格变化，是做预算控制分析的重要依据。
然而很多制造企业缺少对零件价格变化的及时准确的跟踪，使得项目开发成本费用实际与预算之间产生很大的出入。
3、刚性成本费用预算控制与技术创新不相适应
一些汽车企业对预算控制松散，但另一些企业，特别是一些大中型企业采取的预算控制过紧，过紧的刚性预算控制，它以目标的准确性和可控性为前提，在一定程度上适合于具有稳定经营环境的传统企业。
但是时至今日，企业经营的不稳定性明显增强，预算对企业过紧地控制，与灵活多变的环境和迅速的技术更新之间的冲突愈加明显，限制了企业对环境的迅速应对与技术创新。
特别是在项目研发阶段，过紧的控制使得企业过分拘泥于历史计划，使企业缺乏对外部竞争的应变能力和新技术引进、生产线改良的动力。
传统的预算管理越来越难以适应新的环境，导致预算的作用无法全面发挥，甚至对组织经营产生不利影响。
随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要，而传统预算控制模式约束了企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。
其次，在实际工作中，企业往往以预算接近程度来评价业绩，责任单位担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的改进和创新，掌握着专门知识和信息的人员也可能不再公正客观地对未来事件进行预测和披露，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。
尤其对于预测和计划水平不高的企业，这种预算控制方式对员工积极性的阻碍作用更为明显。
传统预算控制模式使人们仅仅关注如何完成预算，而不是如何进行技术创新。
三、完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的对策
1、紧密跟踪项目开发成本费用的日常支出
汽车企业项目开发成本费用一般分为三部分：
厂内项目工程费用、项目制造费用和厂内工装及设备。
（1）厂内项目工程费用
厂内项目工程费用，指企业发生的与项目研发相关的工程开发费用，包括样件材料、车辆运输、进口样车、工程测试和差旅费。
为了控制好工程费用，每个项目的技术开发中心应设置内部控制小组，在项目研发开始时，汇总相关的工程费用，提供经过技术开发中心总监批准的工程开发费用的预算，然后发送给项目财务预算部门进行预算跟踪控制。
研发阶段，各部门申请费用，必须填写采购通知单交给财务预算部，项目财务预算部门按流程用预算代码详细追踪每笔预算支出,总体控制项目工程费用，只有被财务批准的采购通知单才能传递给采购进行招标。
每个月末，技术部内部控制小组需要把财务数据转递给相关的职能部门，安排会议分析本季度费用状况，并重新预测下季度和年度的费用计划，着重确认已经超过一定期限的采购通知单但还未实际支出的事项。
根据会议交流的信息，项目财务预算部按照季度计划预估每月的支出预算。
（2）项目制造费用
项目制造费用，指项目在研发阶段，生产车间的制造费用。
包括样车测试费用、试模材料、差旅费、投产损失、车间投产费用和支持费用。
制造部把采购通知单提交给项目财务预算部门，财务预算分析员按照规定程序进行预算控制。
首先查看费用跟踪表里的对应预算代码是否有足够的预算支持此事项，如果仍有预算，请相关人员审批，然后把经批准的费用登记进入相应的代码下，并复印一份以备查，最后通知申请单位把经过财务批准的采购通知单传递给采购部门进行招标采购，或者去厂内库房领用材料。
为了加强内部控制，明确权责，此控制程序需要设置相关的审批权限，例如，包含在预算内的费用等于或高于人民币100000元，需要部门副总监、财务副总裁的批准；
等于或高于人民币50000元，但低于人民币100000元，须经部门经理、财务副总监批准；
低于人民币50000元，只需部门经理和财务经理批准。
未包含在预算内的费用，需交财务副总裁批准，副总裁必须重新分配预算，决定是否使用备用金，以维持总体预算。
超过预算的费用必须给公司最高决策批准。
（3）厂内工装及设备
工装设备主要分为两个部分，一部分是机器设备，生产线等。
另一部分是模具，包括工装、模具、夹具、检具等。
厂内工装设备按照是否共用，可分为专用资产和共用资产。
专用资产是指，该资产在停产后不再使用或者必须改造后才可使用（比如焊装车间焊机上的焊头，经过改造可以用于其他项目。
如用于A项目，则认为其是A的专有资产，在A项目结束时，将净值转入新项目加上改造费用，即可作为新项目的专用资产）。
共用资产，是指除专用资产外的厂房和设备。
进行专用资产和共用资产的分类，能分门别类地进行成本分析，达到降低成本的目的。
生产车间生产线在项目投产批准前，各使用部门（焊装、涂装、总装、发动机等车间）必须按要求申请产品所需的工装设备的预算。
预算被批准后，使用部门提交采购通知单给项目财务预算部，预算部门根据审批程序把成本费用计入预算，进行跟踪。
在财务发出准备关闭预算通知的两周内，未提交预算申请的，以后再申请的费用便不在预算之内。
2、追踪分析成本费用的变化原因
由于模具和零件的工程变更贯穿于项目开发过程的始终，供应商年度降价、原材料价格波动等商务因素，也会引起零件价格的变化，为了对项目开发阶段的成本费用变化进行控制，需要从以下三个方面进行追踪分析。
（1）模具变化追踪
模具变化追踪表上，主要登记模具摊销到期、供应商年度降价和原材料价格的变化。
模具摊销到期是指，由于供应商通常先代垫开模费用，然后再把其摊销到供应给企业的每个零件上，当摊销量达到一定数量时，模具摊销到期，企业就需要在供应商供应的零件价格中扣减掉模具的摊销费用。
由于模具经常会有工程变更或切换供应商的情况，而采购负责这些信息的谈判与收集，所以财务的模具信息往往落后于实际变化，因此，在计算模具摊销费用前，必须与采购部门进行模具的摊销与核对，以确认模具是否是以正确的数量和金额进行摊销。
模具费用摊销完毕后,采购通知供应商以正确的价格降价。
核对工作的参考资料有：
供应商报价单、项目选点工作报告、公司产量报告、物料的采购程序及限期选点协议等。
由于大部分的模具是由供应商先行支付，再分摊至零件单价中，分摊的量随着不同的车型而异，有的车型一辆车需要五个此模具做成的零件，有的车型只需要一个零件，所以财务还需要计算出每款车摊销的比例。
模具摊销表应该包含零件号、模具总成本、摊销基数、单件模具成本、所属项目代码、供应商、开始生产日期、每年的生产量及备注信息。
采购与财务的核对工作完成后，采购与供应商签订模具所有权转移协议，与供应商技术支持部工程师一起审视沉没成本费用并汇报给企业最高决策层核准。
项目财务预算分析员根据已经核准的供应商报价单或者项目选点工作报告，更新模具摊销表，累计产量，并于模具费用摊销完毕后通知采购更新价格系统中的价格。
此流程规定了企业对摊销到期模具所进行的管理，达到了规范采购作业、降低成本费用、提高质量的目的。
采购部采购总监有责任确保本流程的贯彻和实施，采购部采购经理和采购工程师负责本流程的具体实施工作，财务部负责提前提供相关的零件模具到期信息。
相关采购接到财务发出的模具摊销到期零件清单后与供应商确认是否到期，如信息有误，将信息反馈给财务对应接口，如信息无误，取消模具摊销费用，更新价格系统中的价格并与供应商签订《模具所有权转移同意书》，附《模具清单及价值》，一式四份（供应商一份、财务一份、自留一份、采购部行政助理存档一份）。
如果存在企业已多付工装模具款的情况，则采购需要要求供应商书面确认多付款项并在下次公司付款中扣回（盖鲜章），即追溯扣款。
把签妥的《模具所有权转移同意书》及《模具清单及其价值》（原件1份）传递给固定资产会计，以便财务进行固定资产管理。
交“供应商书面确认多付款项金额将在下次公司付款中扣回”的原件给财务会计，交“采购方案摘要”给项目财务预算部进行登记确认。
模具摊销费用的计算方法主要有两种，一种是按件数摊销，当供应商供给了一定数量的零件后，从单价中减去模具成本；
另一种是按产量摊销，当该企业生产了一定数量的车的时候，从单价中扣减模具成本。
第二种方式摊销速度更快，但要计算每辆车的用量比例。
另外，在计算何时扣减模具费用时，要注意零件发生工程变更后，新增模具的，不能累计计算已摊销的模具量，要当新增模具达到一定供应量时，再将模具费用取消。
供应商年度降价是指，由于该企业连续向同一供应商采购，供应商一般会承诺每年有固定的降价幅度。
为了计算供应商年度降价的幅度，需要把到厂价格分为五部分：
出厂价、包装费、运费、模具摊销费和工程设计摊销费，如此方便用出厂价计算供应商的年度降价后的应付价格。
年度降价的计算方法如图“年度降价”。
财务部根据决策层要求，就零件年度降价提出详细零件清单及降价目标，采购据此与供应商谈判并确认实际降价，新价格经过决策层批准后，采购将新价格维护进价格系统，并填写经过采购总监批准的采购方案摘要传递给财务，项目财务预算分析员应核对价格是否与企业决策层批准价格一致后，更新财务零件材料价格清单。
（2）工程变更追踪
汽车企业的财务要做好项目预算控制，必须了解工程变更,对变更价格进行初步判断，然后准备财务报告,向管理层报告请求批准。
初步判断，主要采用比较的方法，与其他市场报价比较，与前期工程价格比较，与项目批准时的目标比较，并了解变更内容和价格变化。
财务接到工程变更信息时，需检查报价信息是否完整和符合逻辑，工程师是否审核过，价格变化的方向和幅度是否异常。
通过以上内容，分析工程变更引起的价格变化是否合理，是否推荐批准。
同时，财务需在工程变更发布系统中提出工程变更询价单，并传递给工程变更专员和的变更提出者。
工程变更专员检查工程变更的内容是否完整后，在评审会上评审工程变更询价单，分析工程变更给国产供应商和厂内自制零件带来的影响。
如果出口零件受影响，会议需要提出出口零件的询价单给采购，并准备工程变更对比表。
采购完成询价后，把询价单交给项目办公室，并将批准后的询价单送给贸易公司，按照物流流程执行工程变更。
制造部（包括冲压、焊装、涂装和总装、发动机车间）完成询价单的厂内成本费用影响分析，然后送给项目财务预算部和采购，采购将成本和时间信息输入价格系统。
工程变更专员负责跟踪价格变化是否被财务批准，在工程变更会议上是否被执委会批准,并通知相关部门。
（3）BOM表差异分析
BOM表又称零件价格清单（BillofMaterial），主要数据来源于模具变化追踪表与工程变更追踪表。
BOM表描述用于装车的零件价格取得、维护、控制及分析，包含零件采购价格、供应商产品出厂价格、运费、包装费、模具费和测试费等。
FBOM即财务零件价格清单（FinanceBillofMaterial），指由财务设立及维护的零件价格清单，用于计算整车的材料成本。
他在特定项目开发批准后建立，随后根据工程变更及其他可能影响零件成本的因素进行维护和更新。
在BOM表制作和维护上，每个部门都有相关的职责。
财务负责在新项目开发批准时，根据企业最高决策层批准的零件价格建立财务BOM,作为整车原料成本费用控制的起点，并负责在财务BOM中维护零件价格变化并定期向管理层报告整车材料成本费用的最新状态。
采购部门根据工程变更控制部门发布的工程变更表，向供应商询价，经过同供应商谈判，将报价及采购经理签订核实的工程变更表转交给财务，财务依此进行零件价格的维护和控制。
因为BOM表是成本费用差异分析的基础，所以需要每月更新一次，以确保分析数据的及时准确。
从模具变化追踪表与工程变更追踪表上可以获得国产零件的相关数据，由于进口的零件的采购方式与国产零件不同，所以需要对进口零件进行专门控制。
进口零件价格的维护和控制方式与国产零件不同，项目财务预算分析员定期从专门的进口件工程变更系统中下载生产装车用BOM，与财务BOM进行比较，或从其他渠道获得信息，确认发生工程变更的进口零件，设法取得该进口零件的价格，把新的零件件号与价格在财务BOM中进行更新。
进口零件年度转移价格的设定可以以每年第四季度的现行进口零件采购价格为基础，项目财务预算分析员就汇率及提成等条款与贸易公司进行谈判，最终设立转移价格，公司和贸易公司之间一旦就转移价格达成协议，该价格将会在次年全年有效。
项目财务预算分析员定期向管理层发布整车成本费用情况，分析与上一阶段成本费用的差异并说明原因。
根据零件当前状态与前期成本费用的对比，我们可以得到产生价格差异的原因，主要有工程变更、年度降价、供应商切换引起的新选点、材料价格变化、模具摊销到期、进口件转移价格变化等。
3、编制滚动预算控制表
随着社会商业经济环境的不断变化，传统预算管理越来越不适应当前市场环境的需要，传统预算管理在灵活性和激发员工潜能的欠缺上尤为凸显。
用传统预算进行业绩评价，造成企业评价导向的错误，使得企业管理者只追求短期利益，而放弃了对技术创新带来的长期利益的打算，滚动预算法，能及时分析预算与实际的差异，可以在很大程度上激发员工的积极性。
滚动预算控制，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
它从三个方面对传统预算进行了改进：
首先，从战略管理角度，传统预算的编制过程，下级管理层不参与或很少参与，且某一阶段的预算值是固定的，预算编制遵循稳健保守的原则；
滚动预算控制则根据各级管理层的情况进行调整，灵活的应对环境变化并作出反应，积极地进行调整。
其次，建立了滚动预算模型，如图“forecast”。
传统预算管理的预测计划以上年的实际值为基础，并以是否按计划进行作为预算管理的重心，滚动预算控制，则以滚动的预测模型为基础，以项目开发期间为控制周期，以是否达到战略目标作为管理控制的目标。
再次，从成本管理角度，传统预算管理是以降低成本为主要目的，通过预算编制来分配管理费用，并对成本进行管理。
滚动预算控制，则是以战略成本为重心，因为生产改进而引起的超预算费用，经过审批后，记入专门的科目进行追踪和分析。
滚动预算控制体现出各部门均有一定得决策自由，这种体制能很好地激励员工潜力，并使企业不断进行技术创新，适应市场变化。
在实际操作中，企业可根据自身情况和项目大小，采用灵活的项目开发成本费用控制方法。
例如，在对人头费进行控制时，对于小项目，比如年度改款，开发时间较短，就可以按照开发周期一次性计人头费，对于大项目，比如第一次量产前的项目开发成本费用，最好按照季度计入人头费，以避免费用突然增长，不符合费用与期间的配比原则，造成预算差异异常波动。
对于汽车企业项目开发成本费用的控制，一方面要紧密跟踪各项费用，控制好开支，使每次工程变更和生产线改造在最大程度上降低成本；
另一方面，要通过柔性管理处理好刚性预算与技术革新的关系，使超预算的开支财尽其用。
对汽车项目开发成本费用的控制可以帮助企业协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用，对汽车企业降低成本、增加利润具有至关重要的作用。
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