项目管理组织设计方案和对策文稿Word文件下载.docx

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此项目组织结构有如下特点：

项目经理是项目的唯一负责人。

系统测试小组经理向项目领导小组负责而不向项目经理负责，这样可以保证测试的独立性。

项目管理专员向项目领导小组负责，使得质量保证活动具有独立性。

三、主要管理人员分工

项目领导小组是项目的指导者，其职责如下：

负责指导项目实施；

任命项目经理，为项目组调配人力资源和其他资源；

审查项目管理计划；

审查项目进度报告和项目进展情况；

与用户方的就重大问题进行协调；

项目经理是项目的责任人，对项目的质量、成本和进度负责。

其职责为：

依据合同，充分了解并确认用户需求，对项目结果满足用户需求负责；

制定确认测试方案,在得到用户方确认后与用户方完成验收确认测试；

负责制订项目计划,分解项目阶段,确定任务优先级,合理利用资源，对项目实施计划和人力成本预算的执行负责，对于计划执行中的难点及时向项目领导小组报告并通报项目管理专员；

代表公司与用户、设备厂商建立项目合作关系,及时、有效地与用户沟通，以便在项目执行过程中得到用户的支持与配合；

对项目信息的及时准确沟通负责,确保项目计划和项目进度能够准确及时传递给项目有关人员,包括项目组成员,领导小组,用户以及销售人员；

依据项目管理流程，组织项目各阶段任务的实施，指导项目组成员工作，确保项目组成员能够履行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责；

对项目组成员的绩效进行考核；

跟踪项目进度,提交项目进度报告，对项目进度实施控制；

对于项目执行过程中不符合流程的情况给以跟踪纠正，对于特殊情况，报告主管领导并征得批准；

跟踪解决用户投诉问题；

对项目各阶段需要提交的文档、程序和服务的及时性与质量负责；

项目管理专员一方面为项目需要的设备及时性负责,同时负责项目的质量保证工作,负责项目流程的审计和跟踪活动。

制订并下达采购计划,追踪采购计划的执行，确保项目设备的及时供应；

检查项目计划、项目进度报告和阶段性文档，对于项目运作不符合管理流程要求的地方给以报告并跟踪解决；

根据项目进度,收集并检查相应的阶段性文档，若文档不齐或质量不符合要求,及时向项目经理和项目领导小组提出并追踪解决；

负责大宗设备的发货；

系统集成小组的职责是：

与产品厂商协同完成系统设计和安装。

是由小组项目经理和小组成员组成，其中项目经理的职责为：

对网络管理系统的设计和安装质量负责；

完成系统的集成任务；

负责协同设备厂商完成本项目设备的设计、安装、调试；

提交系统测试方案；

负责通过测试提供应用系统的质量评估依据,对应用系统测试的质量负责。

是由小组项目经理和小组成员协同产品厂商组成，其中项目经理的职责为：

确保用户需求的可测试性，参加需求设计评审；

协助项目经理制定确认测试计划,协助确认测试；

确保设计方案的可测试性,参加设计评审；

提交公司内部系统测试计划,保证以最小的测试成本检出最多和最关键的软件问题；

验证测试环境,保证测试环境符合测试要求；

组织测试,保证测试人员理解测试计划,能够按照测试计划要求进行测试；

指导提交测试问题报告,对测试发现的问题能够清晰准确描述,并提供可能的证据；

分析测试结果,提供测试分析报告,对放行的软件产品能够给出质量评价；

系统培训小组的职责是：

负责对客户的培训,其中包括应用系统和硬件设备。

根据项目的特点，制定培训计划；

根据项目的要求，编写培训教材；

根据对客户培训的内容，指导客户实际操作；

模拟系统环境，指导系统人员进行系统维护；

4）、项目阶段管理

项目划分为阶段，目的之一就是为了利于规划和控制项目,包括控制项目质量，进度和成本。

下面描述各阶段和阶段成果以及各阶段的质量控制方法。

系统建设子项目的项目周期如下所述：

阶段

主要任务

输出

责任人

所需资源

项目层开始

成立项目领导小组、成立项目组，确定项目组各人职责

项目组织机构图

项目领导小组

制定计划

《系统实施计划》

项目经理

与用户召开项目会议，讨论项目管理办法和《系统实施计划》和《系统移植计划》

项目会议纪要得到批准的《系统实施计划》

项目经理，主要成员

用户方负责人

设备采购阶段

采购所有设备

设备装箱单

项目管理专员

采购部负责采购设备

发运设备给用户

用户负责点收设备

系统安装

系统安装与调试

完成安装的系统

《安装服务任务书》

《系统安装维护手册》

系统实施经理

原厂商工程师

系统工程师

招标方协助/监督

安装测试

《安装测试纪录》

系统集成实施经理

系统安装/测试机动时间

应用迁移

操作系统和数据库的优化和重建用户和表空间

安装报告

测试报告

项目经理和用户协助

系统验收

制订系统验收计划

《系统验收计划》

用户认可验收计划

认可的系统验收计划

招标方

验收

系统验收报告

《文档移交清单》

项目小组

独立机构

5）、需方介入

本项目中自始至终需要需方的介入包括如下方面：

A、项目管理方面

★审查项目计划，审查项目计划是否符合项目进度要求。

★审查项目进度报告，审查项目状况符合项目进度要求。

★审计项目活动和文档，审计项目活动和文档与合同一致，与软件规范一致，与项目计划一致。

★对项目管理提出改进要求。

★审查和审计方式可以采用会议形式，也可以采用书面形式。

B、项目质量控制方面

★审查项目采用的质量标准，包括审查设计方案标准，测试标准，验收标准等等。

★检查产品质量：

包括各阶段的文档确认，确认测试和验收测试等。

★对于需要第三方确认和验证的情况，给以要求。

C、项目实施方面

★为项目实施提供环境。

★为各种培训组织安排学习人员和培训时间。

★为系统实施和运行协调各业务部门的工作。

D、变更控制方面

★审查和批准需求变更。

★审查和批准设计变更。

★审查和批准项目计划和进度方面的变更。

6）、风险管理

风险管理包括风险的识别，风险分析，风险规避计划和风险的应急计划。

风险的所有责任人都是项目经理。

风险

风险分析

风险规避计划

风险应急计划

项目进度风险

项目不能按时完成,影响到用户使用。

类似系统已经在多个项目实际实施，实际工作量不大，进度容易控制。

详细制订项目计划,分解各项工作,保证足够的合格人力资源完成任务。

每天项目组成员都有工作日志,每周项目组有工作进度报告,一个阶段有项目进度报告。

通过这些，对项目进度进行监控,项目过程中的进度偏差得到提前预警和控制。

当项目进度与项目要求发生重大偏差，影响到项目执行时，项目经理或项目领导小组将调配资源，抢回进度。

施工管理方法

现场以项目法组织施工。

项目法施工是我国施工企业根据经营战略和内外条件，按照企业项目的内在规律，通过对生产诸要素的优化配置与动态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。

能缩短甲方与施工单位的距离，便于对计划、合同的管理和质量、成本的控制，以求负责施工的工程项目能达到预期的最佳效果和最终目的。

实行项目经理责任制，项目经理全面统筹和协调整个施工队的一切日常工作，负责与业主、工程监理和现场各施工单位的沟通联系，团结全体施工人员，调动一切积极因素，保证工程按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成。

管理人员应深入施工现场，检查施工进度和质量，发现问题及时采取措施处理，努力做好各方面工作。

施工员按专业分工负责，管理、安排、指导对口班组施工。

在项目经理的统一指挥下，全体人员团结合作，互相促进，科学管理，密切协调，保证工程顺利进行。

施工现场实施设施及管理

施工临时供水

由于在施工过程中，用水量较小，故拟不设专用水源。

由甲方配合提供。

施工临时供电

由于在施工过程中，用电由甲方配合提供。

临时用电要注意安全，开关配备要合理，须有漏电保护，下班后要关掉总闸，以确保安全。

施工现场临时消防设施及管理

严禁人员在施工现场随意吸烟和乱丢烟头，以免留下火种隐患。

施工中需要动火、烧焊时，必须经有关部门批准后方可动火，动火过程中要严格执行动火安全技术措施，配备灭火器材和设专人看火监护，动火完毕需认真检查，消除隐患。