《行动改进计划表》.docx

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《行动改进计划表》

《行动改进计划表》

知道是没有力量的，相信并做到才有力量。

承诺人：

小组：

日期：

年月日篇二：

个人行动改进计划8个人行动改进计划（第6周）

一、努力方向：

认真分析各学科的关联性，不拘泥于形式，将其更好的应用在实际工作中。

二、学习心得：

本周讲述的课程比较详细，有两门课都是用了两天的时间讲解，所以在系统性和深度上比上周有所增加。

张雷教授的《企业战略管理》告诉了我们一个成功的企业必须要有明确的战略，战略是方向，在当今的市场情况下，对于企业而言，唯一的不变就是变化。

战略必须从每个企业的实际出发，切合实际，才能起到应有的作用。

其因为岀现的比较晚，具有探索性、实践性和启发性。

没有放之四海而皆准的成功战略，但是战略规划确实可以提高组织的效率。

通过学习，我们知道了当今中国企业成长的背景，企业成长是做大、做强还是做久，也就是规模扩张、竞争力提高还是持续发展。

战略管理的方法和工具用在战略制定时主要是波特五力模型和战略群体简图，以及竞争对手分析图。

更重要的是企业要想发展，必须要有自己的核心竞争力，而且必须是竞争对手难以模仿的，不可替代的，方能领先。

对于公司是否多元化，也要根据公司的实际情况,实行相关多元化还是无关多元化。

管理经济学是一门很复杂的学科，将经济学的力量传递给管理者。

通过赵炳新教授的悉心教导，我们对管理经济学有了整体的认识,管理经济学是应用经济学的一个分支，管理经济学为经营决策提供了一种系统而又有逻辑的分析方法，这些经营决策关注于既影响日常决策，也影响长期计划决策的经济力，是微观经济学在管理实践中的应用，是沟通经济学理论与企业管理决策的桥梁，它为企业决策和管理提供分析工具和方法，其理论主要是围绕需求、生产、成本、市场等几个因素提出的。

其中的边际分析方法的两个重要概念：

边际成本：

每增加一个单位的产品所引起的成本增量；边际收益：

每增加一个单位的产品所带来的收益增量。

企业在判断一项经济活动对企业的利弊时，不是依据它的全部成本，而是依据它所引起的边际收益与边际成本的比较。

若前者大于后者，这项活动就对企业有利，反之则不利。

破除了我们原来认为的销售额越多越好的观念，找到边际成本和边际收益相等的点，就是平衡点。

三、持续改进方案：

在学习过程中，注意理论的系统性和相关性，不能简单的将每门学科割裂学习，而是整体的利用各学科的知识解决问题。

本人签名：

篇三：

培训总结及行动改善计划表

培训总结及行动改善计划表

市场（专柜）：

姓名：

时间：

培训结束了，但我们的学习之路仍永无止境。

为巩固培训心得，确保培训效果最大化延伸，公司制定以

下行动和改善计划:

第一部分：

本次培训最大收获（请列出最重要的3-5点）

第二部分：

结合以上心得我将如何改善我的工作（请列出最重要3-5点）

我承诺：

在接下来的时间里，我将全力以赴，将学习与工作紧密结合，不断运用、升华、分享、传承，确保计划完成。

篇四：

业绩改善计划表

业绩改善计划表

姓名：

职位：

部门：

部门负责人：

业绩改善期：

从年月日到年月日

说明：

2、木表的制定旨在帮助月度绩效考核连续2个季度为d级或以下的人员设定业绩改善目标，从而适合工作要求，在部门负责人协助下共同制定计划。

若被考核人不接受改善计划，可以视为被考核人自动放弃公司为其提供的改善机会。

2、改善期为3个月，在改善期结束前1周，部门负责人对被考核人业绩改善期内的工作业绩进行评估。

3、被考核人业绩改善期的等级评定分为优秀、良好、合格、不合格。

第一部分进行业绩改善的原因

（该部分由部门负责人填写，门店执总确认）

第二部分业绩改善计划及评定

（该部分由部门负责人填写）

注：

1、该页填写不下可另加附页。

2、在业绩改善期开始1周内，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通并签字确认。

3、业绩改善期结束后，所在部门负责人就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结果评定等级（在相应的栏内划

“V”）。

被考核人签字：

日期：

年月日

部门负责人签字：

日期：

年月日

第三部分业绩改善综合评定

姓名：

职位：

部门：

现职任期：

从年月日开始部门负责人：

业绩改善期：

从年月日到年月日

业绩改善人的所在部门负责人根据对其各改善项目的等级评定，参考以下定义，对被考核人的业绩改善结果进行综合评价。

说明：

2、如果被考核人业绩改善期的综合评定等级为合格以上的，则表明被考核人通过业绩改善期的努

力己经符合了公司要求。

2、被考核人在业绩改善期满后，综合评定等级为不合格，作岗

位调动或解除劳动合同处理。

第二篇：

行动学习计划表学习知道是没有力量的，相信并做到才有力量。

承诺人：

小组：

日期：

年月日篇二：

行动学习步骤安排

行动学习法的一般步骤

以终结汇讲为形式（presentation）o行动学习法的一般步骤如下:

2•开宗明义向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。

一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

2.成立小组学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。

应召人员要有互补的专业技能和经验知识。

学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

3.分析问题分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

4.说明问题问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。

问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

5.问题重组在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。

学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

&确立目标关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。

这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

7.制定战略学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。

同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。

8.采取行动在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

9.工作循环小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

10.见缝插针在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们：

澄清问题。

寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。

思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。

每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。

每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

行动学习法实战要素与作用实战要素：

使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）;

使用团队学习方法（老师们在一起工作，互相支持并提出不同观点）承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的木质）从发起组织或管理层获得承诺支持

善于提出问题而非提供答案作用

减少了由学习到应用的时间将学习者的注意力集中于结果和过程

着眼于现在与未来

可对团队成员的表现进行及时反馈

产生富有创意的解决方案增加组织凝聚力

加强组织学习能力，真正成就一个学习型组织。

篇三：

行动学习机构XX年安排表（全国）行动学习机构XX年安排表篇四：

《行动学习》项目方案

企业《中层管理人员》行动学习方案

【培训背景】

目前企业培训或多或少都存在着“学”与“习”结合不紧密、“学”与“用”脱节的现象，有些培训想起来“心动”、听起来“激动”、回到岗位上“原地不动”，企业的培训管人员想尽办法来提高培训的实效性，但总是收效不大，这也是人力资源部门的一大困惑。

该课程是依据成年人学习的原理，结合企业的实际情况而设计开发的主要针对支行长群体的实战类课程，因为成年人必须自己想学才能学，必须有用才会学，必须见到成效才会学，但是，成年人有着非富的工作和生活经验，这些经验非常保贵，所以该课程设计了“课程+实践+行动学习”教学方式，用科学的方法激发学员己有的经验和主动思考的意识，引导学员自己解决问题并提升解决问题的能力，使参训学员在真实的情境中学习、演练，并用所学知识解决工作中的实际问题，从而达到学习与实践的紧密结合。

【项目目标】

2.企业中层管理人员行动学习项目，拟帮助学员提升管理技能，培养出一批符合市场发展需要的优秀中基层干部队伍。

2.聚焦组织中的问题，围绕企业关注的重点，如“执行力提升”“团队管理”等内容，通过课程学习、课后实践、行动学习等方法，

不断发现问题、分析问题，找岀解决问题的方案，并推动问题的解决。

3.建立一套基于行动学习的管理干部培养机制，推动管理培训创新，实现“带着问题学习，在学习中行动，在行动中学习”的创新培训理念。

【实施方案】

一、建议安排课程：

1•用提问来领导（2天）2.创新思维工具训练（2天）3.复盘：

（行动学习）Q.复盘的步骤：

。

回顾目标。

评估结果。

分析原因。

总结规律。

b.复盘的态度：

。

开放心态。

坦诚表达。

实事求是。

反思自我。

集思广益

【工具与方法】

乩行动学习

行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。

行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。

简单而言，行动学习就是：

带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。

b.提问力

提问力能够通过提岀引发他人思考的问题，促进个人/团队去发现其所需的行动，同时使人们承诺与实践。

提问力相关知识结构图：

提问力的促动技术一一聚焦式会话法C.对话力

对话力-提升创造力

对话力相关知识结构图：

对话力的促动技术一一世界咖啡d.共识力

共识力相关知识结构。

a.共识力的促动技术一一愿景共识。

发掘

共同愿景。

团队共创4.决策力

决策力相关知识结构

决策力的促动技术一一群策群力

1、激发团队的积极性和创造性

从一开始的目标制定，整个团队参与其中。

团队的积极性、创造

性和对目标达成的渴望均被激发到最高点

2、最大限度展示解决方案

在头脑风暴环节将可以最大限度的将可能的解决方案展示出来，

从而极大扩展决策的空间。

3、优中选优，使最终策略更合理

整个过程就像一个漏斗o从头脑风暴到团队共创，再到想法陈列,经过了两轮的筛选，从最初可能的解决方案确定后的可行方案篇五：

行动学习工具推荐

行动学习工具推荐

战略类：

swot分析，利益相关者分析，战略五要素，战略创新六径法，商业dna创新六径法，全面计划预算模型，战略领先模型

（blm）,战略十步法（pom）,7s模型，杨国安“铁三角”、六爻；

解决问题类：

解决问题十步法，八;步法，七步成诗，grow模型、4d模型，开放空间技术，风水，复杂决策曲线，营销，销售分类，三个销售层次,七类销售人员；群体记忆类：

活动挂图，活动卡片类，粘贴墙，世界咖啡；

研讨工具类：

反思研讨七步法，访问学者研讨法，心智模式反思法，黄纸条，鱼骨刺图，头脑风暴，learningpeths,团队列名，团队共创，六顶思考帽；

心理资本类：

mbti,冰山模型，nip,意识决策流程，五行领导力模型；信息化工具类：

心智图mindmanager,脑图mindmap,平板手写电脑、课程录编系统；swot分析方法swot分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，s代表