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这时候，陈新才发现，数据准备小组的情况不容乐观。
数据量大，基础数据混乱，而且系统对数据的准确性、完整性要求都很高，需要花费大量的人力去整理。
如果没有数据，系统如何运行得起来？
为了不影响项目进度，陈新决定让项目小组中其他模块的实施人员，IT技术人员都加入了数据准备组，临时又从其他部门抽调了一些人员。
这下，项目小组从起初的12人增加到20人。
并且制订了详细的工作目标，当天的任务必须当天完成。
这样持续了二周，项目小组都处于满负荷的工作状态，加班加点成了每天的习惯。
早则晚上7、8点，晚的时候甚至过12点。
小组成员开始怨声载道，特别是那些年轻的技术人员，每天面对这样枯燥的工作，既不是他们的兴趣所在，还学不到什么新的知识，哪里受得了？
倒是那些后加入项目组的，学习兴趣浓郁，工作积极认真，特别是有几个负责仓库数据的员工，年龄偏大，知识层次低，但虚心好学，每天加班都没有怨言。
陈新为激励项目组成员，也算是绞尽脑汁。
他明白要调动起每个人的积极性，让他们主动去做好自己的工作，承担起职责来，才能事半功倍。
为此，他专门向老总申请了专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励，这多少起了些作用。
可是时间一长，面对各种各样的困难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。
比如今晚，其实工作还没有完成，但陈新看着一张张无精打采的脸，索性早早地就让他们回家了。
他觉得，他们需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。
这一段，总是忙于救火，解决突然冒出的各种问题，他都很久没静下来想一想了。
是啊，所有的管理中，人的管理是最难的。
最重要的，是人心很难揣测，而且也是多变的。
想了解每一个人的需求，谈何容易呵！
想要激励他们，就要在了解的基础上，尽力去提供他们想要的。
如果工作能满足他们的愿望时，他们就一定会主动地去做好每一件事。
是要物质的激励还是精神的奖励？
是经济收入？
是安全感？
是职位？
是未来的发展？
还是自我价值的实现？
陈新困惑了……（李丽）
激励的关键是激发内趋力 林涵武
在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。
项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。
一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。
项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。
ERP实施项目更是如此。
然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。
迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。
为什么会这样呢？
我们认为主要有以下几个原因。
ERP项目是个苦差
企业ERP系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。
在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。
最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。
因此ERP项目实际上是一项大的变革工程。
国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。
变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。
因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。
另外ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。
因此参与ERP项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。
项目团队的成分复杂
ERP项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：
销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。
而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。
即，实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。
因此参与到ERP项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。
人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。
由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。
因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
交叉管理需磨合
ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。
因此，参与ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。
同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。
这在一定程度上也增大了激励的难度。
那么如何才能使团队活起来呢？
以下措施或许能带来一些启示。
好“头儿”的背后是好方法
由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。
从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。
作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。
而一般企业里的IT部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。
同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。
其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。
除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。
有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。
将目标与责任合理分解
任何ERP项目的开展都是分步进行的。
阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。
如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。
本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。
经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。
然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。
这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。
及时检查纠偏，合理考核
一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。
因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。
本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。
另外ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。
于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。
这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。
从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。
激励别僵化
光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。
如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。
因此，还需要有激励的手段。
将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。
但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：
高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。
这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
让“文化”帮忙
虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。
实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。
由于ERP项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。
因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。
营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。
另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：
跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。
同时，团队的凝聚力也就形成了。
另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。
当然，使项目团队活起来还有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的几点，能为即将实施ERP或正在实施ERP的企业带来启迪与帮助。
大处着眼小处着手深处用心 冯欣
如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；
如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。
CIO陈新遭遇的激励问题，从表象出发是一个如何管理人的问题，其实质仍然属于企业文化建设的核心层—精神文化建设。
作为活跃在企业信息化前沿，掌管企业第一流才智队伍的CIO，应当不断学习激励理论，掌握激励艺术，提升自己激发他人产生行动内驱力的影响度，使所有下属成为他的忠实拥护者。
做好预案是个好办法
CIO首先受到下属关注的是他在项目管理方面具有个性化的才能，是他在实现项目管理过程控制中的时间表。
因此在项目前期论证、确定技术方案时，应当精心策划，做好各种预案，有备而来地解决“数据整理”等问题。
一旦出现意外，不可以“无条件增援”，而是需要查阅工作纪录，信赏必罚，项目组成员也应当习惯来自组织的问责。
拆分任务多次激励
在项目的实施过程中，即使计划十分周密，出现突击性的加班加点也是不可避免的。
“大事化小”很有必要。
也就是说把需要很多人突击很长时间的工作任务，分解成阶段性的小任务。
每完成一个目标都要庆祝一下，休整总结一下，满足大家的成就感。
否则，过犹不及。
某公司做汽车开发项目大干了三年，老板说如果一开始就要大家大干三年，可能人人带着厌倦情绪上阵，有些人恐怕早就离开了。
拆分成一个个阶段，穿插几个大干100天，文武之道一张一弛，结果就完全不一样了。
三年过后，参与这个项目的人仍然满怀自豪。
贴心关心是最好的激励
加班费、供餐、饮料、奖金固然重要，但不可能解决人们感受到的各种压力。
某公司的一位高级程序员技术高超，工作认真，但平时不爱说话，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他和老父亲照料。
了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位开发人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络完成，有力地支持了整个项目进展。
该公司每年都在内部网络上做1～2次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。
例如：
内购房屋、购买自产品优惠，比较宽松的员工有薪病假、女工产假补贴，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境、信息化设备、办公用品的人性化配备等等。
让员工处在“阳光”普照之下。
让员工敢于放言
致力于提高组织的生产力，其实更重要的是管理人员应当认识到，只为一个雇主稳定工作的时代早已成为过去，工作本身已经给人们创造了极大的选择空间。
因此必须破坏那些官僚的程序和规则，然后重建一个新的基础平台。
这个新的基础平台就是建立通畅的沟通渠道，沟通是人性的本质所在。
管理者应该打破交流的界限，关注对交流的协调。
与其自己困惑，不如推倒人与人之间的各种高墙。
可以通过网聊、论坛、会议、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地沟通，让下属有机会谈真实的想法，真正参与到正在进行的重要工作中来。
如果只喜欢好看的图表和逢迎的话语，其结果一定是：
下属们违背了自己的意愿，不再提看法和意见，不再对上司的动员和激励感兴趣。
如果沟通是顺畅的，自动自发就会形成一种氛围。
如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；
如果用令人兴奋的方法是卓越可行的，团队就可以用作示范；
如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。
抓住每个人的关键思虑 安宇
项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。
确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。
正如案例中所点明的，陈新已经认识到了调动每个人的积极性，令其主动负责是效率提高、项目成功的前提，他也明白调动积极性的关键是满足每个人的需要，同时他也采取了一些激励措施，诸如申请和下发加班费、提供餐点饮料以及许诺项目成功后的奖励等。
但是，效果仍不令人满意，为什么呢？
措施未效的原因我想无外乎两种：
一是大家在长时间超负荷的工作中已经精疲力竭，没什么余力可挖了，所谓鞭打病牛，获力有限；
二是一些激励措施没能指向大部分员工的“关键思虑”。
所谓关键思虑是指员工的关键需要和关键消极思维，即员工当下最迫切的需要以及最阻碍员工积极性发挥的消极思维或顾虑。
挖掘“进一步的余力”
对于第一种可能，没什么说的，大家需要的是休整。
适当的放松和休整是保持继续工作能力的必要条件，哪怕项目因之延期，也必须考虑，因为即便勉强地连续工作，由于其低效率，也很难保证项目如期完成。
当然，所谓“没余力可挖”，又常常是相对的，每个人究竟有多少潜力恐怕自己都无法把握。
然而有一点毫无疑问，“进一步的潜力”不会自己钻出来，它需激发它的环境或刺激。
或者这样说：
只要措施得当，总有余力可挖。
一个广为人知的例子是有关人类到底能跑多快的预测。
一英里赛跑的成绩，曾经4分钟被认为是一个极限，当时几乎全世界所有的运动专家、生理学家都断言：
没有人能突破它。
然而有一位名不见经传的教练和一位业余运动员，“轻而易举”就改变了人们的看法。
他们的方法用管理学术语表达就是设定目标、及时反馈。
他们把比赛长度分成若干等份，结合运动员体能，计算出通过每等份该用的时间。
然后在每个等份处设一位报时员，及时将信息传达给运动员：
“快了，悠着点儿！
”、“慢了，加油冲！
”。
就是这么简单。
如今，已没有任何职业运动员再认为4分钟是这项赛事难以突破的成绩。
百米比赛的世界记录也曾遭遇过类似的“断言”，然而“极限”一再被突破的事实告诉人们：
总有潜力可挖，只要条件合适。
回到案例上来，如何挖掘既定人员“进一步的余力”呢？
没错，靠激励！
那么，什么样的激励才最有效呢？
这个问题的进一步探讨显然已经和前面所说的第二种可能走在了一起，即如何让激励的准星瞄到团队成员的“关键思虑”。
应该说，陈新的认识还是很到位的。
他已经体会到，管理的难点在于人的管理，因为人是活的，人心难测，人有多层次的物质和精神需要，有时它们很难把握。
马斯洛的需求层次论是最著名的激励理论，陈新不妨一用。
陈新领导的是个混合团队，由不同类别的人员组成。
至少包括IT技术人员和各部门的业务骨干。
这样的团队中，必然存在不同工作性质人员的类别心态，也就是项目实施中每类人整体上不同于其他人的工作心态。
陈新当务之急要理清各种心态。
比如IT技术人员，已提到数据准备不是他们的兴趣所在，而且学不到什么新东西，所以怨言比较多。
我想，恐怕还有数据准备本不是他们份内工作，而现在却让他们来“帮忙”而心有不甘的因素吧。
两点分析已经包括了“关键思虑”的两个方面。
认识类别心态，只要找其中的一两个关键人物了解就够了。
认识了类别心态，也就从大的方面把握住了几类人的关键考虑，这样引导和激励措施的制定将会有的放矢。
CIO定好自己角色的调子
同样基于陈新所带领团队的临时组成性，以及陈新的新上任，可能许多其他部门的业务骨干，甚至包括信息部的技术人员，都未必心服于其领导权威。
那么陈新凭什么带动大家呢？
我觉得，陈新首先应把自身位置放低，真心和团队的每个人交流，真诚取得大家的合作。
要让大家认识到，项目是大家的，不是陈新自己的，也不是信息部的。
大家在工作是互相倚赖、互相帮助的一种关系。
在具体工作中，作为团队负责人，陈新应该顾虑到每个人的感受，解除他们可能的顾虑，包括生活上的顾虑。
比如连日的加班，对每个人的生活究竟会产生什么样的影响？
有的人可能正在谈恋爱，有的人孩子可能正在准备高考，有的人家里可能有病人需要照顾，有的人可能在忙于选购房产，有的人可能正在利用业余时间学习一门感兴趣的技能……这些因人而异的矛盾，团队领导不能忽略。
项目成功需要加班加点，对每个人既有的生活安排都是一种打乱，团队成员有意见是正常的，无视和不理解这些意见的产生才是不正常的。
反过来讲，如果团队成员不同于他人的困扰能够进入领导的视线并且得到重视，得到妥善的安排，那对其工作热情的鼓舞，恐怕不是泛泛的许诺奖金所能比的。
总之，项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。
马斯洛的需求层次论其实是著名的激励理论
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给员工时间和空间
在IT行业，压力大好像是一个在每个人看来都是一件再普通不过的现象了。
所以时间久了，总会有一些人崩溃的，这有多方面的原因。
就像文中陈新提到的拿出专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励。
这样可能会暂时提高员工的积极性，这还是工作的觉悟程度，但是时间久了，还是会造成工作效率低下，这并不是只能靠物质激励就可以解决问题的，就好像一台机器超过最大负荷了，再怎么给加动力，总是解决不了问题的。
应该给员工一些时间和空间，或者多让员工们之间多多交流，给他们多创造一下交流的机会。
还有就是让下属们能感到自己的岗位对自己很适合，而且以后肯定会有一个不错的发展，那样他们就不会有过多的后顾之忧，许多事情自然而然就解决了。
（邱庆举）
多方面的激励
定期地请老总来参加项目组会议，精神鼓励不可小觑，老总的到来肯定能鼓舞组员的士气和工作热情。
要阶段性地兑现你的激励诺言，不要等到项目结束才来评估和奖励，ERP的实施周期太长了。
工作时间可以弹性一点，比如头天晚上加班了，第二天上午可以晚点过来，保持组员的体力。
多沟通，让组员都意识到基础数据准备对ERP成功的重要性。
（余传志）
重新制定工作计划
陈新的困境主要由两方面原因造成：
一是工作缺乏计划和预见性。
应该知道基础数据对信息系统是生命线，无论是在建设初期还是在运行过程中，离开数据信息系统是无用的。
而基础数据的处理是可以在系统建设之初就同步开始整理，由技术人员设定好数据格式，让各部门、各岗位上相关人员填报，这样既无需时间上的仓促，也无需人员的集中，其过程本身并无多少技术成分。
让高技术人员去从事枯燥的数据整理工作是大材小用，必然遭到不满和反对，导致工作情绪低落。
而且这些人又是思想最为活跃，具有一定的鼓动性，必然对其他成员造成不良影响。
在激励方式上，应根据不同层次的人和不同的需求，给予不同的重点激励，而不是大一统。
对待年轻的技术人员，既然他们能够在公司工作，说明物质待遇和安全感是得到认可的，对他们应更多地从责任、发展与自我价值实现来进行激励。
当前的解决方法是，首先重新制定好工作计划。
开诚布公地确定数据整理工作时限，说明这是目前工作的首要任务，人员已不可能增加，只能屈就人才先完成简单的工作，否则建设工作无法继续进行下去，而且这只是短暂的一段时间，只要真诚应该可以得到成员的理解，并恢复工作干劲。
其次，对核心技术人员仍然使他们的工作重心放在技术上，毕竟如何保证系统正常运行的技术问题还会有很多，必须做好提前预备。
各所其能，各尽其职，各负其责，管理应该做到这样的境界。
（沈尔唯）（n101）
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