管理学课后思考题及其解答文档格式.docx
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理论的创立和发展有了实践基础。
⑷泰罗把工人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力
和技能上受最大限度的压榨。
⑸泰罗的一系列主张主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围
比较小，管理的内容也比较窄。
4.法约尔组织管理理论主要观点是什么？
P60
法约尔的代表作是《一般管理与工业管理》，法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改
善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的6个方面的职能：
⑴技术职能：
即设计制造；
⑵经营职能：
即进行采购、销售和交换；
⑶财务职能：
即确定资金来源及使用计划；
⑷安全职能：
即保证员工劳动安全及设备使用安全；
⑸会计职能：
即编制财产目录，进行成本统计；
⑹管理职能：
包括计划、组织、指挥、控制5项。
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。
5.马斯洛需要层次理论的主要观点是什么？
P71
马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。
1.人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
2.人的生理需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。
马斯洛将需要分为五级：
⑴生理的需要：
人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。
⑵安全的需要：
就业安全、劳动安全、人身安全以及病、老、伤、残和失业后的生活保障等。
⑶感情和归属的需要：
包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要。
⑷尊重的需要：
自尊和受别人尊敬。
⑸自我实现的需要：
这是最高一级的需要。
6.双因素理论的概念。
P73
双因素理论由赫茨伯格首先提出，内容为
⑴保健因素：
这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
保健因素可以归纳为十项：
企业的政策与行政管理；
监督；
与上级的关系；
与同事的关系；
与下级的关系；
工资；
工作安全；
个人生活；
工作条件；
地位。
⑵激励因素：
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；
当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
这类因素归纳为：
工作上的成就感；
收到重视；
提升；
工作本身的性
质；
个人发展的可能；
责任。
激励因素是以工作为中心的。
7.简述Z理论的主要内容。
P76
威廉•大内提出Z理论，Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
主要内容有：
⑴企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。
⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。
⑶实行个人负责制。
⑷上下级之间关系要融洽。
⑸对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的经验。
⑹相对缓慢的评价与稳步提拔。
⑺控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
8.试比较麦格雷戈的x理论和y理论。
P71
麦格雷戈的X理论认为：
人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；
由于人有厌恶的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；
一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。
Y理论认为：
人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；
在正常情况下人愿意承担责任；
人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。
对比两个理论，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。
按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采用严格的控制、强制方式；
如果按Y理论看待工
人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充
分发挥，以更好地实现组织和个人的目标。
9.超Y理论的主要观点是什么？
P75
洛尔施和莫尔斯提出超Y理论，其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。
有人
希望有正规化的组织与规章条例来要求自己工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种
人欢迎以X理论指导管理工作。
有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
这
种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。
10.管理科学学派的概念。
P77
“管理科学”学派将近年来的最新科学技术成果应用到管理工作的各个方面，形成了许
多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度。
“管理科学”学派的主
导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。
11.决策理论学派的主要观点是什么？
P81
西蒙是“决策理论”学派的代表。
该学派主要观点是：
⑴管理就是决策，管理活动的全部过程就是决策的过程。
⑵决策分为程序性决策和非程序性程序。
对于经常发生的需要决策的问题，往往可以制定一
个例行程序，凡遇到此类问题，就按照既定程序进行决策。
当问题的涉及面广，又是新发生
的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。
12.结合实际，阐述人本原理的主要内容，如何实现以人为本的管理？
P116
⑴职工是企业的主体。
职工是企业的主体，而非客体；
企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；
企业经营的目
的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展服务的。
⑵有效管理的关键是职工参与。
1通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构一一管理委员会或董事会。
2职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构一一监事会。
职工代表在监事会中应占有
较多名额。
3广泛参加日常生产管理活动。
⑶管理要促进人性发展。
现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。
成功的管理者要在应对这个挑战的过程中，引
导和促进人性的发展。
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。
⑷管理是为人服务的
1企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产
品发展方向。
2企业要从用户的角度出发，降低生产成本，从而降低产品的销售价格；
以使消费者能够充
分利用有限的货币购买力，获取更多的物质产品，满足更多的需要。
3企业还要在这种思想的指导下，研究消费者使用本企业产品要求得到的满足的实现条件。
13.责任原理的主要内容是什么？
P123
管理是追求效率和效益的过程，必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。
一•明确每个人的职责：
职责界限要清楚，职责中要包括横向联系的内容，职责一定要落实
到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。
二.职位设计和权限委授要合理（权限、禾U益、能力）。
三.奖惩要分明、公正而及时。
14.简述功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观的主要观点。
P175
1功利主义道德观：
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
这是一种
完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。
其有两个要义：
1.功利主义的所谓“最大利益”是“最大福利”，可能会导致财富指数和幸福指数矛盾甚至相悖的利益，不是“功利”的目标和内容。
2.功利主义的核心是“有用性”。
这里的“有用性”不仅仅是财富对个人、社会的有用，同时还指个人对组织和社会的有用性。
2权力至上道德观：
这种观点认为，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
所谓基本
权利就是人权，只要是人就应当平等地享有人的基本权利。
该观点的两个要义是权利的基本
意义“正确”和“正当”；
权利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人为人”，才构成
“权利”的基本内涵。
3公平公正道德观：
这种观点认为，管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户
籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而
非的因素。
4社会契约道德观：
这种观点认为，只要按照企业所在地政府和员工都能接受的社会契约所
进行的管理行为就是善的。
契约论的道德观有其深刻的局限性。
因为契约具有很强的情境特
征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关。
而且，契约的对象必须严格限制。
15.企业社会责任概念。
P190、194
企业的社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
企业社会责任的体现为：
⑴办好企业,把企业做强、做大、做久；
⑵企业一切经营管理行为应符合道德规范；
⑶社区福利投资；
⑷社会慈善事业；
⑸自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生
态的破坏。
16.如何正确运用行政方法做好管理工作。
P206
⑴管理者必须允分认识行政方法的本质是服务，行政方法的运用必须建立在尊重客观规律的
基础上。
⑵行政方法的管理效果为领导者水平所制约，行政方法的运用必须建立在民主集中制的基础
上。
⑶信息在运用行政方法过程中至关重要。
⑷行政方法的运用由于借助了职位的权力，对行政下属来说有较强的约束力，不利于充分调
动各方面的积极性。
所以，要把行政和管理的其他方法有机地结合起来。
17.什么是决策？
P223
决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会过程”，决策的主体是管理者，决策
的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，决策的目的是解决问题或/和利用机会。
18.决策为什么要遵循满意决策原则？
P224
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，对决策者来说，要想使决策达到最优，必须
做到这几点：
⑴获得与决策有关的全部信息；
⑵了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；
⑶准确预测每个方案在未来的执行结果。
现实中上述这些条件往往得不到满足。
具体来说：
1组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决
策者很难收集到反映这一切情况的信息。
2对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的
3任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
19.什么是程序化决策、非程序化决策？
P226
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题，可被分为两类，一类是例行问题，另一类是例外问题，例行问题是指那些重复出现的、日常的
管理，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的，具有重大影响的问题。
西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策，程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
20.头脑风暴法的概念。
P238
英国心理学家奥斯本提出，是比较常用的集体决策方法（参加人数以5~6人为宜），便
于发表创造性意见。
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条
件下，敞开思路，畅所欲言。
决策方法的实施提出了四项原则：
⑴对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。
⑵建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。
⑶鼓励每个人独立思考，广幵思路，想法越新颖、奇异越好。
⑷可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
21.德尔菲技术法的概念。
P239
这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。
运用这种技术的第一步是设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独
发表自己的意见，在此基础上，收集并综合各位专家的意见。
再把综合后的意见反馈回给各
位专家，让他们再次进行分析并发表意见。
如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专
家集中起来进行讨论并综合。
22.目标管理的基本思想是什么？
P273
目标管理由德鲁克提出，其基本思想是：
⑴企业的任务必须转化为目标，必须通过这些目标对下级进行领导，以保证企业总目标的实
现。
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定
彼此的成果责任，并以此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人
员或工人对企业总目标的贡献。
⑷管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分标目标。
22.业务流程再造的概念P283
业务流程再造由美国的哈默和钱皮提出的，业务流程再造是以工作流程为中心，重新设
计企业的经营、管理运作方式。
流程再造七个原则为：
⑴围绕结果而不是任务进行组织；
⑵让使用流程最终产品的人参与流程的进行；
⑶将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；
⑷对于地理上的分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；
⑸将并行的活动联系起来而不是将任务集成；
⑹在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；
⑺在信息源及时掌握信息。
24.扁平组织结构和锥形组织结构各有哪些优点和缺点？
P296
扁平结构是指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构
形态。
这种形态的优点是：
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采
取相应的纠偏措施；
同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；
此外,较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性
和首创精神的发挥。
但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：
a、主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；
b、每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值
者，从而可能影响信息的及时利用等等。
锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点与局限性
正好与扁平结构相反：
a、不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各
层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。
b、可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。
上级什么事都要过问。
c.往往容易使计划的控制工作更加复杂。
25.请结合实际，谈谈组织设计的原则是什么P301（请同学们自己结合实际哦）
⑴因事设职与因人设职相结合的原则。
织设计首先考虑工作的特点和需要，“事事有人做”，
而非“人人有事做”，但并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。
1组织设计往往并不是为全新的，更多的是组织的再设计问题，因此组织设计不能不考虑到
组织中现有成员的特点，不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做
他们真正胜任的工作”。
2组织中各部门各岗位并不总能在社会上招聘所需的理想人员，不能不考虑到组织内外现有
人力资源的特点。
3任何组织首先是人的集合，不是事和物的集合。
人之所以参加组织，不仅有满足某种客观
需要的要求，而希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。
必须考虑到“人”
的安排。
4为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。
实践能力要在工作
岗位上锻炼。
⑵责任对等原则：
为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源，因此为了保证“事事有人做”，“事事都能正确的做好”，不仅要明确各部门的任务和责任，还要规定相应取得和权利。
⑶命令统一的原则
26.简述组织制度分权与授权的含义及其区别？
P328
制度分权：
是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析，职务和部门设计的基础上，根据管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权含义：
是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理新增业务的权利，委任给某个或某些下属。
⑴制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；
而工作中的
授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
⑵制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据
整个组织结构的要求；
而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作
何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。
⑶制度分权，是相对稳定的，不会随意调整。
授权可以是长期的，也可以是临时的。
⑷制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；
而授
权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用
的方法。
27.人员配备有哪些原则？
P334
（1）因事择人的原则。
要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
（2）因材器使的原则。
根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
（3）人事动态平衡的原则。
人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证
实的人去从事更高层次的，负更多责任的工作；
使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的工作，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
28.试述非正式组织的概念及其影响，结合实际，谈谈怎样积极发挥非正式组织的作用。
P69、
360（请同学们自己结合实际哦）
企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，
自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。
非正式组织的积极作用：
⑴可以满足职工的需要。
非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。
他们
之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
⑵人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加
强合作的精神。
⑶非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作性的关系，但是它们对其成员在正式
组织中的工作情况也往往是非常重视的，对于困难者、技术不熟练者自觉地给予指导和帮助。
⑷非正式组织也是在某种社会环境中存在的，非正式组织为了群体的利益，往往会自觉或自
发的帮助正式组织维护正常的活动秩序。
非正式组织可能造成的危害：
⑴非正式组织的目标，如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
⑵非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
⑶非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
积极发挥非正式组织的作用：
⑴利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励
非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
⑵通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极
的贡献。
29.分析组织变革的动力和阻力有哪些？
如何促进组织的变革和创新？
P385
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都会遇到阻力和反抗，体现为：
⑴个人阻力，包括利益上和心理上的影响。
⑵团体阻力，包括组织结构变动和人际关系调整的影响。
消除对策有客观分析变革的推力和阻力的强弱；
创新组织文化；
创新策略方法和手段。
30.领导的含义是什么？
领导和管理有哪些区别P410
领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括下列
三要素：
⑴领导者必须有部下或追随者。
⑵领导者拥有影响追随者的能力或力量。
⑶领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。
下属必须遵循
管理者的指示。
在此过程中，下属可能会尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分
努力，这是客观存在的。
但是领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
因此一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也
是有的。
31.简述菲德勒的领导权变理论的主要观点。
P424
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观
环境的影响，即领导和领导者是某种既定环境的产物。
领导权变理论是比较具有代表性的一
种权变理论，该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和
内部因素的综合作用体。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构、上下级关系。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大的影响。
低LPC型领导比较重视工作
任务的完成。
如果环境较差，他将首先保证完成任务；
当环境较好时，任务能够确保完成，
他的目标将是搞好人际关系。
高LPC型型领导来说，他比较重视人际关系。
如果环境较差，
他将把人际关系放在首位；
如果环境较好时，人际关系也比较融洽，他将追求完成工作任务。
32.简述波特和劳勒
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