GMC大赛决策思路Word格式.docx
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(1)营利性
在杜邦财务评价体系中,净资产利润率是评价企业经营状况的终极指标。
我们认为,当期利润额、净资产利润率、总资产利润率都是GMC中衡量营利性的主要指标。
要说明的一点是,很多指标不能孤立的来看待、分析。
比如利润,如果你经营的企业在该季度利润只有几万元,你可能会认为业绩很差。
但是,如果跟你竞争的其他几家企业都是亏损的,无疑你所经营的企业在行业中是最棒的。
与之类似的是,如果你挣到了500万元利润,你可能会感觉非常好,但其他企业的利润都在600万元以上,那么你是最差的。
因此,我们在GMC比赛中最关心的是整个行业的情况,GMC软件对企业的评价也是基于行业总体状况的基础上。
在我们努力的目标中,很多都是“相对值”。
因此,你要记住,一定要随时与竞争对手的各项指标进行比较,要尽最大努力使你的各个指标在行业中名列前茅,这样你才能取得比赛的胜利。
(2)股息状况
对于大部分股东而言,其投资股票的动机是为获得较高的股息,因此,发行公司的股利派发率也是影响股价极为重要的原因。
公司的营利增加,为投资者增加股息提供了可能性。
但股利的增加与否,还需取决于公司的股利政策。
因为增加的营利除了可能被用于派发股利外,还可能用于再投资。
因此,我们认为股利政策要根据经济环境和行业环境进行制定。
行业、企业处于成长期,企业需要资金,投资回报率高,则应该少派股息,将这些自筹资金用于企业发展;
反之,在行业、企业发展处于成熟期时,则应该采取稳定的股利政策,给股东较高的股息回报。
(3)流动性
可以用总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率进行评价,我们认为,流动性这项指标相当重要,特别是在企业资金状况不好的情况下。
偿还利息的能力,一般用流动比率、速动比率、利息保障倍数表示。
理论上,最佳流动比率为2、速动比率为1,但在GMc中,企业流动比率大于2后再提高该项指标似乎仍有提升股价的作用。
(4)迅速满足订货的能力
GMC中,能否满足市场需求对企业评价有一定的影响,长时间、大量的未交订货不仅对产品销售有副作用,还会影响企业的形象,导致股价的下跌。
还有一个问题是,八个小目标那个更重要呢?
我们认为利润应该是最重要的,因为利润除了与营利性有关,公司的资产净值也跟利润有着密不可分的关系,5轮比赛中总利润最高的企业必然在资产净值上领先。
此外,分红也与利润有关,在不少比赛场景下,利润多才能有足够的储备金分红。
经济理论中公司营利对股价的影响存在着三种不同的看法:
一种意见认为:
公司营利是影响股价变化的最基本的原因之一,因为股票价值是未来各期股息收益的折现值,而股息又来自于公司营利,由此,营利的增减变化就成为影响股票价值以及股票价格的最本质因素;
公司营利与股价变化的方向是一致的,即公司营利增加就预示着股价上升,反之亦然。
此外,股价与营利的变动也不一定同步,股价往往先于营利的增加而上涨,且上涨的幅度往往会超过营利增加的幅度。
另一种意见则认为,公司营利与股价变化总是脱节的,因而上述假定是错误的。
持这种意见的人还举出某些具体实例来说明。
如美国在1923年至1929年间,股价与公司营利的变化完全是相悖的,又如构成美国道·
琼斯工业股价平均指数的30种股票为例,1938年至1941年间,利润大幅度上升,股价反而下跌,而1941年至1946年间,利润下跌,股价却反而上升。
1946年至1950年间,利润倍增,而股价却保持相对平稳。
1950年至1960年,利润的增长率不足10%,而股价却大幅度地上涨3倍以上。
这些数字均表明股价变化与公司营利并无必然的相关性。
持这种意见的人还指出,根据经验,经济处在繁荣时期,股价不是根据现有公司的营利来评估,而是根据将来的收益加以评估。
第三种意见是前两种意见的折中,认为利润的变动与股价的变化并非无关,只是利润因素对股价的影响,要依据其他影响因素的相对强度,当各种因素相对强度大甚至同时发挥影响作用时,利润因素则被淡化;
当利润因素的影响强度超过其他因素的影响作用时,两者的关系才显露得较为明显。
权衡各种因素,我们比较赞同第三种意见,在GMC中,八个指标都影响股价,但影响大小即权重是不一样的,而且在不同的环境下权重也不尽相同。
比如该行业的企业普遍流动性差,那么流动性就对股价有很大的影响,投资在流动性好的公司资金将更为安全。
而股利政策不同对股价影响经营也很大,有时甚至比公司营利的影响更为直接、迅速,在GMC比赛中确实如此。
另外,影响股价的因素还有公司的前景,即第二种意见的“根据将来的收益加以评估”,因此,收益增长率、销售增长率、资产增长率等发展性指标也将对股价产生影响。
通过上述分析可以看出,我们一般是以企业总利润最大化为经营的首要目标,同时调整企业状况,使最后一期的各项指标和企业前景达到最佳,以此获得比赛的胜利。
在GMC比赛中,我们应力求让八个指标均达到较佳的状态,在行业中取得较好的相对地位,以获得超越竞争对手的股价,从而在比赛中胜出。
三、外部环境与内部条件分析
在GMC的历史分析中应用企业战略管理理论,可以有效地减少盲点和失误,为制定优秀的长期规划提供切实可靠的依据,指引参赛者迈向胜利。
战略分析是战略管理的第一个环节,只有充分、深入的进行了战略分析,才能对战略进行正确的选择和实施。
战略分析一般分为企业外部环境和内部条件两大部分。
1.外部环境分析
外部环境分为两类,一类是产业环境,或称为微观外部环境;
另一类是间接或潜在的影响企业的环境,即宏观外部环境。
产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业竞争格局,波特的五力分析模型是比较经典的。
但GMC是一个相对简化的模型,在GMC中,没有潜在的进入者,没有购买商和供应商的讨价还价,也没有替代产品的威胁,因此GMC的产业竞争分析集中在竞争对手分析上。
关于这一部分的内容,后面将单独作为一节为读者做详细的分析。
本节主要讲解一下宏观外部环境分析在GMC中的应用。
宏观环境因素分析就是通常我们所说的PEST,即政治法律(Politics)、经济(Economics)、社会人文(Society)和技术(Technology)等因素对企业战略的影响。
由于GMC比赛中政治和社会环境基本是稳定的,也不涉及重大的技术变革,因此,只有经济因素对GMC比赛的战略有比较大的影响。
我们需要重点分析的是宏观经济的总体状况。
一般来说,在宏观经济大发展的情况下,市场扩大、需求增加,企业有比较好的发展前景;
反之,在宏观经济低速发展、停滞甚至倒退的环境下,市场需求增加很小,企业发展机会不大。
反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值(GDP)的增长率,比较高的GDP增长率表明国民经济的运行状态良好。
除此之外,中央银行的利率水平、失业率等都将影响消费水平和市场需求。
这些因素在GMC的管理报告中都给出了比较详细的数据。
下面以2005年度GMC国际决赛为例进行分析。
首先看2005年度GMC国际总决赛的历史数据,见表5—1和图5-2。
从表5—1和图5-2可明显看出,除了其他国家GDP没有变化(在GMC中该数值一直保持不变),中国地区的GDP都呈平稳有升的趋势,而北美GDP有一定的增长,说明经济环境基本稳定;
北美地区利率基本稳定,而中国区利率有明显的下降,表明中国国内有刺激消费的趋势;
失业率在历史5个季度中下降明显,可以推测居民收入增加,消费水平应该有所提高。
因此,从经济因素的分析可以得出结论:
经济形势向好,预计市场需求将进一步增加。
再看2005年度GMC中国赛区复赛的历史数据,见表5-2。
通过从表5-2和图5-3可以看到:
中国和北美地区的GDP都呈稳步上升的趋势,说明宏观经济环境基本稳定,有进一步发展的趋势;
中国和北美地区利率有明显的上升,推测消费将受到一定的抑制;
失业率则有一点增加,消费水平可能会有一点降低。
虽然经济有所增长,但居民消费可能会有所下降,市场前景不是非常乐观。
另外,在国际贸易方面,我们要根据历史的汇率情况预计将来的发展趋势。
例如分析2005年度GMC国际总决赛的历史数据(见表5-3),可以估算汇率还可能继续上涨(见图5-4)。
估算汇率的意义在于,一方面能够预测北美的出口贸易,汇率升高,美元升值,这对出口是有利的;
另一方面是考虑原材料期货的购买策略,如果原材料供应及价格比较稳定,但汇率升高,意味着原材料的价格上涨。
2.内部条件分析
一般来说,一个企业的内部环境包括:
财务状况、产品线及竞争地位、生产设备及生产能力、人力的数量和质量、市场营销能力、研究和开发能力、组织结构等。
在GMC中,以上因素都是我们需要分析的。
(1)组织结构
这一点在GMC中通俗地讲就是组队。
GMC涉及企业管理的方方面面,需要各个方面的人才,合理的队员组成加上成功的组织管理,是取得成功的保证。
组队没有一定之规,要根据队伍的基础选择合适的队员,原则是做到每项企业职能都有合适的人选,这是组织结构中首先需要考虑的。
此外,部门(队员)之间如何配合是其次要考虑的,要制定最适合于自己队伍的决策流程,做到高效率和高水平。
(2)产品线及竞争地位
GMC比赛时起点是相同的,因此产品线和竞争地位的差异就是每个队伍的战略选择。
我们需要分析的是:
哪种产品、哪个市场的利润率高、发展潜力大等。
这里涉及的主要是管理会计的知识,要作出科学的计算和判断。
以2005年度GMC国际总决赛为例,历史中三种产品在三个市场的情况见表5-4,
由表5-4我们可以看到,利润率最大的是国内和互联网市场,北美市场利润率稍差,但仍然具有很大的营利性。
对比三种产品,产品l和产品2相对是最高的,产品3稍差,但相差并不大。
从销售比重上看,互联网市场几乎是国内、北美市场的2倍,而从经验判断,国内市场的容量应该与互联网市场相近,北美市场的容量也约为互联网的三分之二,因此国内、北美市场都有比较大的扩张空间。
另外,还有一个因素值得关注,就是市场占有率。
由于在GMC比赛中设定了背景公司,即参赛选手经营的公司还要同计算机控制的公司进行竞争,因此我们可以通过挤压背景公司的市场份额来提高自己的占有率,扩大销售。
如果比赛开始时背景公司所占份额较大,可以说我们可以扩张的市场也应该比较大的。
市场占有率的情况在GMC历史报告中一般是不会给出的,因此需要通过比赛中购买信息得到。
(3)生产能力及生产状况
由于GMC中人力资源仅仅涉及生产工人的管理,而且由于GMC中虚拟企业设定的生产线包括机加工和组装两道工序,生产的制约因素即包括生产设备(机器)也包括组装工人(技术工人),因此我们需要把生产设备和工人放在一起分析企业的生产能力。
以2005年度国际总决赛历史的生产能力为例,见表5-5。
.
企业历史的生产状况是:
机器利用率和组装工人开工率都相当高,已经进入了周日加班的状态。
再看表5-6和表5-7的订货和交货情况,从交货情况可以判断目前的生产能力与需求的匹配情况。
从历史最后两期的订货、交货情况分析,本企业的生产能力小于市场需求,而且生产能力不足情况比较严重。
目前机器加工能力和技术工人组装工作能力比较匹配,要想扩充生产能力,机器和人员都是需要增加的。
目前机器效率为86.7%,相对较低,在目前生产能力不足的情况下,是一个不利的因素。
从表5—8可以看出,历史5期机器效率在不断下降,目前的维修时间不足以维持机器效率。
计算信用价值(信用价值的计算请参看手册)可知,目前企业只能购买两台机器,生产扩张能力比较有限。
目前组装工人的小时工资为100元,处于比较低的水平,因此组装工人加班的成本不算很高。
由于组装工人的招聘是需要一个季度的,因此在目前情况下,可以适当加班生产。
(4)原材料期货
在GMc中有原材料期货的设定,如果期货购买决策得当,有时可以比竞争对手减少上百万元的成本。
购买原材料除了考虑原材料价格的涨跌、汇率的变化外,还应考虑企业的资金状况,即如果企业为了购买原材料期货需要靠透支等手段来筹措资金,那么必须进行预测和计算,分析购买原材料期货是否是经济的。
原材料现货价格的变化趋势不太明朗,期货的价格有一定的上涨趋势,加上前面我们分析过的汇率有进一步上涨的可能性,可以得出的预测结果是:
在后期购买原材料的费用将有所增加。
(5)市场营销状况
在GMc中,影响市场营销的因素主要有价格、广告、产品质量、经销商数量及销售支持,影响互联网销售的还有网站接口数和网站建设情况。
我们要分析一下历史中的各项市场营销决策是否合理,有哪些需要改善的地方,从而为决策提供依据。
初步分析上述数据,价格和组装时间的高低暂时不好判断,广告不论是公司形象还是产品广告都过低,经销商数量过少,网站接口数偏低,未成功访问网站的人较多。
因此,目前企业的营销管理有不少不合理之处,如果加以改进(增加广告投入、招募经销商、增加网站接口)可使企业的销量有不小的提升。
(6)研发状况
GMC中研发的不确定因素较大,因此研发投入有一定的风险。
我们需要分析的有:
当前产品等级,历史各产品出现大改进的投人情况、大改进后的累计投入情况。
还是以2005年度GMC国际总决赛的数据为例。
先看产品的等级情况,由于产品最高等级为5级,因此目前三种产品的等级都不高,而产品2的等级过低(见表5.11)。
各产品研发投入及改进情况见表5.12。
产品1历史四个季度80万投入出现大改进,根据经验,在大改进之后第一次投入的结果都是无改进,因此,在历史记录之前产品l还应该有研发投入,所以产品1的大改进最低投入值是100万元。
在大改进之后的累计投入是20万元,即一般来说至少得投入80万元才能再次获得大改进。
产品2的历史记录五个季度没有获得大改进,累计投入已达75万元,何时能出大改进还未知。
不过,值得注意的是,产品2每季度的研发投入较低。
产品3在历史记录中也没有大改进,与产品1相同的理由,目前产品3大改进后的研发累计投人至少是120万元,其前景也不甚明朗。
(7)财务状况对于财务状况,有几点需要重点分析:
1)企业目前的财务指标及趋势,特别要考虑影响股价的财务指标。
2)收益情况,企业营利能否进一步提高。
3)筹资能力如何。
首先看财务指标,仍以2005年度国际总决赛为例,见表5一13。
分析表5-13所示的各项财务指标,我们可得出如下结论:
1)股价明显与营利性有很大的相关性,即利润对股价贡献的权重较大。
2)净资产收益率和总资产报酬率太低,仅比银行利率略高。
3)企业销售额不高。
4)企业营运资金充足,总资产周转率、存货周转率都很好,说明目前企业的流动性良好。
5)企业流动比率、速动比率都较高,利息保障倍数也很高,资金负债率适中,表明企业目前偿债能力是相当好的。
6)从发展性看,企业的销售、收益增长并不理想。
资金方面,企业第5期末有现金6917340元,有较多的现金闲置。
下季度借款能力1070000元,透支限额4670000元,即企业在下季度总共可再融资574万元。
可以说,企业有一定的融资能力。
3.战略分析的结论
战略分析的目的就是找出企业的优势和劣势,发现企业发展的机会和威胁,为选择和制定恰当的企业战略打好基础。
根据上述以2005年度国际总决赛的历史为例的各类分析,总结可知:
1)经济环境基本稳定,经济形势向好,居民消费水平有所提高,市场需求将进一步增加。
结论:
企业具有良好的发展机会。
2)各产品、各市场的利润率都较高,而且企业管理成本等也处于较低水平,但企业利润率很低,因此企业急需扩大销售,增加收入,提高收益。
目前企业的广告投入偏低,经销商数量太少,导致销路无法打开。
此外,目前互联网的建设也不能满足销售需要。
3)生产能力不能满足市场需求,机器过少,成为扩大生产能力的主要瓶颈。
目前信用价值较低,增加机器的能力有限,如果增加班次可在一定程度上解决产能不足的问题,但将带来生产成本的大幅增加。
企业机器效率较低,也降低了生产能力。
4)企业对研发投入不高,各产品的等级偏低,有两个产品的累计投入已经较多,继续投入研发有望出现大改进,改善产品形象。
5)企业目前流动性良好,有一定的融资能力,可投资购买机器。
6)扩大利润是提高股价的最有效手段,在此环境下,利润是比赛的核心。
四、战略选择与规划
制定战略是战略管理的核心,它是在战略分析的基础上完成的。
对一个企业来说,战略方案可能有多个,企业决策者必须从这些方案中选择最适合、最优的战略。
企业战略有不同的层次,一般可分为公司战略、经营单位战略和职能战略。
在GMC中,我们可以将其简单的划分为公司整体战略和部门战略。
1.公司战略
在公司战略层面,可选择的有稳定战略、发展战略和防御战略。
1)稳定战略一般是对企业前期的经营结果比较满意,延续以前的战略或采取与过去相似的战略,稳步的发展。
管理者认为过去的决策和战略是行之有效的,而如果改变战略则有一定的风险或者资源不足以支持战略的变化。
2)发展战略是要积极的寻求战略的改变,期望获得比以前更高的收益,借以得到对竞争对手的优势。
在GMC中主要有两种形式:
集中战略和全面扩张战略。
集中战略就是企业集中资源在某一市场或某一产品,在企业资源有限且某个产品(市场)有很好的前景时,这一方式是相当有效的。
另外,由于GMC比赛中不能扩展新市场和开发新产品,也不能兼并竞争对手,因此发展战略的另外几种形式(如同心多样化战略、纵向一体化战略等)无法得以实施。
3)防御战略与发展战略正好相反,是要通过缩减经营规模使企业获得更好的效益。
防御战略一般可分为放弃战略和收缩战略两种,这两种战略的含义从字面上就很好理解。
实际中,企业往往采取一定的战略组合,可以对某些产品(市场)采取防御战略,在某些产品(市场)采取发展战略。
我们认为,全局采取稳定战略一般是不适用于GMC比赛的。
一是GMC比赛中出现的企业往往是问题企业,其经营通常都存在问题,比赛考验的是我们是否能发现问题,解决问题,考查的就是我们是不是能够解决难题的合格管理者;
二是即使比赛历史中的企业没有经营方面的问题,采取稳定战略也是消极的方式,如果与竞争对手的策略不能形成差异化,一般很难在比赛中脱颖而出。
诚然,不采取稳定战略有一定的风险,但不愿担风险而希望坐等胜利的机会通常是比较小的。
选择何种公司战略,现实中有多种评价工具,例如大家比较熟悉的波士顿矩阵(BCG矩阵)等。
在GMC比赛中,我们使用的是自己的评价工具——利润率一市场前景矩阵,见图5-5。
利润率高、市场前景好的产品(市场)就相当于BCG矩阵中的“明星”,应重点照顾,采取积极的发展战略;
利润率低,市场前景好相当于“幼童”,多余的资源投入到该产品(市场);
利润率高,市场潜力小的对应于“金牛”,可采取稳定发展战略;
两项指标都差就采取防御战略,如果企业资源有限或将来仍会亏损的产品(市场),应坚决清算。
以2005年国际总决赛为例,从前面的历史分析可以看到,企业的三种产品在三个市场都有相当高的利润率,而且市场仍有待开拓,属于“明星”产品,因此在公司战略层面上毫无疑问应采取全面发展战略。
2.部门战略
部门战略是为了完成公司战略而制定的,部门战略规划要符合公司战略、服从全局。
下面就按照几个职能部门逐一讨论。
(1)生产
生产部门主要是依据公司战略,进行比赛5轮的生产规划,保证产品的供应。
生产规划一定要与营销、财务相互配合,才能制定出切实可行的战略。
以2005年度国际总决赛为例,公司战略是全面发展,因此必须要扩大产能,保证将来有充足的产品供应市场,同时又要考虑生产成本的问题。
根据GMC规则,比赛第一轮购买的机器要到第三轮才能使用,而第一轮由于信用价值的限制只能购买2台机器,如果只能增加2台机器,加上目前的6台机器,机器数量还是不足。
虽然采取三班制的话,可以解决产能问题,但又将带来生产成本居高不下的问题。
在国际决战中,生产战略的优劣在很大程度上决定了冠军的归属。
在紧张、思考时间有限的决赛中,其他参加决赛的7支队伍没有找出更好的解决方案,基本上都是以8台机器的方式运作,有的坚持两班制生产,忍受产能不足的状况;
有的改成三班制生产,高昂的成本使得这些队伍最终无法实现高营利。
比赛现场,只有我们找到了成功之路。
经过在产能和财务上的核算和准确判断,我们进行了有决定意义的投资决策,使得我们可以在第二轮购买三台机器,保证了我们既有足够的产能又可以低成本的方式生产(两班制)。
我们的生产规划见表5-14。
在我们的生产战略规划中,还有几点是需要说明的:
1)第一轮不能改成三班制,因为技术工人短缺,而招聘的技术工人要等待到第二轮才能上岗,工人这时是产能的瓶颈:
2)第二轮技术工人到位后,改成三班生产,虽然产能提高,而因生产成本的升高利润并没有明显提升,但与营销结合考虑则应改为三班,前期占领市场份额是有必要的;
3)第三轮有8台机器可用时又改回两班,一方面是降低生产成本,另一方面是考虑到如果这时仍三班生产,将招聘过多的非技术工人,第四轮的时候将造成非技术工人过多而被迫解聘,给企业带来不必要的损失;
4)第五轮是淡季,不需要太大的产能,需要根据当时的市场状况确定机器数量,可以选择保持11台机器,或者卖掉1台机器(剩下10台机器)来改善财务状况。
(2)市场营销
市场营销战略仍是依据全面扩张的公司战略,主要目标是靠最优的营销组合增加销售收入,提高销售利润率。
在GMc中需要确定的主要是三个策略:
价格策略、促销策略和销