员工考核PWord文件下载.docx

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8）开发计划

9）投资扩大

10）行政人事

11）文化建设

12）软体建设

13）等等

其次，采用目标分解的方法步骤：

1）每年度、每季度，总经理对公司状况、经济环境、市场竞争等各方面情况进行分析，研究编制公司经营管理策略报告，明确公司总目标，形成公司目标管理卡；

总经理召开管理会议，将策略报告、目标任务与各个部门经理进行有效地沟通讨论，达成统一认识。

2）每年度、每季度、每月度，部门经理按照公司策略报告制订的目标，将公司经营目标分解到部门，编制各个部门的策略报告，明确部门的目标任务和详细工作计划，形成部门目标管理卡；

部门经理召开部门会议，将策略报告、目标任务、工作计划与下属小组经理或者专业经理进行有效沟通讨论，达成统一认识。

3）每季度、每月度，项目经理（专业经理）按照部门的策略报告，将部门目标分解到项目小组，编制小组的工作计划，明确小组的目标任务和详细工作计划，形成小组的目标管理卡；

项目经理召开小组会议，将目标任务、工作计划与下属成员进行有效沟通讨论，达成统一认识。

4）每月度，员工按照小组的工作计划，将项目小组目标分解到个人，编制个人的工作计划，明确个人的目标任务，形成个人的目标管理卡。

5）目标管理以月为基本单位执行实施与管理监督。

”

6）

在制订目标任务时，应遵循以下原则：

1）局部性与统一性相结合：

必须与上级领导进行充分深入的沟通讨论，不仅要考虑工作计划和目标任务的独特情况，更应该使分目标同上级目标保持一致，内容上下融会贯通，以保证分级目标和总目标的实现。

2）独特性与和谐性相结合：

必须与其他部门进行充分深入的沟通讨论，不仅要考虑局部计划的完整性和逻辑性，也应该使目标计划与其他部门相关的部分合理衔接，避免造成局部计划脱离整体配合，保证计划的顺利执行。

3）关键性与全面性相结合：

既要从整体目标任务出发，全面考虑，又要突出局部的重点和关键性工作，保证既完成重点工作又配合整体作战。

4）可行性与挑战性相结合：

既要考虑目标的客观可行性，也应该带有适当的挑战性，应该激发员工能力超水准发挥，带动组织的快速提升。

5）指令性与指导性相结合：

上级在给下属下达部门或项目的目标任务及工作计划指令时，还必须与下属展开讨论，就其工作范围、定位、困难问题、实现途径手段等具体的问题作出指导。

6）民主与集中相结合：

在确定目标时，在坚持上下级充分沟通讨论的民主作风的同时，针对有争议但属关键的内容，也必须采用集中的原则，由上级最后决策，下级必须遵照执行。

7）

在制订目标计划时，上级主管为员工应确定具体任务和相应的量化目标，岗位的可量化程度高者应更多地直接采用其可量化部分，以避免过多的人为判断，目标项目以5-10个为标准数量，避免目标过于单一或者过于泛散。

同时上级主管应该为下属制订各个任务目标的权重，指导下属分清楚轻重缓急，突破重要任务。

销售类人员

●完成签定合同额

●实现销售回款金额

●完成发展新客户数量

●完成发展新渠道代理数量

生产类人员

●完成项目合同额

●完成收入回款

●完成平均产值效率

●完成开发的进度计划工作

●完成开发的质量保证工作

●完成开发的成本控制目标

管理类人员

●完成具体工作任务

第三，建立目标管理卡：

为提高目标管理的效率，公司采用统一的目标管理卡的进行记录与跟踪，各级经理与个人每月将各自级别的目标任务登记到各自的目标管理卡中，并将实施目标的工作计划和其他相关情况详细录入。

目标管理卡内容包括下列几个方面：

1）目标周期（上述的年度、季度、月度周期）

2）目标单位（上述的公司、部门、小组、个人的执行单位）

3）目标项目（上述的目标任务范畴）

4）目标任务（上述由各级经理编制的目标任务）

5）任务权重（由上级主管确定的各个任务的权重）

6）目标指标（目标任务要完成达到的要求、标准等各项指标）

7）目标完成期限（目标完成的时间期限）

8）目标实施工作计划（各级围绕目标编制的工作计划）

9）公司资源支持及横向协作要求说明

10）可预见困难风险分析说明

11）目标任务完成情况（任务是否完成、完成的各项指标情况、完成过程简要说明、各种困难情况说明分析）

12）目标任务检查记录（检查时间、计划目标值、实际完成值、偏差、产生偏差的原因及纠正偏差的措施）

13）目标任务调整与批复（任务执行中出现问题提出调整请求、上级针对调整请求的批复）

14）目标完成的自我评价（针对任务完成情况的自我综合评价）

15）目标完成的上级评价（针对任务完成情况上级做的评价）

16）目标控制指标评价（针对目标任务完成在质量保证、客户服务、规章制度执行、组织管理、财务表现各个控制指标的评价）

以上1-10项为目标的设定，而11-16项为目标执行的跟踪管理。

第四，进行目标任务执行的自我管理与上级监督：

1）自我管理：

目标编制完成确定、并录入目标管理卡后，各级目标执行人员必须对目标实施过程进行自觉严格的“自我管理”。

上级的管理主要以指导、协助、提点，提供信息以及创造良好的工作环境为主。

2）跟踪检讨：

各级目标执行人员每周一次自我跟踪，检讨目标完成的情况，并将跟踪检讨结果填入目标管理卡的第11项，当发现进度出现明显滞后、质量明显低略，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。

3）上级监督：

上级必须对下属各级人员目标执行完成情况进行严格监督，每周定期进行检查，并将检查情况详细记录到目标管理卡的第12项。

检查事先确定的目标是否得到落实、是否完成、完成质量如何，当发现进度出现明显滞后、质量明显低略，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。

4）目标调整：

各级目标在执行过程中，在发生客观情况经多方努力实在无法解决时，目标执行人可提出调整目标或者计划，呈报部门经理审核，经总经理批准后，填写目标任务调整与批复，内容包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等，记录到目标管理卡的第14项。

最后，进行目标任务完成的鉴定审核：

1）质量鉴定：

质量保证部每周、每月定期对各个部门、各个小组开发小组的质量保证情况进行检查，并将检查结果和评价记录到目标管理的质量控制指标（第16项）中，以提供给鉴定审核时参考。

2）行政鉴定：

行政人事部每周、每月定期对各个部门、各个小组和个人的组织管理、纪律表现、团队建设情况进行检查，并将检查结果和评价记录到目标管理的行政控制指标（第16项）中，以提供给鉴定审核时参考。

3）财务鉴定：

计划财务部每周、每月定期对各个部门、各个小组和个人的收入实现、资金回笼、成本控制情况进行检查，并将检查结果和评价记录到目标管理的财务控制指标（第16项）中，以提供给鉴定审核时参考。

4）鉴定审核：

对于最终完成结果，应当根据目标任务的指标进行对照评价，确定是否按质按量按时完成，并根据评价结果进行评分考核（第14、15项），以上的质量保证、行政人事、财务暂时仅作为鉴定审核的参考资料，不作为鉴定审核的内容，鉴定审核以目标实际完成为基准。

5）最后评分：

针对各个目标项目做出评分，并按照各个目标项目的权重分配计算出加权总得分。

四、员工综合评定的执行方法

除了目标管理以及针对目标管理进行的考核以外，还将对员工软性素质方面的表现进行综合的考察，主要包括认真负责、组织纪律、团队精神、职业意识、专业精神、学习创新、发展潜力七个方面组成。

这些软性素质是非量化指标，统一设计成为40个标准的评定项目，原则上各个项目分配均等的权重，当某个员工在某个方面需要特别注意，则可以分配较高权重。

上级经理在月底评定员工在各个项目的表现得分，通过加权计算评定员工的综合表现：

认真负责

1.工作是否仔细认真，努力完成所分配的工作，而不是推脱躲避工作

2.工作是否按计划完成任务，不无故拖延工作，导致集体工作受阻碍

3.所完成的工作是否达到预期要求，是否精益求精，而不是应付了事、粗糙完工

4.工作质量有保证，工作过程符合公司的规范要求，认真完成工作记录，认真编写作业文档

组织纪律

5.能否遵守公司的规章制度和工作流程，不用各种借口违反公司规定，作风泛散

6.是否准时出席小组活动会议，是否准时出席部门、公司活动会议

7.是否服从工作安排，以集体利益为重，不以个人主观意愿随意行事

8.是否服从上级管理，认真执行上级安排的任务，不以各种借口推脱抗拒，不敷衍了事

团队精神

9.是否与同事、上级协调配合，积极接受所分配工作，并认真付之执行

10.是否与同事保持积极充分的沟通交流，善于运用合适的渠道进行沟通

11.是否能保持相互理解、相互支持的态度对待同事，乐意协助他人工作，对后进者关心帮助

12.是否积极地钻研业务知识，努力作出技术突破，给集体作出实际贡献

13.是否能有领导意识，有高昂的意愿与热情，发挥带头作用，积极努力促进集体的团结

职业意识

14.能否是否积极认同公司和集体的思想理念，保持开放接受的态度

15.是否忠于职守，作风正派，对本职工作认真敬业

16.是否有积极乐观的态度，精神饱满地投入工作，并有获取晋升的意识

17.是否能够认识自己在组织中的角色，正确地把握本身职务所扮演的角色，不以个人意志出发，不破坏集体的协调性

18.是否能够认真遵守集体的规章制度和约定成熟的行为准则，不破坏集体的和谐性

专业精神

19.是否能够对工作任务表现出充分责任感，对其工作不需要过多的监督和催促

20.是否能够迅速正确地把握工作的重点及关键问题，对问题深入研究理解

21.是否具良好的服务意识，对内部及外部顾客态度热情，主动、积极的帮助他人解决困难

22.是否对个人工作的专业要求有充分的认识，认真地运用其本职工作所要求的技能与知识，高质量地完成工作

23.对于突发事件能否采取应变措施，处理是否合乎符合专业的准则

24.是否能够主动节省成本，提高效率，始终以集体的利益为重

25.对工作失误是否能够积极面对，努力提高，而不是寻找客观理由逃避责任和辩解

学习创新

26.是否努力学习与公司业务、技术、产品直接相关的各种技术与知识，而不是安于现状

27.是否具备本职工作所必须的专业知识，如果没有，是否具备学习精神，真学习，主动提高业务素质

28.是否能够主动努力改进与创新，实现技术创新，解决技术难点

29.是否能够将知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上，并取得良好效果

30.是否经常提出新构思，提出新建议，并将构思建议加以有效的落实

发展潜力

31.是否有良好的分析能力，能正确地掌握问题的本质，分析事物的相互联系，并加以整理、分析、适时地做出适当的结论或对策

32.是否具有良好的条理性与逻辑性，能正确、清晰、系统化、有条理地阐述分析工作中遇到的问题

33.是否具有良好的可塑性，对于新环境新任务能根据经验和努力尽快适应

34.是否具有良好的灵活性与适应性，对新工作新任务能根据经验和努力圆满完成

35.是否具有良好的预见性，根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做出合理判断

36.是否具有无畏精神和冒险精神，对较高目标勇于挑战，对于不确定的事物勇于尝试，并努力获得成果

37.是否具有良好的思想成熟度，对个人成长目标有明确的计划，并显示出正努力朝方向奋斗

38.是否具有社会成熟度，将个人目标和组织目标进行有机整合，积极按照公司业务发展的需要，不断提高和丰富个人工作能力

39.是否具有良好的情绪稳定性，能心情豁达，处事冷静，不把喜怒哀乐过分露于言表

40.是否具有领导才能，能保持充分自信心，有充沛的体力和精力，能领导别人，影响别人

五、考核评定评分的执行方法

考核责任人

1.普通职员的考核人为上级经理和部门经理，两者的评分取平均分；

2.项目（专业）经理的考核人为部门经理和总经理，两者的评分取平均分；

3.部门经理的考核人为总经理；

4.行政人事部经理、计划财务部经理、质量保证部经理对全体人员进行在综合考察时做相关的评价，提供给考核人参考，暂时不做为直接评定。

考核计算方法

1.考核部分：

考核由目标管理考核与综合表现考核两部分组成，目标管理包括5-10个项目，由主管经理根据员工实际情况以及本月具体计划制订，而综合表现则统一采用上述这40个标准题目。

2.权重分配：

权重总数为100分，目标管理部分总权重为50，经理对各个目标项目根据其轻重缓急与作用意义程度分配相应权重；

综合表现考评部分的总权重为50，认真负责、组织纪律、团队精神、职业意识、专业精神、学习创新四个部分共30个题目，每个题目权重为1，发展潜力属于重点考察内容，每个题目权重为2，合计为20。

3.评分与计算：

每个题目评定分为1-5分，5分为优秀、4分为良好、3分为满意、2分为普通、1分为勉强通过，0分为不通过，根据员工的表现给予评分；

最后计算评分的加权总分，最高得分应该为100＊5=500分。

4.考核频率：

每月度进行一次考核，在上月底必须制定本月的目标计划，月底进行考核评分；

年度终进行总评，全年取平均数。

5.行政人事部负责考核的组织工作，并对各部门、各小组的考核工作实施监督，并且由行政人事部对考核分数进行统计分析，最后确定考核结果。

考核执行原则

1.考核者应该在责任、公正的基础上自律，力求客观地反映被考核者的工作，尽量避免凭感觉、凭印象等主观随意性。

2.考核应该注重双向沟通，部门经理和小组经理应在考核开始时，明确被考核人的任务目标，向被考核人员进行必要的沟通，并保证有被考核者必要的反馈信息。

3.考核结果应该注重与员工讨论，给予提高弥补的机会，考核后部门经理应通过直接面谈的方式，把考核结果传达给员工，向员工指出其好的方面，也提醒其应该注意提高的方面，同时听取员工的意见和申述，并指导、激励员工更好地工作。

4.被考核者中期调换职务，应对前期工作有所总结，并给定考核等级，结果将被带入平均数中，而综合表现部分则保持延续性，不重新评定。

自动化管理

1、公司“知识管理系统”中的“目标管理”模块是公司推行目标管理的自动化工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。

2、该“目标管理”模块主要用于管理季度与月度的目标任务和执行，年度的目标任务由于其笼统性，不进行结构化自动化管理。

3、每月25-30日，由各部门经理、项目（专业）经理与员工个人分别将确定的部门目标、小组目标、与个人目标录入到目标管理卡。

4、由相关领导签批后目标管理卡正式生效，并成为员工目标实施阶段的依据，所有员工遵循目标管理卡执行。

5、员工在执行过程中应该每周定期进行自我检查检讨，经理应该每周定期进行检查监督，并及时发现问题并纠正问题，或者进行适当调整，双方将这个过程录入到系统中去，以便回顾检查。

6、考核评分统一在系统上进行，由系统统一计算统计员工的得分，完成整个考核评分的过程。

六、试用期考核

1、试用期员工自上班日起直接参加该考核制度，考核方法、评分标准、奖励处罚方法均与普通员工保持一致，不做区别。

2、针对试用期员工，考虑到员工对公司业务以及岗位职责掌握不足，上级经理和部门经理应该在设定个人目标时考虑其具体情况适当调低其目标。

3、考核结果将作为转正考核的基本依据：

员工必须在试用期内连续保持C级或以上的评定；

如出现连续两次A级评定，则可以提前在当月底给予转正；

如出现1次D级评定，则相应地试用期将延长1个月，以此类推，直至连续保持C级或以上评定3个月；

如出现E级评定，则将立即给予辞退。

七、奖惩办法

考核结果将直接反映在员工的各种奖励分配计划中，包括绩效工资、奖金奖励、培训发展、职位升迁、调动淘汰、年中、年底分红，对员工的工作表现给予充分的实质性肯定。

按照正态分布原理，根据员工得分，分出A—E五个级别：

A级

2个StandardDeviation以上

属于表现优秀，约占总人数的%

B级

2个与1个StandardDeviation之间

属于表现良好，约占总人数的%

C级

1个与-1个StandardDeviation之间

属于正常表现，约占总人数的%

D级

-1个与-2个StandardDeviation之间

属于表现欠佳，约占总人数的%

E级

-2个StandardDeviation以下

属于表现不良，约占总人数的%

根据上述的统计分析结果，奖金奖励办法如下：

⏹A级，公司将奖励额外的绩效工资、短期培训、工资提升、职位提升、长期培训：

◆1次获得A级评分者：

当月发放额外绩效奖金，金额为个人绩效工资的25%，即月工资全额的10%。

◆连续3次获得A级评分者：

根据具体情况可以由公司资助参加与本职工作直接相关的短期培训，培训内容结合个人情况具体讨论确定，作为个人某个专项技能点的提高，总成本以月工资全额的30%为限。

◆连续6次获得A级评分、有显着突出贡献者：

可以适当上调职务，可以适当上调工资，但以现工资标准的10%为上限，即相当于全年奖励120%。

◆连续9次获得A级评分、有显着突出贡献、展现领导才能者：

可以由公司资助外送与本职工作直接相关的长期培训，课程根据员工具体情况商讨决定，作为个人长期的综合发展提高，总成本以月工资全额的150%为限，但必须在培训期间持续保持B级以上评分等级；

如果出现B级以下评分，则全部费用由员工个人负责。

◆以上奖励可以累积获得。

◆连续12次获得A级评分、有非常显着突出贡献、展现显着领导才能、具有相当发展潜力者：

可以由公司资助外送与本职工作直接相关的长期培训，课程根据具体情况商讨决定，作为个人长期的综合发展提高，总成本以月工资全额的300%为限，但必须在培训期间持续保持B级以上评分等级；

⏹B级，公司将提供额外的绩效工资：

◆1次获得B级评分者：

当月发放额外绩效奖金，金额为个人绩效工资的%，即月工资全额的5%。

◆连续2次获得B级评分者：

⏹C级，C级属于正常表现，员工当月不授予奖金奖励，但员工必须达到C级以上（季度内必须达到全C级）方可参加公司当月当季度的各种奖励计划。

⏹D级，公司将扣罚绩效工资：

◆1次获得D级评分者：

当月扣除绩效工资，金额为个人绩效工资的%，即月工资全额的5%。

◆连续2次获得D级评分者：

当月扣除绩效工资，金额为个人绩效工资的25%，即月工资全额的10%。

⏹员工全年必须达到全D级评分方可以参加公司的年中、年底分红奖励计划，全年取员工该年度12个月评分的平均数，按照平均数进行正态分布原理，按照A、B、C、D、E级进行不同比例的奖金分配。

⏹E级，公司将扣罚绩效工资、下调工资甚至辞退处理：

◆1次获得E级评分者：

◆连续2次获得E级评分者：

当月扣除绩效工资，金额为个人绩效工资的50%，即月工资全额的20%。

◆连续3次获得E级评分者：

当月扣除绩效工资，金额为个人绩效工资的75%，即月工资全额的30%。

◆连续4次获得E级评分者：

当月扣除绩效工资，金额为个人绩效工资的100%，即月工资全额的40%。

◆连续5次获得E级评分者：

将下调现工资标准10%。

◆连续6次获得E级评分、组织纪律、职业意识、专业精神等方面出现严重问题，并没有明显提高者：

将以立即辞退处理。

◆以上处罚可以累积执行。

以上分布分析以公司全体为基础进行，但同时将对照员工在本部门内的分布情况，如果部门内分布与公司内分布有重大差异的情况，行政人事部经理将深入调查具体情况，并做适当调整处理。

八、结论

员工考核管理制度为公司重大人力资源管理制度之一，由行政人事部经理负责编制并提供解释，由总经理负责执行过程中的各种决策，而且将不断地对制度进行修改完善，使之更加客观地考核评价员工，起到激励员工努力工作，起到鼓励员工学习发展的作用。

该员工考核及其奖励办法自2003年2月1日起试行，试行为期半年，前3个月不试行奖励处罚，

第3个月开始试行奖励处罚，自2003年7月1日起正式执行。