薪酬方案设计依据及思路1docWord格式文档下载.docx

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职务工资制（以岗位价值为主要付酬因素）客观性强，执行简单，稳定性强。

相对于传统的薪酬管理制度而言，它更为科学，也更为合理，代表着现代薪酬管理制度的发展方向。

3．明确解决问题的基本思路

3.1从基础工作做起，以工作分析为根基，借助于科学岗位评估手段，明确各岗位的

相对价值，给员工一个进行内部薪酬比较的参照体系。

以上通过薪酬设计程序中第一步、第二步落实。

3.2通过外部薪酬调查，给企业现行薪酬一个合理的定位，为薪酬设计提供外部参照

体系。

以上通过薪酬设计程序中第三步、第四步落实。

3.3通过合理的薪酬结构调整，完善绩效考核体系和绩效工资的发放办法，充分公平

公正的反映员工工作绩效；

3.4对绩效工资核发系数应用放大效应，凸显对高绩效员工的激励。

以上通过薪酬设计程序中第五步落实。

3.5根据企业战略需要，薪酬体系向专业、技术类岗位倾斜。

以上通过薪酬设计程序中第六步。

4．薪酬方案设计的步骤

第一步，工作分析

第二步，岗位评估

----岗位评估重在解决薪酬的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；

二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

第三步，薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

此次薪酬调查中集团内岗位薪酬与外部市场价格对应的原则：

6序以下岗位与南昌市或江西省劳动力市场指导价格比，7序以上岗位在与南昌市或江西省劳动力市场指导价格对比的基础上，参照北京等大城市的劳动力市场价格。

本次薪酬外部调查的结果显示，目前汇仁集团的薪酬水平在是具有相当程度的外部竞争性的。

第四步，薪酬定位

----在分析同行业的薪酬数据后，确定在本次薪酬调整中维持现有薪酬水平。

考虑到企业正常增员和组织结构调整带来的管理岗位增加等因素，薪酬总额增长幅度在10％左右。

第五步，薪酬结构设计

a）本次薪酬结构设计综合考虑了三个方面的因素：

一是其职位等级，二是个人

的技能和资历，三是个人工作绩效。

前两个因素主要通过对现岗人员的套级管理来体现（详见《现岗人员套级管理办法》），后一个因素主要通过员工绩效工资的核发来体现（详见《汇仁集团员工薪酬管理制度》第2.1.2条及《汇仁集团绩效考核规程》的相关规定）。

b）合理设计序列、等级间的级差进一步保证了薪酬体系的内部公平性

此次薪酬调整的将序列间最低与最高薪酬的级差控制在67％，这种窄幅工资体系

的采用，能够有效的保证同类岗位员工收入差异被控制在合理的范围内。

c）引入薪点表和薪点值的概念，给不同地区收入差异化一个参照标准

通过岗位评估结果，每一岗位的相对价值通过薪点表得到了确认，利用“全国城市薪酬指数”这一工具，不同地区工作的人员的收入差异可以通过薪点值的不同来体现。

如2002年“全国城市薪酬指数”，上海为1时，南昌为0.44；

则当南昌的薪点值为6.6（1个薪点的价值为6.6元）的时候，上海的薪点值为13.2（1个薪点的价值为13.2元，此数据已经经过了必要的修正和调整）。

d）通过调整薪酬支付方式加强薪酬的激励作用

适当缩短常规奖励（绩效工资发放）的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果，所以在此次薪酬设计中将原来的年终奖改为月度

预发，半年核发的方式。

非常规性奖励有助于提高激励效果，故本次薪酬设计中，设计了年终奖金、各种员工特殊奖励等非常规性奖励。

考虑到特殊的地域和企业文化影响，员工的收入采用明暗结合的方式发放。

档案工资和绩效工资公开发放，年终奖金采用背对背方式发放。

在本次薪酬结构设计中还充分考虑了企业在不同成长阶段的薪酬策略和组合原则的要求，具体如下表所示：

e）通过福利体系的完善，增强对员工的吸引力和激励作用

员工通常会把福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

福利通常分为两类，第一类是强制性福利项目，如养老保险等；

第二类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、培训、就餐补助、购房支持计划、购车支持计划、特殊津贴、带薪假期等。

通过企业自行设计福利项目的完善和有效使用，如与绩效考核结果挂钩等，可以有效的增强福利体系的激励作用。

以上理念可以通过《员工福利待遇管理制度》、《员工特殊奖励管理制度》和《薪酬方案示例——员工年收入构成举例》进一步加深理解。

第六步：

薪酬体系的实施和修正-

不论薪酬结构设计得怎样完美，总有少数人的薪酬与本人的技能和绩效水平存在一定的偏差，因此在方案设计中设计了年终奖金和定期的动态薪酬调整程序，通过这些方式对此进行必要的修正。

5．新方案与现行方案之间的差异

5.1新方案基于客观的岗位评估结果，有效的保证了方案的客观性和内部公平性。

5.2

新方案以岗位评估结果为依据，形成了自然的职位序列，打破了行政级别（政治待遇）与薪酬序列/等级的严格对应关系，将行政级别（政治待遇）的区分控制在序列间，同一序列人员的薪酬等级不再代表员工的行政级别。

5.3新方案引入了外部劳动力市场的薪酬水平和全国城市薪酬指数这些工具，作为确

定公司薪酬标准的重要参考依据。

5.4新方案采用窄幅工资体系，并为员工的定级和薪酬调整给出了参照标准，有效的

解决了定级随意性强，缺乏依据等问题，为保证薪酬结构的合理、稳定，及薪酬体系的内部公平性提供了根本性的保证。

5.5反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。

薪酬方案设计与案例1

薪酬方案设计与案例

有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。

公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。

第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。

从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。

现在，我们转入分类薪酬方案设计。

这与薪酬体系设计有很大区别。

薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。

但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。

也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。

在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。

各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。

一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。

本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。

具体案例在后续章节详细介绍。

一、年薪制及适用人群

（一）年薪制主要适用哪些人群？

一般以中高层、销售人员为主。

薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。

为何要这么做？

其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。

相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。

薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。

年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。

绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。

也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。

也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。

风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。

后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或

大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。

只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份（未来能够带来大笔收益）与持续几年的经营业绩达标挂钩。

（二）年薪制的设计，要点在于：

1．适用职位范围

2．矩阵表：

几个等级的职等和职位族（中高层、销售）

3．年收入的水平高低确定：

表中的数据。

4．年薪的组成（结构）和比例：

基本，平时奖金，年终风险。

5．换算到月工资。

6．如何考核：

整体年薪与业绩挂钩？

还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩？

基本年薪是否会被扣罚？

考核整个部门（分公司）还是个人+部门的结合？

业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合？

7．有些还要考虑：

业绩超额，超额奖励如何发放？

8．高年薪的合理避税。

2014年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。

毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。

总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。

销售一般拿提成，也有拿奖金的，所以统称为销售奖金提成方案。

提成的计算依据销售业绩*提成比例，业绩好坏与浮动收入有直接的线性关系。

也有分段的提成比例。

奖金是一个系数范围，业绩好坏与浮动收入是在一个基数的上下限浮动，浮动相对小。

工资是公司先支付，员工再干活。

提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。

正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：

什么业务，什么业绩，提成比例多少。

而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。

也就是提成比例，是倒测出来的。

幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢？

第一步，大致确定你的年收入水平。

与行业、地区比较，本公司的定位。

假定20万。

第二步，划分比例。

如：

固定：

浮动=4：

6。

第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。

浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。

第四步，销售配额的框算。

要完成1000万，需要多少人比较合理。

某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。

第五步，倒推出提成比例。

提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少？

P=8/100=8%。

第六步，提成依据选取。

合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。

怎么办？

换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。

假定100万的合同额，测算出：

销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见表9.1。

第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢？

达到目标，提成比例=8%。

就要考虑：

超过目标，提成比例多少？

9%吗？

低于目标，提成比例多少？

7%吗？

见表9.2。

第八步，保底和封顶。

提成方案，一定会问到：

底薪是否有，最高多少封顶。

低于目标的多少比例，提成比例为0%？

高于目标的多少比例，提成比例要封顶？

第九步，确定提成的计算公式。

提成=销售额*提成比例。

第十步，提成支付。

根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。

多少个月内支付。

总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。

工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。

当然，在经济不景气，业绩不好的年份，可能还有阶梯式的提成。

见图9.2。

举例来说，销售额每增加满100万，提成比例增加1%，而销售额增加不满100万，提成比例不变

下面介绍奖金的设计思路。

两个要点：

确定奖金基数、绩效指标。

绩效指标更多是选取与销售相关的。

奖金设计图，见图9.3。

更进一步的问题：

根据个人业绩，还是团队业绩，还是公司业绩？

还是组合？

勤劳的蜜蜂有糖吃

销售线除了销售人员，也有客服人员、商务、技术支持，这些人是拿绩效工资，还是与提成相关？

与本团队自己对应，还是从销售部门的提成中再切块呢？

这就需要变化了。