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些人来自基，大概更了解的形和百姓的疾苦，也就能更好的制定方政策。
在某年的新年献中，任正非指出：
“要从各中拔一些敢于
持原、善于持原的工，在行使劾、否决中，有成功的工，
通后的培养、，走上各管理位。
”“代化作要合，干部要以基践任格，‘宰相必起于州郡，猛将必于卒伍’”
田忌
《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。
任正非在一次讲话中指出：
“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署
取得一两次胜利，华为必须持续取胜。
因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍;
把握先机，在理论构建能力、
科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。
只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。
歪瓜裂枣
歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣;
但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那
些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。
“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。
你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。
今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。
我们
要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。
你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌”
如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报华为《管理优化》中提出：
“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化
的去执行公司的规章制度。
在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。
少将连长
在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：
“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。
根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现“少将连长”可能至少有两
个途径：
第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵;
或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。
第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、
骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。
二两大烟士
“烟土”，指未经熬制的鸦片。
早年的电影中经常有这样的场景：
国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：
冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。
如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。
任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：
跑到最前面的人，
就要给他“二两大烟土”。
意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报（物质和非物质激励）。
“之”字形成长
“之”字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一
线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。
而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免
会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。
所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。
任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。
所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联
不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;
推动优秀的、有视野
的、意志的、品格好的干部走向“之”字形成的道路，培养大量的将。
重装旅与
海模小、装、具有合作能力、爆力，是置在一的作元;
重装旅是指化的伍，提供源和炮火。
在地区部置重装旅，代表和系部是。
任正非：
“我借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表的关系。
例如：
海在沙撕开一个口子，但它在深上是展不开的，因它没有么多能力，但它不撕开一个口子，重装部是登不上去的。
没有重装部的投入，地是守不住，也展不了的。
“地区部重装旅的建，是重各种平台的建，共享中心的建，的，人的培。
同，根据代表配置中缺少的能力，在地区部上。
不管是解决方案、服、投、⋯⋯
各种要集中一批尖子，随像蜂群一，一蜂的重要目施支持。
些尖子可以是物理式的集中，也可以是上的集中。
他要定期人流，行向循、横向循，以促使各方面作能力的提升。
从零起
2013年市场大会“优秀小国表彰会”上，任正非给徐文伟、张平安、陈军、
余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。
这些获奖的人员2012
年年终奖金为“零”。
2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。
于是，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。
任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：
“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖
的，他们的这种行为就是英雄。
他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走”
板凳要坐十年冷
这句话出自南京大学一位教授的对联：
“板凳要坐十年冷;
文章不写半句
空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名
利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。
“在冷板凳上坐的都是一代英豪。
科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。
做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。
点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在
本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。
当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。
喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河
互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支
持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。
华为公司知识管理负责人谭新德提出：
“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。
如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。
“我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利
的目标，努力前进和奋斗。
班长的战争
这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。
他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长
作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要
求。
《华为人报》工乙提出：
华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。
它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们
具有调度资源、及时决策的授权。
其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。
当然，战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成
长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。
赛马
赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。
在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。
以团队
和项目组为单位赛马，争当先进。
任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。
结网原理
要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。
人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结
成一个大网。
如果不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，
你最终将没有一点收获。
就像吃了东西，不吸收是没有效果的。
“每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。
如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。
不归纳，就不
能前进，不前进就不能上台阶。
人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。
在善于归纳总结时，也要重视向别人学习，取长补短。
别人对你提意见，批评你的缺点那是在帮助你，你拒绝别人的批评，就等于是放弃别人的帮助，那岂不是太吃亏”
很多企业发展到一定程度，就出现各种各样的问题，是因为它们在按固定的理论指行事，一旦出现新的问题，而旧有理论又无法解决，企业就陷入一筹莫展的困境，甚至偏离航道。
而华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。
在此，引用任正非的一句话做结语：
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文
化。
“向小米学营销，向华为学管理，向三星[微博]学变革”。
我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。
向领先企业学习，让自己少走弯路，一次
做对。
不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。
他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。
对，我没说向他们学战略。
很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。
索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。
向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。
管理的难点有三个：
第一是责任。
如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。
常有人说，组织内只有
两个层级是有完整的责任意识的：
一个是老板，他承担着生死存亡的压力；
一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。
而中间层很容
易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
没有承担责任，并不表明他们无所事事。
恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。
尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。
不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。
指标只是结果，责任是条件。
责任到位了，指标自然成；
责任落空，指标也就成了肥皂泡。
包政老
师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。
责任是能力的前提，是结果的基础。
我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。
而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动
战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。
你
可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次
动员会，就当成经营计划了吧？
如此这般，何来执行力？
第二是协同。
这个更难！
钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分
工之后如何协同。
体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。
知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。
1、黑寡妇
黑寡妇是老板在在2010年PSST体系干部大会上的讲话时提出的一个概念。
黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因此民间为之取名为“黑寡妇”。
任老板说：
以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。
华为跟别人合
作，不能再做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。
（咔嚓：
任老板及时发现了自己可以做皇帝，但不能做孤家寡人！
识时务的英雄）
我们看到，近几年华为一直在提倡“做厚供应商”，其实就是对“不做黑寡妇”的一种身体力行，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢。
2、红舞鞋
这是一个童话故事：
有一双非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的红色舞鞋，
女孩子把它穿在脚上，跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。
有位姑娘实在
抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，她跳过
街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。
姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。
夜幕来临，姑娘
感到倦意想停下来，但她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。
不管理姑娘
如何害怕，如何想家，可红舞鞋一直在不知疲倦地带着她跳下去。
终于人们发
现姑娘死在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。
从理智上来说，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。
可
是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。
人生的道路上象红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。
要面对它而能够做到心不为所乱，行不为所动，实在是很不容易的事情。
经营企业如同经营人生。
企业的表现归根结
底就是企业经理人的表现。
企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。
任老板经常在各种场合反复地强调：
“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。
乍一听，这句话的调门不高，但是仔细一想，这却是一句真心话，也是一句对企业实实在在负责任的话。
经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱，一亏钱，心里就发毛，就容易乱阵脚，活下去就会出问题。
为了活着，公司必须确定一个必须达到的最小利润率。
3、萤火虫
任老板曾：
的光是由数千微小的火虫点燃的。
火虫拼命光的候，并不考人是否看清了他的，光是否是他出的。
没有人的候，他仍在光，保持了的光与品牌，默默无，毫不。
没有每
一个火虫拼命光，就会晦暗无光。
当然，包括我些正在光的小
虫，也包括离开了我独自高的大虫、老虫、小小虫⋯⋯他都曾献。
的光就是由数千微小的火虫点燃的，他可能是研工程、商
理、目理、会、量工程、生工人、采、翻、文秘、
客接待、礼司机⋯⋯平凡的人，平凡的位，却因他的存在，就了
事的基石，的光与品牌才得以保持。
4、不拉的士兵
有么一个故事：
一位年有的炮兵官上任伊始，到下属部察其操
情况。
他在几个部相同的情况：
在操，有一名士兵自始至站在
大炮的炮管下面，不。
官不解，究其原因，得到的答案是：
操条例
就是要求的。
官回去反复事文献，于，期以来，炮兵的
操条例仍因循非机械化代的。
站在炮管下的士兵的任是拉住
的（在那个代，大炮是由运到前的），以便在大炮射后整由
于后坐力生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的，在大炮的自化和
机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例倒没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。
不拉马的士兵：
也就是多余的人。
多余的人多了，就会有各种主意，各种折
腾，各种浪费，各种斗争，各种亮点。
从管理角度看，此举大大提高了管理的
效率（用最少的投入获得最大的产出），军队因此可以节省相当的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。
从组织的角度来进行分析，这实际上是
一个组织工作系统的优化过程。
“人得其事，事得其才，人尽其才，事尽其功。
”在每一个企业组织中，完善的组织设计和合理的运作目标就是这十六字方针。
反观目前许多企业的组织结构，“不拉马的士兵”随处可见，我们的企业又如何能够高效发展呢？
5、薇甘菊
几年前，任老板首度引入了“薇甘菊”概念，这个概念恰恰反映了他和华为身上典型的、突出的理想主义气质。
薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学
家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能
迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。
就是这样一种迅速扩张，迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。
二十多年前的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一
株小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。
到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。
未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗？
帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都
是不现实的。
25年的华为是一种薇甘菊，今天15万人的华为在西方企业的眼
里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗？
倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。
6、拧麻花
这个词几年前用的很多，现在少了。
任老析说的“拧麻花”，一个往左使劲，
一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧，建立起一种矛盾双方既对立又相互促进
的机制，避免发展的大起大落。
任老板有一次特别提到，当他参观埃及金字塔
时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。
企业经营是一种充满悖论的活动，管理是一种平衡悖论的艺术。
正如管理大
师亨利·
明茨伯格所言，管理是实践、科学、艺术和手法的总和。
这手法就在于
把握矛盾的尺度。
管理之难，难就难在尺度的把握。
你是否注意过DNA的双螺旋结构？
四千年前的麻绳，DNA的螺旋结构，管理的悖论，何其相似。
世界真
奇妙。
7、少将连长
在任老板近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：
“少将有
两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。
”据此分析，公司出现
“少将连长”可能至少有两个途径：
第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当
尖兵；
或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。
第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引
导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从
而创造更大的价值。
其实，华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和历史传统，但现实中却逐步在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域
表现更为明显，在严密的职级薪酬框架限定下，即便是“骨干”、“英雄”，要升一职升一级也得在框架里熬上几年，更不要说普通员工了。
曾经看到任总说过给
予公司高管“破格提名权”的事：
“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权”，
“没有限制片总的提名数量”。
但实际破格提名的名额使用的寥寥无几，也从一个侧面反映了少将连
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