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1、 些人来自基 ，大概更了解 的形 和百姓的疾苦，也就能 更好的制定方 政策。在 某年的新年献 中，任正非指出：“要从各 中 拔一些敢于 持原 、 善于 持原 的 工， 在行使 劾、 否决 中， 有成功 的 工，通 后 的培养、 ，走上各 管理 位。”“ 代化作 要 合，干部要以基 践 任 格，宰相必起于州郡，猛将必 于卒伍”田忌 田忌赛马主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。任正非在一次讲话中指出：“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利， 华为

2、必须持续取胜。 因此，华为要加大前瞻性、 战略性投入，要容得下世界级人才， 建立起全面超越的专家队伍 ; 把握先机， 在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣 ; 但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。“公司要宽容 歪瓜裂枣的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把裂写成劣等的劣。你们搞

3、错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”， 并支持他们， 他们可能超前了时代， 令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌”如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报华为管理优化中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。少将连长在

4、任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。根据华为人报作者工乙的分析，华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵 ; 或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。第二， “连长配了个少将衔”， 就是提高一线人员的级别， 一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。二两

5、大烟士“烟土”，指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。任正非在 2014 年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报 （ 物质和非物质激励 ） 。“之”字形成长“之”字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多

6、从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性， 遇到问题也很容易出现本位主义思想， 考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部 ; 推动优秀的、有视野的、意志 的、品格好的干部走向“之”字形成 的道路，培养大量的将 。重装旅与 海 模小、装 、具有 合作 能力、爆 力 ，是 置在一 的作 元 ; 重装旅是指 化的

7、伍， 提供 源和炮火。 在地区部 置重装旅，代表 和系 部 是 。任正非 ：“我 借用重装旅的概念来描述地区部与代表 的关系。例如：海 在沙 撕开一个口子，但它在 深上是展不开的，因 它没有 么多能力，但它不撕开一个口子，重装部 是登 不上去的。没有重装部 的投入， 地是守不住，也 展不了的。“地区部重装旅的建 ，是重 各种平台的建 ，共享中心的建 ， 的 ，人 的培 。同 ，根据代表 配置中缺少的能力，在地区部 上。不管是解决方案、服 、投 、各种 要集中一批尖子，随 像蜂群一 ，一 蜂的 重要 目 施支持。 些尖子可以是物理式的集中，也可以是 上的集中。他 要定期人 流 ， 行 向循 、横

8、向循 ，以促使各方面作 能力的提升。从零起 2013 年市场大会“优秀小国表彰会 ”上，任正非给徐文伟、 张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰“从零起飞奖”。 这些获奖的人员 2012年年终奖金为“零”。2012 年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。于是，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们 5 个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除

9、了胜利还有什么路可走”板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：“板凳要坐十年冷 ; 文章不写半句空”。“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献

10、、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。华为公司知识管理负责人谭新德提出：“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。“我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。班长的战争这源自美国军队的现代作战方法， 战争的主角并不是过去的师

11、团， 靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。华为人报工乙提出：华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少 （ 比如 3 层以内 ） ，决策方式扁平、运营高效。当然，战争的主角优秀的

12、“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。华为的文化是一个赛马文化， 在地区部专业业务骨干的选拔上， 给“小马”一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。 如果不善于归纳总结

13、， 就会像猴子掰玉米一样， 掰一个， 丢一个，你最终将没有一点收获。就像吃了东西，不吸收是没有效果的。“每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进，不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。在善于归纳总结时，也要重视向别人学习，取长补短。别人对你提意见，批评你的缺点那是在帮助你，你拒绝别人的批评，就等于是放弃别人的帮助，那岂不是太吃亏”很多企业发展到一定程度，就出现各种各样的问题，是因为它们在按固定的理论指行事，一旦出现新的问题，而旧有理论又无法解决，企业就陷入

14、一筹莫展的困境，甚至偏离航道。而华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。在此，引用任正非的一句话做结语：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。“向小米学营销，向华为学管理，向三星 微博 学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索这些，更重要。对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理

15、，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。管理的难点有三个：第一是责任。 如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责

16、任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。华为每年是从 7 月份开始制定经营计划与预算

17、，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕 3 个月， 1 个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧？如此这般，何来执行力？第二是协同。 这个更难！钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。1、黑寡妇黑寡妇是老板在在 2010 年 PSST 体系干部大会上的讲话时提出的一个概念。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛， 这种蜘蛛在交配后， 雌性会咬死并吃掉配偶，

18、作为自己孵化幼蜘蛛的营养， 因此民间为之取名为 “黑寡妇 ”。任老板说： 以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作，不能再做 “黑寡妇 ”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。（咔嚓：任老板及时发现了自己可以做皇帝，但不能做孤家寡人！识时务的英雄）我们看到，近几年华为一直在提倡 “做厚供应商 ”，其实就是对 “不做黑寡妇 ” 的一种身体力行，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢。2、红舞鞋这是一个童话故事：有一双非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的红色舞鞋，女孩子把它穿在脚上，跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。有位姑娘实在抵挡不住这双红

19、舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，她跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕来临，姑娘感到倦意想停下来，但她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。不管理姑娘如何害怕，如何想家，可红舞鞋一直在不知疲倦地带着她跳下去。终于人们发现姑娘死在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。从理智上来说，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上象红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。要面对它而能够做到心不为所乱

20、，行不为所动，实在是很不容易的事情。经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现。企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。任老板经常在各种场合反复地强调： “我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。乍一听，这句话的调门不高，但是仔细一想，这却是一句真心话，也是一句对企业实实在在负责任的话。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱，一亏钱，心里就发毛，就容易乱阵脚，活下去就会出问题。为了活着，公司必须确定一个必须达到的最小利润率。3、萤火虫任老板曾 ： 的光 是由数千微小的 火虫点燃的。 火虫拼

21、命 光的 候，并不考 人是否看清了他的 ，光是否是他 出的。没有人的 候，他 仍在 光，保持了 的光 与品牌，默默无 ，毫不 。没有每一个 火虫拼命 光， 就会晦暗无光。当然，包括我 些正在 光的小虫，也包括离开了我 独自高 的大虫、老虫、小小虫 他 都曾 献 。 的光 就是由数千微小的 火虫点燃的，他 可能是研 工程 、商 理、 目 理、会 、 量工程 、生 工人、采 、翻 、文秘、客 接待 、礼 司机 平凡的人，平凡的 位，却因 他 的存在， 就了 事 的基石， 的光 与品牌才得以保持。4、不拉 的士兵有 么一个故事：一位年 有 的炮兵官上任伊始，到下属部 察其操 情况。他在几个部 相同的

22、情况：在操 ， 有一名士兵自始至 站在大炮的炮管下面， 不 。 官不解，究其原因，得到的答案是：操 条例就是 要求的。 官回去反复 事文献， 于 ， 期以来，炮兵的操 条例仍因循非机械化 代的 。站在炮管下的士兵的任 是 拉住 的 （在那个 代，大炮是由 运 到前 的） ，以便在大炮 射后 整由于后坐力 生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的 ， 在大炮的自 化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例倒没有及时地调整，因此才出现了 “不拉马的士兵 ”。不拉马的士兵：也就是多余的人。多余的人多了，就会有各种主意，各种折腾，各种浪费，各种斗争，各种亮点。从管理角度看，此举大大提高了管理

23、的效率（用最少的投入获得最大的产出） ，军队因此可以节省相当的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进行分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。 “人得其事，事得其才，人尽其才，事尽其功。 ” 在每一个企业组织中，完善的组织设计和合理的运作目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构， “不拉马的士兵 ”随处可见， 我们的企业又如何能够高效发展呢？5、薇甘菊几年前，任老板首度引入了 “薇甘菊 ”概念，这个概念恰恰反映了他和华为身上典型的、突出的理想主义气质。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学家称为 “每分钟一英里 ”的恐怖野草， 它

24、只需要很少的水分， 极少的养分， 但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。 就是这样一种迅速扩张， 迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。二十多年前的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点， 这些节点都是以 “每分钟一英里 ”的速度迅速的扩张。 到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗？帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的

25、。 25 年的华为是一种薇甘菊，今天 15 万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗？倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。6、拧麻花这个词几年前用的很多，现在少了。任老析说的 “拧麻花 ”，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧，建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落。任老板有一次特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳， 至今还拧得紧紧的。企业经营是一种充满悖论的活动，管理是一种平衡悖论的艺术。正如

26、管理大师亨利 明茨伯格所言，管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难，难就难在尺度的把握。你是否注意过 DNA 的双螺旋结构？四千年前的麻绳， DNA 的螺旋结构，管理的悖论，何其相似。世界真奇妙。7、少将连长在任老板近年的不少讲话中，多次提到 “少将连长 ”这个词，他说： “少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。 ”据此分析，公司出现“少将连长 ”可能至少有两个途径：第一， 是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优

27、势。第二， “连长配了个少将衔 ”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。其实，华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和历史传统，但现实中却逐步在走向僵化、固化甚至封闭，尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域表现更为明显，在严密的职级薪酬框架限定下，即便是 “骨干 ”、“英雄 ”，要升一职升一级也得在框架里熬上几年，更不要说普通员工了。曾经看到任总说过给予公司高管 “破格提名权 ”的事：“我们给每个轮值 CEO 每年 50 个破格提名权 ”，“没有限制片总的提名数量 ”。但实际破格提名的名额使用的寥寥无几， 也从一个侧面反映了少将连