人力资源管理中的统计分析Word文件下载.docx

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五、绩效考核管理的统计分析

六、薪酬管理的统计分析

七、劳动关系管理的统计分析

八、总结

摘要:

随着我国改革开放的逐步深入，各行各业都有了长足的发展。

多中小企业如雨后春笋般成立起来，企业的管理问题成为了多企业家们关注的话题。

而企业的人力资源管理是企业管理的关键环节，它在一定程度上与企业的效益密切相关。

所以受到人们的重视。

而做好这一切的先决条件之一在于企业部实现有效统计。

关键词：

人力资源管理基本职能统计分析

人力资源管理就是运用现代化的科学法对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

而这里运用现代化的科学法主要指的是统计分析的法。

人力资源管理中的统计分析主要是从数量的面来研究企业人力资源的配置、开发与利用等问题，它是科学的企业人力资源管理的重要工具和手段。

而企业人力资源现象的数量面主要是通过一系列有联系的、全面的、完整的统计指标来进行反映，通过建立和完善企业人力资源管理统计指标体系加强以人力资源管理为核心的企业管理，可以使企业更适应市场经济发展的需要，提高其在市场中的竞争力。

人力资源管理的基本职能有人力资源规划、职位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等几个面。

人力资源的统计分析也是在这几个基本职能中进行的。

人力资源规划通过检查人力资源需求的过程，从而确保组织能够在需要的时候聘用到满足要求的员工。

人力资源规划就是组织科学地预测，分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。

1.1人力资源拥有量统计，即对企业现有的人力资源数量现状进行的统计。

一般包括期初人数、期末人数、职工平均人数等。

其中平均人数指一定时期企业平均每天拥有的人数。

报告期平均人数=报告期每日人数之和/报告期日历日数期初职工人数、期末职工人数、职工平均人数、离职（退休）人数等。

1.2人力资源现有结构分析，即对企业现有的人力资源工作岗位和用工期限对员工进行分类研究。

如职工的年龄结构和职工的平均年龄。

人力资源现有结构分析指标有：

职工文化结构、职工平均受教育年限、职工的职称结构指标、工人的技术结构指标及技术平均等级等。

1.3人力资源配置指标统计，即按企业整体战略规划对人力资源的需求量、供求量进行核算，得出人力资源供求差量，并对缺口进行预测与补缺，从而达到供求平衡的目的。

人力资源配置统计指标有：

员工需求量、环境所能提供的供给量、人力资源总量、人力资源供求差量。

1.4在进行人力资源供求现状统计的同时，还应该进行人力资源供求预测。

人力资源供求预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，预测的统计法主要有：

德尔菲法、定量分析法、转换比率分析法、多元回归分析法、马尔可夫分析法等。

职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析等。

就是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。

具体来说，职位分析是对工作从六个面开展调查研究：

工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。

职位分析管理的统计分析就是采用科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求，并进行统计和分析。

企业一般按年龄、文化程度、职位、职称、工作责任、工作要素、工作任务等进行分析。

原则是客观性（准确）、科学性、实用性、变动性。

一般而言，组织工作划分越细，需要收集的信息也越详尽;

工作间的差别和界限越要区分，成本也越高。

在进行职位分析时应注意组织资料的完整、职位信息的来源、职位职责的信息、组织或部门的目标联系程度以及任职人的知识技能要求等问题。

职位分析的统计分析运用实质就是用相应的统计调查法对职务的资料进行收集。

它往往运用访谈法（包括个别访谈法、集体访谈法和主管访谈法）、直接观察法、问卷调查法（有职位分析问卷（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、综合性职务分析问卷等具体法）、工作实践法（功能性职务分析法（FJA））、工作日志法（资料分析法）、关键事件记录法（典型事例法）、实验法、工作秩序分析法等法来收集信息。

员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。

它包括招募和甄选两个环节。

招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程；

甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程。

招聘具有很大的重要性。

第一，它能确保企业及时获得所需人员；

第二，它对员工和企业影响深远，它能够影响企业的形象、员工的质量和人员与组织的匹配性；

第三，招聘失败损失将是巨大的。

人员招聘的成本包括历史成本、重置成本、机会成本、竞业成本等。

因为人员招聘的重置成本高，如果盲目招聘，则员工队伍的素质无法保证，造成经济损失的可能性很大。

人员招聘的重置成本包括获取成本、开发成本、保健费用与离职成本。

员工招聘的统计分析有员工素质测评量化统计、员工素质测评结果分析、招聘成本效益评估、录用人员评估等。

3.1员工素质测评量化统计，即采用量化的形式，侧重从出勤率面对素质进行测评。

量化形式有一次量化、应出勤的工作时间（工日和工时）之比，反映制度时间员工的二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、当量量化等。

3.2员工素质测评结果分析，即对员工素质测评结果进行处理，常用数理统计法，如集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。

3.3招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程，主要对招聘成本、成本效用、招聘收益——成本比等进行评价。

招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。

单位招聘成本=招聘总成本与录用人员的比。

3.4录用人员评估，主要通过计算录用比、招聘完成比、应聘比来评估。

录用人员数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要面。

其计算公式为：

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；

当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全面完成招聘任务；

应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

培训是通过教学或实验的法，使员工在知识、技术和工作态度面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。

培训是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为和过程，目的是改变或调整受训人员的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。

培训是人力资源开发是中心环节。

即：

不仅重视对现有技能的补缺，更注重对人力资源的长远开发。

培训管理中应注意以下问题：

培训缺乏系统性、培训目标与组织战略脱节、企业舍不得投入、培训容赶时髦及培训遇到的风险等等。

员工培训管理的统计分析是指在企业培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期的培训目标、对象和容、培训费用的预算等一系列工作所作出的安排。

对人力资源培训的统计从投入与产出两个面进行综合评价。

4.1人力资源培训的投入指标：

培训系数、培训时间系数、培训费用系数等。

4.1.1培训系数反映接受培训的员工人数占员工总人数的比重。

培训系数=参加培训人次/企业总人次

4.1.2培训时间系数指企业每位员工一年中接受培训的时间平均值。

4.1.3培训费用系数是用来反映用于培训费用的支出水平。

培训费用系数=培训总费用/参加培训总人次。

4.2人力资源培训的产出指标：

培训计划完成率、结业率、工作效率提高率、培训效益等。

4.2.1培训计划完成率用于反映培训计划执行情况。

培训计划完成率=实际参加培训人次/计划培训人次

4.2.2结业率是反映培训效果如的指标。

结业率=通过培训考试人次/参加培训人次

4.2.3工作效率提高率反映培训对员工绩效影响程度。

工作效率提高率=培训后工作产出量/培训前工作产出量-100%

4.2.4培训效益用来衡量培训所取得的经济效益。

培训为企业带来的效益具有潜在性，难以用确切的数字来表示。

员工的工作绩效，是指对他们的工作行为、表现及其结果等进行考评，获得反馈信息的过程。

企业通过对其员工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

所以绩效的考评是具有监控功能的。

绩效具有多因性、多维性与动态性。

绩效考核管理的统计分析容包括德、能、勤、绩。

分析指标有企业人力资源时间利用统计指标、、企业人力资源效益统计指标、及绩效考评的结果统计分析。

5.1企业人力资源时间利用统计指标

企业人力资源时间利用统计指标有出勤率、出勤时间利用率、制度时间利用率等。

5.1.1出勤率是出勤时间与制度规定行为的出勤情况的比例。

出勤率（%）=出勤工日（工时）/制度工日（工时）*100%

5.1.2出勤时间利用率又称作业率，是制度实际工作时间与出勤时间之比，反映出勤时间利用程度。

出勤时间利用率（%）=制度实际工作工日（或工时）/出勤工日（或工时）*100%

5.1.3制度时间利用率是指在制度规定的时间实际用于工作的时间占制度规定的全部时间的比重。

反映了制度规定的劳动时间实际利用的程度。

制度时间利用率（%）=制度实际工作工日（或工时）/制度工日（或工时）*100%

5.2企业人力资源劳动生产率统计指标有全员劳动生产率和工人实物劳动生产率。

5.2.1全员劳动生产率=报告期产品产量/报告期全部员工平均人数

5.2.2工人实物劳动生产率=报告期产品产量/报告期实际工作工时数

5.3企业人力资源效益统计指标

一个企业是为了追求效益而存在的，人力资源体现了多大的价值，为企业带来了多大的效益，可以用人力资源效益系数和人力资源利税率指标来反映企业的人力资源对企业的贡献水平。

5.3.1人力资源效益系数反映人力资源创造增加值的能力。

人力资源效益系数=报告期企业增加值/该期企业员工平均人数

5.3.2人力资源利税率反映人力资源创造利税的能力。

人力资源利税率=报告期企业利税总额/该期企业员工平均人数

5.4绩效考评的结果统计分析

通常可以用数理统计法，有集中趋势分析、离散趋势分析、强制分布分析等。

薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。

目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：

对外具有竞争性；

对具有公正性；

对员工具有激励性；

对成本具有控制性。

它对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等容进行制定和调整。

薪酬管理统计分析包括薪酬管理现状统计分析、薪酬变动研究分析、外部薪酬状况调查及数据统计分析。

6.1薪酬管理现状统计分析

指标：

薪酬结构指标、员工平均工资、员工平均实际工资

6.1.1薪酬结构指标：

工资、补贴、福利等占用薪酬的比例。

6.1.2员工平均工资：

企业员工在一定时期平均每人所得的工资收入，表明员工薪酬收入的高低程度。

员工平均工资=总工资/企业员工总人数

6.1.3员工平均实际工资：

即在员工平均工资的基础上去除物价因素确切地反映员工工资水平和生活水平的指标。

员工平均实际工资=报告期员工平均货币工资/报告期员工生活费价格指数

6.2薪酬变动统计分析

薪酬升降幅度和平均工资指数体系

6.2.1薪酬升降幅度，用于反映员工薪酬与个人业绩成就、公司及部门的业绩等因素挂钩的变化情况。

薪酬升降幅度=本年年底薪酬水平/上年底薪酬水平

6.2.2平均工资指数体系包括固定组成工资指数和结构影响工资指数。

6.3外部薪酬状况调查及数据统计分析

进行外部薪酬状况调查，可以了解企业外薪资分配的有关状况，找出差距和问题，为改进薪资管理提供信息支持。

它的调查步骤是：

选择调查对象、确定具有代表性的职位、设计调查问卷、调查资料统计分析和撰写调查报告。

劳动关系又称劳资关系、劳工关系、雇佣关系、产业关系等。

它是指存在企业、个体经济组织与劳动者之间，劳动者事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动的关系。

劳动关系管理是指对劳动者和用人单位在劳动过程中产生的社会关系进行的管理。

劳动关系管理统计指标有：

劳动合同签订率、劳动保险缴纳率、工伤事故或职业病的发生比率及劳动争议处理情况的分析指标。

7.1劳动合同签订率=签订了劳动合同的人数/总人数

7.2劳动保险交纳率=交纳了劳动保险的人数/总人数

7.3工伤事故或职业病的发生比率=发生了工伤事故或职业病的人数/总人数

7.4劳动争议处理情况的分析指标：

劳动争议处理的数量统计、处理完结率、调解机构处理比重、调解完结率、一次调解完结率、法院判决结果与仲裁、调解一致比重、胜诉率和强制执行率等。

通过以上在人力资源管理中基本职能的统计分析，我们应该了解到，统计分析法是一个非常有用的工具，在人力资源管理中有很大作用。

但若不了解实际需要、具体情况、研究对象等，在实际运用中很有可能带来错误结论，将会导致更大的失误。

因此，在人力资源管理中运用统计分析法时，需要充分地考虑涉及人力资源及其管理诸多面的因素，具体情况具体分析，把统计学知识和其他有关专业知识紧密结合起来，以便更好地发挥统计分析这一重要工具在人力资源管理中的作用。