汉普长沙卷烟R02目标业务流程设计Word格式.docx

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OP2

市场分析及销售预测流程

FI2

资金预算流程

BR3

概念处理流程

OP3

销售合同签订流程

FI3

总帐管理流程

BR4

概念论证流程

OP4

销售订单签订流程

FI4

固定资产财务处理流程

BR5

配方设计流程

OP5

生产计划编制流程

FI5

费用管理流程

BR6

工艺设计流程

OP6

采购计划与请购流程

FI6

资金管理流程

BR7

包装设计流程

OP7

采购询价及报价处理流程

FI7

财务分析流程

BR8

综合小试及评审流程

OP8

采购订单确认流程

FI8

投资分析流程

BR9

中试及评审流程

OP9

采购到料接收、检验入库流程

BR10

试销策划流程

OP10

原烟需求预测编制流程

BR11

试销流程

OP11

原烟采购计划分解流程

BR12

产品开发评估、调整流程

OP12

原烟采购合同签订流程

BR13

销售需求计划确定流程

OP13

原烟采购合同执行流程

BR14

营销策划、执行、管理流程

OP14

原烟入库管理流程

BR15

品牌运作评估、调整流程

OP15

原烟再加工管理流程

OP16

采购预付款流程

OP17

采购付款流程

OP18

原辅料配送流程

OP19

车间作业管理流程

OP20

成品烟入库流程

OP21

销售发运流程

OP22

销售收款流程

OP23

售后服务流程

OP辅1

供应商评审流程

OP辅4

库存计划流程

OP辅3

库存盘点流程

OP辅2

采购价格管理流程

OP辅5

固定资产管理流程

2.4目标业务流程优化要点

本部分结合诊断报告核心问题二、三、四来阐述目标流程优化要点。

核心问题一、五的建议，见《组织设计》、《IT配套设计》部分。

2.4.1核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点

结合诊断报告中品牌“概念不清晰、部门不联动、环节不顺畅”的问题，经优化调整后，形成新流程15个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：

表2-2“品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点

子系统

品牌目标流程

相对应的主要现行流程

调整类别和主要内容

1、品牌

3.1品牌战略管理流程

4.9品牌管理流程

调整类别：

重新定位、填补

主要调整内容：

1．品牌规划从无到有，形成了年度的分品牌规划以及品牌的整合方案；

2．品牌规划是在通过市场调研、财务预算的基础上，考虑了销区的需要制订出来的。

通过年度综合计划来指导具体的市场销售工作，从源头上实现了品牌的主导作用。

3．明确了概念处理的归口管理；

解决了市场与科研相对脱节的矛盾，真正体现了以消费者需求为导向的原则。

4．明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证；

解决了新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；

实现概念论证专家参与决策；

提出的设计实施方案，为产品的设计开发提出了明确的技术要求。

明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。

2、研发

配方设计及评审流程

工艺设计及评审流程

包装设计及评审流程

3.2产品开发设计流程

5.1项目设计子流程

5.2配方设计子流程

5.3工艺设计子流程

5.4装璜设计子流程

重新定位

1．从设计输入方面改变了原来存在的问题，一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。

2．明确划分包装设计时市场部与科研所的职责，并要求第三方组织测试。

3．明确了产品设计必须经过综合小试和中试；

确定了品牌经理在试制过程中的组织协调的职责；

加强有关财务、生产组织等方面评审工作。

3、市场

4.6促销管理流程

4.9.1品牌整合营销方案流程

填补

1．明确了将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；

确定了品牌经理组织制定试销策划方案并全程监控的职责。

2．明确规定了新产品正式投产前必须经过试销；

实现了对新产品对目标市场的测试与信息收集处理，了解原设计方案与目标消费群体期望之间的差距；

实现了品牌经理对试销工作的全过程管理，保证今后品牌的营销工作的顺利开展。

3．从企业全局高度，整合了各品牌的营销方案，解决了各品牌单兵作战的问题，并按规模大小适当放权于销区经理；

在品牌策划中，进行了分品牌的成本效益预算；

由于销售部门参与了策划方案的评审，解决了方案可操作性不强，营销方案不全面的问题。

4、销售计划

销售计划确定流程

4.3销售计划流程

1．确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用；

销售计划对生产指导的准确性提高。

5、后评价

4.9.2品牌评估、监控、调整流程

1．增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题；

明确了新品牌试销工作后的专家评审环节；

增加了财务对新品牌的成本效益核算工作；

为对新品牌开发的前期工作进行绩效评价提供了依据。

2．明确品牌经理对品牌生命周期全过程的监控；

3．赋与品牌经理在一定范围内的决策权力，改变了事无巨细都要领导审批的现状。

6、市场调研

4.10市场调研流程

简化、整合、重新定位

1．减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率；

2．通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源

通过以上目标流程和相应配套措施的设计，对整个品牌体系进行了调整和改进，具体可以阐述为以下方面：

2.4.1.1从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。

具体如下图所示：

v明确品牌工作的导向：

市场导向，在市场调研流程、概念处理及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；

v明确品牌管理的内容：

设定产品目标和战略，制定产品营销计划，把握产品所处的生命周期，有效的利用信息进行销售量、价格的管理，对广告、促销进行指导监控等；

v明确概念收集的渠道：

由品牌资料管理员对品牌的构思、概念进行采集和管理。

v战略层：

在品牌战略中，明确品牌的中长期（5-10年）发展目标；

v规划层：

在滚动制订的分品牌规划和总体品牌规划中，明确品牌的中短期（1-5年）目标；

v作业层：

在品牌分阶段营销计划中，明确品牌的短期（1年以内）工作目标。

v明确品牌的总体指导作用：

品牌至上，市场部总体协调。

例如：

市场部与市场部职能合并，品牌经理做本品牌规划，市场部部长负责整合分品牌规划，解决各品牌之间冲突的矛盾。

又例：

在营销策划时，以品牌经理为主，指导监督销区经理执行，同时营销活动策划适当放权于销区经理；

v明确品牌经理的责权利：

（责）对本品牌的量/价负责；

（权）能调动相关资源，如调研、广告、销售；

（利）若本品牌圆满完成任务有可观的奖励

v明确品牌管理的制度保证和绩效保证

概念

管理

目标

图2-3明确的品牌概念、目标、管理

2.4.1.2部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。

下图给出了品牌运作主要环节，并且说明了与参与协作的主要部门之间的对应关系。

品

牌

规

划

市场调研

构思处理

概念论证

试

销

营销策划执行管理（已有品牌）

评

估

调

整

技术设计

试制

调整

试销

策划

市场部调研组/品牌经理

财务部

科研所

销售部

计划涉及部门

图2-4品牌运作的主要环节与参与协同部门的对应关系

下表对这种部门协同关系进行了具体阐述：

表2-3品牌运作的部门协同关系

联动部门

针对的现状问题

流程及配套设计中的改进要点

市场调研组与品牌经理

对品牌经理支撑不够，对品牌构思的反映速度不及时

v建立调研需求收集渠道，把大量的信息分类储存在共享的信息库中，在调研计划中列明时间、要求等六个要素

品牌经理与销售部

部分营销策划方案操作性不强，事无巨细都要经过审批

v品牌经理制订的《品牌分阶段营销计划》中列明营销的原则，推广费用的分配适当放权于销区经理，销区经理参与营销策划方案的制订。

品牌与财务

设计开发阶段成本意识不强，前期论证财务的参与不够充分

v财务分布于流程各关键点上：

论证时的本量利分析，小试中试时的物料成本的核算，营销方案的市场推广预算，试销时的成本效益分析，同时财务明确以产品进行核算，对应控制的成本及时调整。

品牌与科研

存在“设计就是研发的事”的错误观念

v在前期品牌概念的论证中，技术、财务、市场、战略都同时参与

v明确在样品设计出来后要进行综合小试和中试，物资、生产、工程等部门参与并提出改进建议，以便今后大规模生产顺利开展。

v在试销策划时，品牌经理与科研设计人员充分沟通，制作《产品手册》。

品牌与计划相关各部门

品牌计划与年度综合计划、月度销售计划不匹配

v年度计划中体现本年度各品牌发展的重点，目标等指标，数据从《总体品牌规划》中取得。

v销售计划形成过程中，品牌经理参与两次，保证品牌经理的资源投放量与销区计划一致：

与客户提早沟通营销方式所能带来的量的变化，以准确的确定定单，后期根据客户实际情况，修改《品牌分阶段营销计划》来保证总体销量、利润的实现。

2.4.1.3品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整

下图给出了品牌运作主要环节，并且标注出进行了填补完整的一些重点环节。

①

③

②

图2-5品牌运作重点环节内部的明确和完善

下表对重点环节内部的明确与完善进行了具体阐述：

表2-4品牌运作重点环节内部的明确与完善

环节

问题

解决方法

市场调研环节

调研专业性不强

v建立调研方法库，不断提高调研分析人员素质，注意调研信息进行积累，分类，整理

调研审批环节过多

v市场调研工作的开展由市场调研组长组织，每月制订调研计划，对调研分析质量把关，审批临时的调研需求并调动资源。

调研结果共享性不高，造成资源的浪费

v调研信息库的建立，要求需求人员充分利用信息库中的信息，设置信息管理岗，对所有信息进行分类、整理，对调研工作中的重复工作及时提醒，及时纠偏

营销策划环节

策营销划方案可操作性不强

v品牌经理制订品牌营销的原则、可使用的推广费用、营销的手段等，销区经理根据具体制订营销策划方案；

规模较大的营销方案由品牌经理和销区经理共同制订。

营销策划与执行定位不明确

v在销区经理可使用的推广费用中的小型营销活动，由销区经理自己策划、自己执行，报销售部备案，销售部不定期进行抽查；

v超出销区经理的推广费用的营销活动，品牌经理与销区经理共同策划，销区经理具体执行，品牌经理指导、监控。

品牌策划单兵做战，整体性不足

v市场部部长负责整合各品牌经理做的策划方案，《品牌分阶段营销计划》是整合后的对各销区、各品牌在不同时间段的营销目标和手段。

促销工作未有规范的后评价

v由于每个阶段都有营销目标，所以每个阶段结束后，销区经理自评，品牌经理做工作总结，市场调研员收集市场信息作为评估的依据。

技术设计环节

课题立项与市场衔接不够

v构思的来源大多来自市场，在丰富概念时需要大量市场信息的支撑，概念论证时也有市场的论证，目的就是以市场为导向。

新产品的决策专业性不强

v在概念论证时首先分别从技术、财务、市场、战略四个方面进行论证，之后有专家组进行综合评估，保证决策的科学性。

对研发成果的后评价不够

v试销后有一个设计开发评估调整的环节，来评价整个产品设计阶段的工作成果，若市场不能接受，及时停止。

技术资源管理机制不健全

v建立研发信息库，通过技术手段和相应的制度来达到保密的目的。

2.4.2核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点

“客户-计划-供应商”的联动方面，既“产供销”一条链涉及流程28个（详见流程清单与流程描述），主要从以下三方面着手解决问题：

2.4.2.1强化客户关系管理意识，快速响应客户

结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：

表2-5客户导向、市场导向相关流程改进要点

产供销目标流程

1、潜在客户挖掘与销售机会管理

潜在客户与销售机会管理流程

6.4客户管理流程

新增、深化

主要内容：

1．增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场的把握。

2．深化对客户关系管理观念的理解。

2、市场分析与销售意向预测

市场分析及意向合同预测流程

4.1市场调研流程

6.1销售意向合同衔接打印流程

6.2销售合同衔接签订流程

整合、优化、强调

1、整合省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间的关系。

2、通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。

3、理顺了调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。

3、订单确认

6.3销售计划流程

简化、自动化

1、通过ATP查询，实现与客户衔接的简化；

2、销售订单的确定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。

4、销售发运及收款

销售收款管理流程

12.1销售合同执行流程

12.2销售合同执行确认流程

14.4营销财务流程

一体化

1、通过ERP系统，实现销售业务和财务核算结合，减少工作中的非增值活动和差错性。

2、减少财务核算工作，提升财务对业务支撑。

5、售后服务

13.1售后服务子流程

强化、转化

1．通过该流程的优化设计，强化了客户关怀。

2．客户投诉经处理后，转化为知识库产品。

以上目标流程和相应配套措施的设计，强调了：

要解决诊断报告中的相应问题，首要的前提条件就是要从“观念”入手，在与客户接触的每一项工作中，强化客户关系管理的以下意识：

v“超期望值的个性化给予”。

新经济时代的顾客期望更加个性化、多样化、复杂化，要想走在行业前茅，满足客户期望就不再足够，而是要留意顾客对现在及未来期望的变化，根据客户的个性化要求来定制产品，不断超越、引导顾客的期望。

v“全过程的关怀”。

客户关怀是要在交易的不同阶段上持续营造友好、激励、高效的氛围，包含了从客户购买前/中/后的全程体验。

购买前，强调鼓励客户购买产品或服务；

购买中，强调订单、质量等相关细节；

购买后，强调及时跟进、完成各种售后工作。

v“互动式的交流”。

客户的意见建议并不只是挑刺和抱怨，而是长烟的一种宝贵的信息资源，不仅强调妥善处理客户的意见建议而且积极与客户接触，主动地聆听客户，建立与客户互动的沟通渠道。

除了观念的树立，要快速响应客户，还必须按照简洁高效的流程进行运作。

下图给出了现状和目标的客户相关流程对比：

（a）现状

共享数据库

潜在客户挖掘

销售机会管理

客户服务

需求A0

客户

营销代表

可承诺查询

确认需求A1；

‘

运输管理员

运输安排

开票员

打印提货单

销售部计划员

订单录入

生成发货计划

……

目

标

流

程

（b）目标

图2-6现状和目标对比：

客户相关流程

图中可见，现状流程中，审批层次繁琐，客户需求响应速度慢，整个过程中，对需求进行了多次调整（如图中所示：

从A0到A1到A2到A3），从而导致客户的不满意。

而在目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应，使客户在日常业务运作中感受到切实的关怀：

v结合客户需求制订销售目标，品牌/市场工作为销售打下坚实基础。

如上图的底部所示，切实开展并不断改进市场调研、潜在客户挖掘、销售机会管理、客户服务等基础工作，拉动消费者需求，反映在销售预测上，销售目标又与销售预测相结合，销售目标由企管部下达作为考核销售部门的依据，这样，销售部门所执行的就不再是强制性、缺乏资源支持的任务目标，从源头上保证了客户需求和销售目标的逼近。

v与客户事前交互，提高销售预测准确性。

在“销售需求计划确定流程”中，品牌经理、销售部长共同制定品牌分阶段营销计划，计划中确定了下阶段的营销手段、销售量预测和销售结构预测等。

各地营销代表将分阶段营销计划与客户进行事前的沟通，使客户理解销售变化的驱动因素，这样，营销代表与客户协商的下个月销售量，即下个月销售预测的准确性就得到了相应的提高。

v及时响应客户，将订单信息录入共享数据平台。

营销代表得到客户的初始需求A0之后，通过可承诺量查询（如下图所示），可以在第一时间向客户做出能否交货、交货时间的回应，与客户及时确认交货数量与交货时间，即落实定单，整合销售计划分省内、省外的现状，省内外订单都进入共享数据平台。

ATP查询

输入1：

客户要A产品100件

输入2：

客户9月31日要货

输出2：

客户要100件，要等到10月15日

输出1：

到9月31日只能提供90件A产品

图2-7可承诺量查询（ATP）

v发货计划结合订单要求科学排定。

客户订单信息中已经包含了要货信息等，产成品出产以后，结合订单要求由系统来更加科学、准确地排定发货计划，提高了交货及时率和准确率。

v企业资源支持向销售一线倾斜，减少销售部的非增值工作，加大客户互动与客户关怀力度。

从部门协同、系统自动化等方面，加大了公司对基层销售队伍的资源支持，很多信息不再需要销售部门手工填报，管理决策层可以以在线方式对销售情况进行动态掌控，改变了大量时间用于计划的反复修正、调整等非增值工作上面的状况，可以更好地将资源投入到对市场的了解与开拓、与客户的互动与客户关怀方面去。

2.4.2.2计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购长期化

结合诊断报告中计划“断点多”、“变动多”的问题，经优化调整后，形成新流程13个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：

表2-6计划体系相关流程改进要点

1、综合计划管理

计划体系及配套措施

3.1年度计划制定子流程

3.2月度综合计划制定子流程

3.3烟叶及糖香料需求计划制定子流程

重新定位综合计划的作用。

v将综合计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来的目标分解功能，计划方面重点体现如何实现目标；

v除重要的经营环境变化，一般不对综合计划进行调整；

v对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行性和可靠性。

2、销售合同管理

简化、合并；

增强预测

v合同签订前的预测分析工作，由串行逐步完成变为并行同步提供预测，集中分析；

v区分销售半年合同与订单对计划的不同作用。

3、作业

计划管理

6.3.1销售计划省内计划子流程

6.3.2销售计划省内计划子流程

7.1物资经理部采购计划管理流程

10.1生产作业计划编制流程

10.2日生产计划编制流程

简化、自动、联动

1、销售、生产、物资采购的计划全部面向订单