组织行为学要点归纳Word格式文档下载.docx

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第二章

霍兰德个人特质的分类？

1、社会型2、企业型3、常规型4、现实型5、调研型6、艺

术型

能力：

反映了个人现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。

能力包括两大类：

体质

能力和心理能力。

人格：

是一个包含先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养（环境、发展的熏陶）、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。

态度是由认知、情感和意向组成。

价值观：

是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念。

五因素模型：

五因素为外向的、愉悦的、公正严谨的、情绪稳定的、思想开放的

组织中的四种人格特质？

1、控制点2、马基雅维利主义3、自控4、自尊

第三章

知觉的基本特征?

影响知觉的因素?

常见的知觉偏差?

参照框架（对比效应）

知觉：

是个体对环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。

1、整体性2、选择性3、理解性4、恒常性

1、知觉者的主观因素2、知觉对象的特征3、情境特征对知觉影响

1、选择性知觉于与知觉防御2、刻板印象（具有地域、地方特色）3、

4、晕轮效应5、首因效应

影响行为归因过程的三个主要因素：

一致性、一贯性、特殊性

美国心理学家维纳在1974年的研究表明，有经验的员工对行为的成败进行分析时常做四种归因：

一是个人努力程度的大小，属于内因中的不稳定因素；

二是个人能力的大小，属

于内因中的稳定因素；

三是任务的难度大小，属于外因中的稳定因素；

四十机遇、运气状况的好坏，属于外因中的不稳定因素。

情绪：

是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。

情绪的几个主要特征：

1、情绪是短暂的经历，而不是一种特质。

2、情绪指向客体，而

心境不指向特定事物。

3、我们在心理和生理上经历情绪。

情绪维度：

1、情绪种类的多样化。

2、情绪长度的差异化3、情绪频率和持久性促使态度改变的主要因素：

一是目标对象方面。

二是发起者的威信、与目标对象的相似性以及沿江的吸引力等。

三是信息的特性。

第五章

激励的三要素：

需要、动机、行为（NMB

对人的内在动力激发、导向、保持、和延续的作用包含三要素：

1、某一刺激所引起的

行为动力激发。

2、行为导向某一目的物。

3、行为得以保持和延续。

激励的定义：

涵盖以下三个方面：

1、激励的出发点是为了满足需要。

2、激励的对象是

产生某种行为的个体或群体，目的在于引导该类事物的重复和强化，以期达到组织的目标。

3、动机激发的过程需要三个要素：

需要，内驱力，目标。

总而言之，激励是在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力的整个过程。

内容型「厂过程型—整型

影响因素L目标选择行为转化

激励理论的分类

需要层次理论

_双因素理论

成就需要理论

ERG理论

期望理论一强化理论

公平理论

_挫折理论目标设置理论

*为满足的需要

*目标驱使的行为

*满足需要

奥尔德佛的ERG理论，又称为“生存、关系、成长论”。

ERG理论的基本观点：

1、这三种需要并不是都是生而具有的。

2、这三种需要也不是按照严格的由低到高的顺序次序发展，可以越级发展。

3、各个层次的需要得到满足的越少，则人们对这种需要就越是渴望得到满足。

4、当较低层次得到满足之后，人们就渴望像更高的层次发展，满足——上升趋势。

5、对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需求。

受挫——回归的发展方向。

赫兹伯格的双因素理论，有叫“激励、保健因素理论”

亚当斯的公平理论：

管理者除了在客观上公平的对待每一个下属，还应使他们正确的认识自己与他人的投入。

目标设置理论：

能够成为影响组织成员的目标应该具备三个标准：

1、目标设置的具体性2、目标设置

的难度3、目标设置的可接受性

调整型激励理论

强化理论：

强化的类型：

正强化（行为变的更加可能发生）负强化（行为变的更

加可能发生）自然消退（行为变的更加不可能发生）惩罚（行为变的更加不可能发

生）

挫折理论：

心理自卫导致的行为表现：

建设性心理自卫（1、增强努力2、重新解释3、

补偿4、升华）破坏性心理自卫（1、推诿2、逃避3、忧虑4、攻击5、冷漠）

综合激励模式波特尔和劳勒的综合激励模式（以期望理论为基础）这一理论以

期望为基础，她表明：

先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足，这一模式包括以下变量：

1、努力程度、2、工作绩效3、奖酬4、满足

什么是群体？

是指相互联系彼此，顾及且具有显著共性的多个人的集合。

群体的特征：

1、有明确的成员关系2、有持续的互动关系3、有共同规范4、有共同的目标导向

群体的分类：

（命令型群体好任务型群体，利益型群体好友谊型群体）

1、群体假设和实际群体2、大群体和小群体3、共同作用群体，协作群体和协调群体4、正式群体和非正式群体5友谊群体和非任务群体6、实属群体和参照群体

案例群体规范的特点：

1、潜在性2、强约束性3、一旦形成惯性巨大难以更改群体规模12以下的群体容易管理，12以上的群体不易管理

群体成员通常具有从众性和群体压力从众现象的表现行为和内心反应并不一定是一致的，大概有四种情况：

1、内心顺从，表面也顺从，心服口服

2、内心顺从，表面不顺从，心服口不服

3、内心不顺从，表面顺从，口服心不服

4、内心不顺从，表面不顺从，心口皆不服

群体凝聚力的影响因素：

1、群体成员相处的时间2、进入群体的难度3、群体规模4、群体中的性别构成5、外部威胁6、历史上的成功

群体发展的五阶段模型：

1、形成阶段（群体成员之间的相互认识包括了解其他成员的性格、有点和行为。

还要确定加入这个群体是否能够满足他们的需要最后，开始确定群体的领导）

2、震荡阶段（在这一阶段，群体必须确定出其目标体系及各目标的优先次序，其次，应安排成员间的相互交流，相互影响，这一阶段的核心问题是各个成员应该扮演怎样的角色）

3、规范化阶段（在这一阶段，群体制定吃一套规则和角色以协调群体活动，同时促进群体目标的实现。

这一阶段成员之间相互亲密起来，群体表现出一定的凝聚力）4、完成阶段（群体成员明白了自己的目标和各自的角色，并制定出知道规则的而规则，这一阶段，完成了绝大部分实质性的工作）

5、休止阶段（这一阶段，群体的情绪差异极大，有乐观的，也有悲观的）

第七章

团队管理的优点：

1、团队能够获得更多、更有效的信息以提高决策的速度和准确性。

2、团队使管理层有时间进行战略性的思考

3、团队能把互补的技能和经验带来一起，使得团队能够在更大范围内应对多方面的挑战。

4、团队所形成的相互信任的团队协作精神对组织来说有着重要的意义

团队的特征：

1、团队成员超过两人，但是人员规模必须受到限制，一般来说，人员规模应当在2-25人之间，最好在8-12人之间

2、团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个成员都能对这个团队做出不同的贡献

3、团队成员共同承担团队成败的责任

4、团队的建立以完成团队的共同目标位主要任务。

团队的类型:

1、解决问题型2、自我管理型3、多功能型4、虚拟团队

高效团队的特征

1、目标明确。

永不放弃

2、相互信任，相互尊重

3、人尽其才，系统整合

4、有效沟通，善于解决冲突

5、合适的领导

6、完善的反馈机制，健全管理系统

7、了解人性，正确激励

8、内部与外部的支持

团队效能的影响因素：

1、团队沟通

2、团队气氛

3、目标认同

4、团队特征

5、团队领导行为

6、组织支持与团队效能

如何建设高效团队：

1、确立具体目标

2、确定适当的团队规模

3、适合团队要求的合适成员

4、选择合适的领导和团队结构

5、建立合理的激励机制

6、提供足够的培训让成员体会带来的满足感

7、将团队文化建立贯穿到团队管理的各个环节

第八章

领导权力的来源：

1、法定性权力2、强制性权力3、专家性权力4、感召性权力

领导就是在特定的情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的行为。

布莱克和穆顿的领导方格理论

军队式管理,

乡村俱乐部型领导（1,9）

关心人口碑好，效益低

中庸之道型领导（5,5）

最有效的管理团队型领导（9,9）

无所作为

贫乏型领导（1,1）

日资企业，效益好人情淡薄

/

任务型领导（1,9）

关心生产

赫塞-布兰查德的情境领导模型

低工资

高关系

搞工作

（参与式）

（说服式）

低工作

高工作

低关系

（授权式）

（命令式）

工作行为

豪斯的路径-目标理论：

她提出可供选择的领导行为:

1、指导型行为2、支持型行为3、参

与型行为4、成就导向型行为

下属特征能力人格

指向目标

工作环境特征任务结构

正式职权系统

第九章

沟通环节的各要素：

1、编码2、传递3、通道4、译码5、反馈6、背景7、噪声

沟通的步骤：

1、发讯者获得某些观点或事实，并有传递出去的遗忘2、发讯者将其观点、

想发和所得事实，力求不使信息失真3、信息凭借某种通道传递4、收讯者有通道接受到信息符号5、译解转化为主观理解的意念6、根据所理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为

语言沟通分为1、口头沟通2、书面沟通

正式沟通的型号：

1、上行沟通2、下行沟通3、横向沟通于斜向沟通非正式沟通的特点：

1、随意性、灵活性、松散性的特点2、沟通内容非正式，更容易表达真实想法3、情感性强4、效率高、速度快、比较灵活5、信息的真实性不确定6、不受管理层控制7、具有一定的派生性8、非组织目标性和个人目的性

从以下环节中来改善沟通：

一、信息收集的控制1、确定信息收集的内容2、选择信息收集的来源3、选择恰当的方式4、培养高素质的信息员

二、信息加工与处理的控制1、提高信息的真实性和清晰度2、提高信息的有效性和系统性3、提高信息的价值和容量4、对信息加工与处理的反馈

三、信息传递的控制1、信息传递要做到因人而异2、要畅通与理顺传递的渠道

第十章

冲突的不同观念：

1、传统观念2、人际关系观念3、相互关系观念冲突的特征：

1、客观性2、主观直觉性3、二重性4、程度性冲突的类型：

根据冲突对组织的影响：

建设性冲突和破坏性冲突根据产生的原因不同：

目标冲突认知冲突情感冲突程序冲突根据冲突的影响范围不同：

组织间的冲突群体间的冲突个体与个体之间的冲突个体内部的冲突

冲突产生的根源：

人的放肆本性争夺有限资源价值和利益的冲突基于本位的冲突追逐权力责任不清引进变革组合字的氛围（管理者希望组织存在适度的冲突）

第十一章

组织结构

事业部结构

总经理

事业部B

事业部A

事业部C

职能部门职能部门

车间

事业部结构的优点和缺点:

优点

缺点

1、适应不稳定环境下的快速变化

2、清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意

3、事业部内跨职能的高度协调

4、在各部分适应不同的产品

5、在规模大、产品的公司效果最好

6、分权决策

1、失去了职能部门内部的规模经济

2、导致产品线之间缺乏协调

3、失去了深度竞争力和技术专专门化

4、产品线间的整合与标准化变的困难

5、容易产生事业部之间的内部竞争

矩阵结构

总裁

经营经理

设计经理

生产经理

市场经理

矩阵结构的优缺点:

1、获得适应客户双重要求所必须的协作

2、实现产品间人力资源灵活共享

3、为职能和生产技能改进提供了条件

4、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳

1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑

2、意味着员工需要良好的人际关系金技能和全面的培训

3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决会议

4、除非员工发理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则间无效

5、需要很多经理来维持这种权利平衡

影响组织结构的因素：

1环境的不确定性2、技术水平3、组织规模4、组织战略匹配程度5、文化的认同

新型组织形态的类型：

1、团队结构2、虚拟组织3、无边界组织4、女性化组织

第十二章

组织为什么要变革：

一、组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新

1、经济2、政治和法律政策3、社会4、文化5、人口6、市场和竞争7、技术8、外部利益相关者9、自然资源10、自然环境

二、从组织内部来看

1、组织运营状况不佳，经营业绩和效益下降2、组织结构的缺陷3、组织战略改变4、组织规模扩大5、人力资源变化

组织变革的障碍有哪些：

一是逻辑的、理性的阻力二是心理的、情感的阻力三是社的、群体的阻力

怎样消除组织变革的阻力：

1、沟通2、说服教育3、参与4、促进与支持5、谈判6、操纵与收买7、强制

第十三章

组织文化可以分为三个层次：

人为形式；

价值观；

基本假设

组织文化的功能：

组织文化的积极功能：

1、导向功能2、凝聚功能3、激励功能4、约束功能5、辐射功能

组织文化的消极功能：

1、削弱个体的创造性2、阻碍组织的变革3、阻碍组织的合并

组织文化的维系从三个层面：

物质层面；

制度层面；