1洪生十成长系统初级Word下载.docx

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简单、粗暴、原始、传统的管理做企业，只有死路一条。

怎么办？

企业管理，只能靠“系统管理运作”来解决！

铲煤要铲子，吃饭要筷子,烧水要柴火，“管理”也要靠工具；

现在企业管理，靠系统运作。

洪生教授研究的重点，主要是三个方面：

一、战略（商业模式、盈利模式）

二、组织（组织内经营管理模式）

三、人力资源

2.在既定的商业模式和如此艰难经营环境下，企业成功经营靠什么？

企业的成功经营靠的是：

组织（团队）能力。

“没有完美的个人，只有完美的团队！

”

组织能力≠组织里所有人员能力的总和

大家希望的是：

组织能力﹥组织里所有人员能力的总和

如何向管理要效益？

案例2：

我们来看看同时50人的企业A、企业B

企业A：

组织能力强，占领市场份额大、营业收入高、企业利润多、员工奖金高，给更多的员工提供事业平台。

“留人”是自然而然的事！

反过来讲，企业建立了一套有效的、完整的“管理模式”，组织能力也得到了提升，做成规模效应，再进行复制，最终可以达到十倍成长，这本身也企业的经营战略！

案例3：

B就是中国式企业，需转型。

3.分析：

“真功夫”为什么成功？

1）真功夫品牌发展过程：

168→双种子→蒸功夫→真功夫（李小龙作虚拟代言人），走向世界。

2）真功夫没有厨师，没有菜刀，设定食品标准时间、温度，进行规范操作；

3）2005、2006、2007年洪生做顾问，市值80亿，在股东因股权问题不和的情况下，真功夫仍动作良好，是什么原因呢?

------因为企业的运作，是靠成熟的管理系统来支撑的；

4）真功夫依赖卓越绩效管理模式获得成功

月营业额40万×

6%=2.4万2.4万x12x1000

第二节企业十倍成长的前提

如何理解跨越式发展？

首先，企业要打破传统的惯性思维模式，制定好总体战略目标，再依赖组织能力，才可能使公司实现跨越式发展。

“极草”、“真功夫”、“权友”三家公司，就是有力的证明；

著名管理学家彼得·

德鲁克提出一个问题：

是先有工作，还是先有工作目标？

管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的“目标管理”的概念；

其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作；

下面举例进行探讨：

案例4：

某人摸高能达2米，那我们给他制定一个能摸到的目标高度是多少呢？

2.2米，2.3米，……5米？

我们把目标订到5米的高度（这就是打破传统的思维模式）；

我们再来思考

目标

2米

2.5米

3米

5米

策略

计划

预算

先订目标，再找方法。

目标、策略、计划、预算、再调整目标，实施，目标最终圆满达成。

从上面两个案例中我们可以得到一个结论：

系统管理，是从设定目标开始。

第三节中国企业经营管理的重要误区

1.“问题导向”VS“目标导向”

“问题导向”：

哪里有问题，就解决那里的问题。

问题不可预见，是一种灭火式的管理，等待解决问题-------后知后觉。

“目标导向”：

预见问题，研究应对的策略方法，制定行动计划（每天做什么），是一种防火式管理，预先解决问题-------先知先觉。

我们公司目前的设备管理，就一直是问题导向，哪里有问题就修哪里，我们能不能改成目标导向呢？

就是定期做好设备保养工作，在保养的过程中，发现小问题就及时解决，不要等设备坏得不能用了，再来抢修，这样首先影响的是员工的薪水，也影响到产能。

2.目标达到的智慧

制定对自己有价值的目标，才是有意义的目标。

公司要做大，就要大胆假设，谨慎运作。

首先1.设定做大的目标，制定目标后，2.就要制定相应的策略，3.计划，4.并做好预算，预算出来后，才能有目的，5.通过过程管控，达到最初设定的目标，我们就成功了！

做好这些工作循环，达成目标，就会变成必然。

“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作，必然被忽视-------------管理大师德鲁克。

老板最痛苦的事:

花了预算（投资），未达成目标！

企业要做预算，花钱才更少。

第四节企业级关键业绩指标体系

业务重点

技术创新

市场领先

产品品质

人员配备

客户服务

利润增长

IT信息化

企业级KPI（企业目标，应是一个体系，设定12个KPI）

1.与市场战略的一致性

2.核心技术

1.市场份额

2.销售网络有效性

3.企业品牌

1.质量

2.成本

3.交货

1.员工素质

2.员工满意

3.服务质量

1.响应

2.及时性

1.短期资产

2.长期资产

3.利润

1.集成性

2.信息提供及时性

3.内部客户满意度

管理者应该通过目标，自上而下进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门，以及岗位个人的分目标；

------------------管理大师德鲁克

目标分解体系

“千斤重担大家跳，人人头上有指标”。

案例5：

企业年度目标3亿：

每年一月一日前，签订目标责任状：

1.空间维度分解：

大区→办事处→业务员；

2.时间维度分解：

季→月→周；

3.策略：

全员参与，全年目标计划，策略会议（头脑风暴）；

4.计划；

5.预算；

6.过程控制：

每月、每周、每天，每个业务员做什么；

7.每个业务员考核、激励：

达到3亿，拿1000万分奖金。

（红包怎么发：

年初前定好规则）

马拉松比赛（42.195公里）：

山田本一的“智慧”分解-------2公里、3公里、2.5公里……..

第五节企业核心的经营管理体系

什么更重要……

1.规则比比赛更重要：

不愿意定规则，是老板显权威

2.公平比激励更重要：

拿钱发奖金多、少，应以考核数据说话

3.方法比考核更重要：

4.过程比结果更重要：

过程管理，是对每个时段的计划、目标进行管控

5.执行力靠模式！

1.A：

C=100%：

100%（有责任应负全责）

2.A：

C=20%：

80%

3.还有一个人，应是公司总裁负100%，没有建立一套《卓越绩效管理模式》

第六节绩效考核方法论

案例：

第七节关于绩效……

●绩效管理

●卓越绩效管理模式

●企业经营管理体系

世界经济发展历史：

农业时代工业时代（200年）信息时代

中国企业改革开放30年：

企业发展阶段；

组织能力=人才+共同的目标：

分工、技能互补、合作、规则；

企业对外，永远只有一种声音；

企业的成长速度=企业“转型升级”的速度

从“三国演义”看老板：

曹操：

钱+官位+美女

刘备：

使命（匡扶汉室）+感情+“非常5+1”（五虎上将+诸葛亮）

五虎上将和诸葛是怎么来的：

1.关、张结义；

2.赵云—借；

3.诸葛亮—求；

4.黄忠—挖；

5.马超—投；

经理人做管理要学刘备，最少学曹操，不要学诸葛亮

第八节企业成长的四个阶段

企业成长=老板的战略思维+{管理模式+人才（组织能力）}

传统产业的卖点：

靠体验

“全友”家私：

开专卖店

专卖店的全家人，全力以赴做“全友”,让别人当成最重要的事来做，让对方相信：

你做这个事一定能赚钱

随着农村城镇化，以后最大的市场是三级市场

做企业：

收集信息分析匹配选择

企业不可依赖奇形政治产物做生意。

第九节企业十倍成长的前提

企业十倍成长=选择“战略目标”×

组织能力（管理模式、人才）

“战略目标”的选择，要注意的几个问题：

1.要特别注意信息的真实性（竞争环境）

2.依据大环境、社会人文、政策；

3.必须具备一定的高度；

“战略目标”×

组织能力

100×

1=100

1×

100=100

100=10000

“太阳谷”冰酒的营销策划（辽宁长白山）

战略：

A商业模式B盈利模式

整体经营模式的优势，是企业长久的核心竞争力，整个模式是不可能被竞争者复制的。

A“太阳谷”商业模式：

未来5～10年，“太阳谷”最大的资产将是“太阳谷”的品牌，以及一些追随多年的忠诚会员，伴随“太阳谷”的不断壮大，会员自身也在不断成长。

1.

培训机构

2.私人银行

3.车友会

4.高尔夫俱乐部>

>

5.企业家协会

6.客户平移

各种高档酒会：

提供平台

B盈利模式

>

第一十节企业十倍成长系统的建立

事

任职资格人的条件（用人的优点）

十倍成长系统的结构关系

组织运作VS企业绩效