论企业多元化战略.docx

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论企业多元化战略

论企业多元化战略

多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过汲取、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

企业多元化战略是由闻名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，它是指企业进展到一定时期，为寻求长远进展而采取的一种成长或扩张行为。

应该讲，多元化经营战略是大型企业集团进展的重要战略选择。

发达市场经济国家多数企业特不是大型跨国企业几乎都采纳利这种经营战略。

近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

从目前看，要紧存在两种截然不同的观点：

一种认为利用现有资源，开展多元化经营，能够规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业进展的必由之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，治理难度增加，效率下降。

上世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。

许多企业都认为多元化经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润，能够使企业进入回报更高的产业，能够使企业扩大规模，带动企业的扩张式进展。

美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。

GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。

然而，与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。

事实证明，我国相当多的企业实施多元化的结局差不多上专门惨烈的。

典型的比如陕西的太阳神，起初，其企业进展战略一直是“以纵向进展为主，以横向进展为辅”，即保健品进展为主，多元化进展为辅。

但从1993年开始，太阳神向多元化大举进军，一改纵向进展与横向进展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济进展总公司”，进行大规模的收购和投资。

太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元。

但是这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。

到1997年，太阳神差不多全年亏损1.59亿元。

它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9份港币。

再有一个确实是曾经辉煌一时的巨人公司，涉足的电脑、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦又导致财务危机，最后导致了整个公司的破产。

企业治理者选择企业多元化进展模式时，一般都有一定的缘故，而且常常专门复杂。

企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的缘故。

关于企业来讲，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

外部环境的缘故

１．市场容量的有限性

任何产品或服务的市场容量差不多上有一定的限度的。

亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。

由于市场容量有限，劳动分工不可能无限制地进展下去。

具体到一个企业来讲，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。

超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。

此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。

当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。

企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域作预备。

市场需求的饱和，就成为促使企业多元化进展的重要缘故。

2．市场的集中度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。

因为在集中度较高的行业，欲与少数起操纵作用的企业竞争必定要采纳特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。

这些必定造成产品成本的提高，投入的增加。

假如收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。

高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，因此促使企业进入多元化，以谋求在其它行业进展。

3．市场需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。

市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就能够抓住机会实现多元化进展。

而市场需求的不确定性，将使企业依靠单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化进展的风险分散效应。

4．政府反垄断措施的阻碍

为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，包括了反托拉斯兼并、拆散大企业等内容。

其目标之一确实是防止过高的产业集中率出现。

当企业扩大某一产品市场份额的行为超出了反垄断法规限制的时候，其扩张成长的行为就会受到限制。

为此，企业常常改变扩张进展的方向，谋求向不受法规限制的产业领域扩张进展。

内部环境的缘故

1．企业剩余资源的充分利用

企业积存的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

2、目标差距

一般来讲，假如企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化进展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采纳多元化进展战略的可能性就越大。

多元化进展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采纳多元化进展。

3．纵向一体化进展中的不平衡

企业在纵向一体化进展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各时期的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化进展的经常性压力。

多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，然而在实践中，除少数公司按既定方针实现了意图外，大部分企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模进展来掩盖各种矛盾（例如由于企业经营决策者权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现），这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。

因此在当前，企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业治理者治理原企业的精力。

他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发觉自己没有力气举起几个篮子。

麻省理工学院斯隆治理评论的报告称：

“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％到12％。

”在美国多元化程度最深的公司GE，也只会保留在市场竞争中保持第一第二的业务领域。

20世纪的经济学大师凯恩斯有着这幺一段话：

“造成一些政策未被采纳的缘故，要紧不在于既得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不明白还有其它更好的政策”。

在公司的日常经营当中，公司战略的成败得失大多起源于经营者的观念和方法。

企业经营决策者的经营理念关于企业战略形成的重要性不言而喻。

多元化是一般企业在有了一定的进展后都喜爱采纳的战略，他们往往认为如此能够降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种专门的目的（例如为了激励治理人员）。

然而他们不记得了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，差不多上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化可能不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果确实是带来财务危机。

因此，时髦的“多元化”的做法专门可能成为成功企业家的“滑铁卢”。

美国企业从传统上就专门注重规模、范围经济，其大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。

1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％。

然而，多元化经营并没有给这些企业带来中意的结果。

许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。

因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。

进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。

百事可乐在多元化经营上的教训是一个专门好的例子。

２０世纪７０年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，专门难再从对手可口可乐那儿抢占市场，因此从１９７７年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基３家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。

然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。

越来越多的公司资源和治理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。

快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务――可乐生产的比重下降到总业务量的３５％，营业收入的１／３。

战略目标失控的后果便是，公司饮品在１９９６年美国市场上的占有率落后于可口可乐１１个百分点，是２０年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。

近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。

专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。

那个例子启发我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。

实证研究也发觉，假如企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那幺利润率相对较低。

迈克尔·波特（1987）对《财宝》500强公司进行的研究表明，关于被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多不能专门好地进行整合。

在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。

ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。

因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。

多元化是企业在具体进展时期和行业背景下的一种选择：

或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。

这种战略本身并不存在弊端。

那幺为什幺会有那幺多的企业在多元化经营中失败了呢？

这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。

进一步讲，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分可能到多元化经营中的风险并对之做好预备。

在我国，目前许多企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入不的行业；许多企业集团提出进展自己的几大支柱产业，并认为如此能够使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。

然而，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下六个方面的经营风险。

第一，财务风险。

我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其它渠道。

这与国外的情况不同。

在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们如此做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已进展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向进展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。

我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了事实上质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。

往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。

事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。

假如能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且能够增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续进展。

第二，决策失误的风险。

这在企业实行不相关多元化经营战略时表现尤为明显。

不相关多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。

俗话讲“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以差不多上明智的。

失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。

国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其它行业、特不是无关联行业的企业进行兼并，成功率专门低。

在我国，一般来讲，每个行业都有程度不同的进展潜力，但又都不同程度地出现了时期性的供过于求。

面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。

日本的闻名企业家松下幸之助先生对那个问题的看法能给我们以某种启迪。

他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时讲：

在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想方法实行专业化。

因此，多元化也有其优点。

然而一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。

也确实是讲，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。

第三，治理质量下降的风险。

这是因为，购并行为，特不是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业治理工作的难度大大增加。

在这种情况下，企业集团总部的治理人员不仅可能没有时刻熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。

企业集团总部因治理负荷过重而导致的治理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

美国闻名企业家亚科卡是深谙此道的。

当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。

他认为，建筑坦克不是克莱斯勒汽车公司的要紧经营领域，假如公司想要有进展前途的话，依旧必须在汽车工业上求得进展。

第四，行业进入风险。

行业进入不是一个简单的＂买入＂过程。

企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习那个行业并培养自己的职员队伍，塑造企业品牌。

另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

因此，进入某一行业是一个长期、动态的过程，专门难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

第五，行业退出风险。

企业在多元化投资前往往专门少考虑到退出的问题。

然而，假如企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那幺专门可能导致企业全军覆没。

一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了＂铱星＂打算，当最后＂铱星＂负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将＂铱星＂项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

第六，内部经营整台风险。

新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的阻碍。

不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的治理机制有不同的要求。

企业作为一个整体，必须把不同行业对其治理机制的要求以某种形式融合在一起。

多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种治理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。

百事可乐的“快餐＋可乐”多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。

当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那确实是不同企业文化是否能够成功融合的风险。

企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

概而言之，企业不可过分追求多元化经营。

在实施多元化经营战略时，应特不注意把握以下两点：

一是必须有所不为才能有所为；二是不追求利润的企业不是企业，但什幺利润都想要的企业也不是好企业。

在多元化经营中，企业应该清晰的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。

彼得·德鲁克认为“多元化经营是一种复杂的现象。

不管纯粹的集中经营多幺合适，所有企业都必须完全思索是否必须采纳多元化。

”从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是能够搞多元化的：

1、企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰（如烟草业）；2、企业所在的行业进入大批竞争者，要紧产品将严峻过剩，行业利润变得极为微薄甚至无利可图；3、企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；4、目前所在的产业不管是生产依旧销售都专门成熟、专门稳定；5、企业的治理到位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与治理。

因此，企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开发相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。

海尔较为的成功的多元化经营的脉络是：

首先坚持七年的冰箱专业化经营，在治理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占据领头羊位置。

92年开始，依照相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。

首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调业，在逐步向家电与知识产业进军。

企业多元化战略选择应遵守如此的原则：

一是做自己想做的事，即多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和共同的价值观，作到“多而不乱”，“形散而神不散”；二是做自己该做的事，即依照市场环境情况，对企业的进展方向作出正确的推断，然而该做的事不一定都能做好，还要看企业内部资源和能力；三是做自己会做的事，即企业多元化不能超越企业核心能力的支持半径，企业在开始考虑多元化时，首先，应该考虑相关多元化，是不是在企业本领的合理延伸范围内。

四是做自己能做的事，即企业多元化不能超越企业资源能力，企业多元化不能盲目求大求全，红塔集团的实力不可谓不强，但其“无烟帝国”战略的失败令人深醒。

企业向多元化方向进展，是一种客观的必定。

企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得专门高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化进展的合理选择道路。

企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。

在当今微利化的市场环境下，从中国企业的治理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业进展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。