企业战略管理复习资料Word文档格式.docx
《企业战略管理复习资料Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理复习资料Word文档格式.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
15.管理层收购：
一个企业的管理人员通过大举借债或与外界金融机构合作，收购该管理人员所在的企业，从而改变企业的所有者结构、控制权与资产结构，进而达到重组该企业的目的并获得预期收益的一种并购行为。
16.战略联盟：
两个或两个以上的企业以企业特征为基础的一种竞争的行为或关系。
17.战略控制：
为使企业的行为和一般的经济活动转入正常的运行轨道，而对战略实施的有效性、战略前提制定的可靠性、战略方案修正的必要性与优化的可能性进行监控和重新评价的管理活动。
18.公司战略：
是通过企业内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向以及业务领域发展的战略。
19.环境：
环境是指所有对企业利润的实现有影响的因素的集合。
二．简答题
1.科学合理战略目标的要求（什么样的战略目标才可称为有效的战略目标）
1）经过磋商并能为有关方面所接受，综合考虑内外部的可接受性；
2）可衡量的且有时限上的约束；
3）具有一定的灵活性；
4）既具有挑战性又具有可行性；
5）作为行动指南的目标必须是现实可行的，也既是经过努力能够达到的；
6）目标应具有一致性，同时又具有主次、轻重之分。
2.企业核心竞争力的相关问题
1.核心竞争力的两个来源：
1）企业的资源，包括有形资源和无形资源；
2）企业的能力，是指企业协调资源并将其发挥作用的技能。
2.提升企业核心竞争力的途径：
1）提升市场和事业开拓能力；
2）提升为消费者做出突出贡献的能力；
3）提升防止竞争者模仿的能力。
3.企业核心竞争力的评价标准：
1）占用性：
企业对内部资源及其产生的收益的占用程度；
2）持久性：
企业战略资源与核心竞争力作为利润源泉的持久程度；
3）转移性：
战略性资源与核心竞争力转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就越大；
4）复制性：
企业的战略资源与核心竞争力被竞争对手模仿和复制的可能性。
3．企业并购的动因
企业并购的直接动因：
1）股东：
追求股东收益最大化；
2）经理：
谋求个人利益最大化
3）政府：
在垄断与竞争中寻求均衡点
企业并购的深层动因：
效率理论：
并购活动能够提高企业经营绩效，同时增加社会福利。
具体而言，效率理论可分为：
规模经济理论、管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论。
1）规模经济理论：
企业可通过并购扩大经营规模、降低平均成本、提高利润率，从而实现规模经济。
2）管理协同效应理论：
企业之间管理效率的差别是企业并购的主要动力。
3）经营协同效应理论：
企业之间存在着生产要素和企业职能等方面的互补性二是两个或两个以上的企业合并为一家企业时，可以利用双方的优势而产生“1+1>
2”的协同效应。
4）财务协同效应理论：
由于并购是企业所有有价证券的持有者的财富得以增加是并购的主要动机
4.国际化经营的动因
1.传统的动因：
1）获得关键要素供给的需求，尤其是企业对能源、矿物和稀缺原材料的需求；
2）追逐市场份额，尤其是已经取得某些竞争优势或者著名品牌的企业中表现得更加明显；
3）在全球范围内优化资源配置，从而探底获得生产要素的成本。
2.新的动因：
1）利用技术领先的地位；
2）利用卓越而强大的商标品牌优势；
3）利用规模经济优势；
4）利用低成本的资源；
5）转移核心竞争力；
6）获得区域经济效益。
3.发展中国家跨国经营动机：
1）技术获取型跨国经营；
2）贸易替代性为主的跨国贸易，即寻求海外经销商；
3）资源寻求型跨国经营。
5.母公司如何强化对子公司的控制
1）所有权控制。
通过控股，使母公司在董事会成员中占绝对多数，从而控制企业重要事项的决策。
2）人员控制。
通过培养子公司忠实的经营者，加强与公司经理人员的感情交流，以及通过“文化熏陶”来实现对国外子公司的控制。
3）信息控制。
依赖国际信息网络来协调国际经营活动，以及实现对子公司的控制。
4）财务控制。
利用投资回报分析、财务预算分析、历史比较分析和转移定价对国外子公司的业绩进行评价和控制。
三．重点知识点
一．战略管理的演变及流派：
【填空题和辨析题】
发展阶段
时间
代表学派
代表人物
学术思想
起源阶段
20世纪
60年代初
设计学派
钱德勒
安德鲁斯
1.环境、战略、组织构架是企业发展的三要素；
2.建立了著名的SWOT模型和MBO即目标管理；
3.搭建了战略管理的基本学术框架
热潮
20世纪70年代
计划学派
安索夫、斯坦纳艾考夫
1.修订和完善了钱氏理论；
2.战略的形成应当是一个受控制的、有意识的、具体详细的正规化过程，原则上由主要领导人承担整个过程的责任；
3.战略适应环境，结构匹配战略。
低谷
20世纪80年代初
学习学派
德鲁克
自然选择观点、逻辑渐进观点、文化和政治观点、想象的观点（理论不成熟，不具时间性）
再发展阶段
90年代中期
定位学派
迈克尔·
波特
1.战略制定时，要点、线、面（企业、行业、国家和地区）相结合，分析的重点在行业而非企业本身；
2.强调因地、因人制宜，即实时的战略管理和意外性管理。
\
80年代
资源学派
斯科
每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了战略的基础
二．企业外部环境【问答题结合案例】
1）示意图：
2）对上图的一些说明：
1.外部圈层为宏观环境，对企业产生间接影响
2.内部圈层为微观产业环境，对企业产生直接影响
3）外部环境的特点：
1.企业外部环境的唯一性，要求在分析外部环境时要具体问题具体分析；
2．企业外部环境的可变性，要求外部环境分析必须是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，同时应及时修正和调整；
3.企业外部环境的复杂性，外部环境的数量很多，各个因素间彼此关联。
4）宏观环境的分析模型：
PEST模型
PEST模型：
政治环境（Political）、经济环境（Economic）
社会文化环境（Social&
Culture）、技术环境（Technological）
5）微观产业环境分析模型：
波特的五力竞争模型：
1.现有企业间竞争类型分析：
厂商数量的多少；
产品差异化程度
2.潜在进入者的威胁：
搜寻可能进入者的资料并设置进入障碍。
3.替代品的压力：
识别替代品并罗列（替代品分为松散替代品和紧密替代品）
4.供应商讨价还价能力：
分为自有供应商、关联供应商、非关联供应商
5.买方的讨价还价能力：
在市场交易中，买方的讨价还价能力是通过顾客对最优性价比的搜寻过程表现出来的。
6）竞争类型识别及对策分析表格
市场竞争类型
价格竞争强度
垄断特征
主要对策
完全竞争
激烈
众多中小规模厂商供应同质产品
搜集资源扩张产量规模，率先成本领先
垄断竞争
激烈或低，视产品差异性不同
较多厂商，产品有轻微差异
强调产品创新，市场细分
寡头垄断
竞争定价和妥协定价同期性波动
两家或两家以上企业分享市场份额，控制能力较强
利用资本运作手段，优化资源配置运用效率
完全垄断
很低，除非受到进入威胁
单个厂商垄断市场
设置进入壁垒，保护市场垄断
根据厂商的多少排列：
完全竞争—垄断竞争—寡头垄断—完全垄断
根据产品差异化大小排列：
完全垄断—寡头垄断—垄断竞争—完全竞争
7）竞争对手分析模型
8）设置进入壁垒的原则及方法：
【问答题，原则可能涉及填空】
原则：
尽量提高潜在进入厂商的成本和进入风险
方法：
1.寻求产业政策保护；
2.利用成本领先优势；
3.依托获取原材料、零部件的供应优势（尤其是稀缺、关键材料）；
4.专利和知识产权；
5.人力资源垄断；
6.消费者的品牌转换成本；
7.品牌认同优势；
8.分销渠道。
三．企业内部环境【问答题结合案例】
1）企业内部环境的分析方法：
价值链分析法
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的的各种支持性活动。
价值链上展现了全部的价值。
价值链由价值活动和边际利润两部分组成。
其中价值活动又由基本活动和辅助活动两部分组成。
以下是价值链示意图：
辅助
活动
基本活动
2）企业资源的分类及特征
企业资源分为有形资源和无形资源。
其中，有形资源包括人力资源、财务资源、实体资源、组织资源；
无形资源包括技术资源、商誉、管理能力、企业文化。
各种资源的主要指标如下：
企业资源
主要指标
人力
资源
员工教育、技术水平、专业资格、
工资水平、创新意识、敬业精神
财务
资产负债率、可支配现金总量、
企业信用等级
实体
固定资产现值、机器设备寿命、企业规模、
固定资产用途和种类、固定资产折旧率
组织
企业的组织结构
以及各种控制，计划协调机构
技术
专利权的数目和重要性；
出让独占性知识产权获得的收益
研发人员占员工总数的比例
商誉
品牌知名度、重购率；
对产品质量耐久性。
可靠性的认识
与供应商的互利合作关系
3）内部环境评价技术：
SWOT分析法
1.SWOT:
S代表企业的的长处或优势（Stengths）、W代表企业的弱点或劣势（Weaknesses）、O代表外部环境中存在的机会（Opportunities）、T代表外部环境所构成的威胁（Threats）.SWOT分析法是企业分析外部环境和内部环境，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
2.SWOT分析的步骤：
1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；
2）进行企业内部环境分析，列出企业目前的长处和弱点；
3）编制SWOT表格。
这是一个以外部环境中的机会和威胁为一个维度，一内部环境存在的长处和弱点为一个维度的二维表。
在这个表中，分别存在四种SWOT组合，分别是：
长处—机会（SO）组合、
长处—威胁（ST）组合、弱点—机会（WO）组合、弱点—威胁（WT）组合。
其中，当企业属于SO组合时，应采取积极的、进攻性的战略；
当企业属于WT组合时，应采用防御的、保守的战略。
四．公司战略【重点是发展型战略中多角化经营】
1）公司战略即企业整体战略，主要是确定企业的业务领域、经营范围、发展路径和发展策略。
可分为三类：
发展型战略、稳定型战略、收缩型战略。
2）稳定型战略
1.适用条件：
1）稳定的战略与稳定的外部环境相适应。
当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时；
当企业所在的产业技术相对成熟；
消费者需求偏好变动较小时；
对于处于行业或产品的成熟期的企业；
当企业所处行业的进入壁垒非常高。
2）稳定战略与公司资源状况相适应。
当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；
资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略。
2.动因分析：
1）公司管理层是风险厌恶型，不希望承担由改变战略带来的风险；
2）资源存量供给的瓶颈限制；
3）发展太超出管理能力所能承受的范围；
4）公司对外部环境反应迟缓。
3.优缺点：
优点：
管理难度较小，效益有保障，风险小
缺点：
容易降低企业的风险意识，形成团体惰性；
降低企业对外部环境的敏感性。
3）发展型战略
1．分类：
市场渗透性战略、产品发展战略、市场发展战略、多角化经营战略
2．公司特征：
1.公司近年来呈加速发展趋势；
2.市场竞争非常激烈，想通过此战略来缓解竞争压力；
3.企业定期开发新产品，开拓市场能力强
4.企业近期总能获得高出业内平均水平的投资回报率
5.创新能力强，能引导客户适应新产品。
3．动因分析：
1.管理层是风险喜好型
2.短期内资源存量供给极为丰富
3.企业内部有有效的激励机制，员工的工作动力充足
4.一旦停止使用发展型战略，会极大的降低企业的竞争优势
4.多角化经营
类型：
单一品种策略、纵向一体化、相关多元化、不相关多元化
1.单一品种策略：
集中供应标准化的、独特的优势产品及服务的策略。
主要是运用市场缺口理论（产品线缺口、分配缺口、客户缺口、竞争缺口），但是如果市场变化巨大会令风险骤增，且容易受到大公司的排挤。
2.纵向一体化：
分为前向一体化（往产业链上游扩张）和后向一体化（往产业链下游扩张）。
加强对产业链的垄断程度和利润压榨程度。
3.相关多元化：
又称为同心多向多角化策略。
是指在做好核心产品的基础上做核心产品的关联产品，但不脱离关键领域。
4.不相关多元化：
横跨多个领域，且有很多是跟原本产品领域无关的。
主要的动因有：
企业所在的行业失去吸引力且企业有能力进入其它领域。
5.多角化业务组合的分析技术：
波士顿矩阵和通用矩阵【填空和选择】
波士顿矩阵：
把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，通过这种方法可以找到企业资源的生产单位以及这些诶资源的最佳使用单位。
图解如下：
明星业务
高增长高竞争地位
处于快速增长的市场，
具有很大的市场份额
问题业务
高增长低竞争地位
处于最差的现金流量状态，
分析投资
金牛业务
低增长高竞争地位
成熟的地增长市场，
盈利率极高，支持其它业务
瘦狗业务
低增长低竞争地位
饱和的、竞争激烈的市场中，
退出经营
1）横轴表示相对市场份额，纵轴表示市场增长率；
2）较理想的业务组合是拥有较多的明星和金牛业务，较少的问题和瘦狗业务。
五．经营单位层战略：
成本领先战略、差异化战略、集中化战略【重点是前两个】
成本领先战略
差异化战略
含义
通过一整套的设计，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务
通过一整套的设计，生产并提供顾客认为很重要的与众不同的产品和服务，并不断使其升级依据有顾客认为有价值的差异化特征。
实现途径
改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动；
更好的管理企业价值链各种活动的成本因素
必须把创造价值所需的各种活动有机统一起来作为差异化的基础，挑战在于识别能为顾客创造价值的活动的特征
风险
成本领导者的生产设备可能因为竞争对手的技术创新而过时；
一旦消费者的偏好发生变化，改变的成本很高
差异化企业与成本领导者企业的价格悬殊太大；
差异化产品不能为顾客创造价值，顾客不愿多付钱；
赝品成为很大的风险
适用性
市场中有很多对价格敏感的顾客；
实现产品差异化的途径很少；
购买者不太在意产品间的差异；
卖方厂商间的竞争很激烈
有很多实现差异化的途径并为顾客所认可；
对产品的需求和使用多种多样；
采用类似差别化战略的对手越少越好；
技术创新很快
举例
生产资料类、钢材、农产品、
期货市场，大宗商品
下游产品
成熟期企业
六．企业并购的相关问题
1）风险：
法律风险、市场风险、战略风险、管理风险、营运风险、财务风险、信息风险、反收购风险
2）目标企业的价值评估方法：
1.资产基准法：
目标企业评估价值=（资产公允价值-负债公允价值）+商誉价值
2.股票市价法：
上市公司评估价值=每股股票市价*上市公司股票数量
3.市场比较法：
以参照可比的企业股价或者有关财务数据计算出某一财务比率作为乘数，来估计目标企业的价值的一种方法
4．现金流量贴现法：
最常用的方法。
根据目标企业并购后各年的现金净流量，将按照一定的折现率折算的现值作为目标企业的价值。
3）企业并购的融资方式：
使用企业自有资金、增资扩股融资、金融机构贷款融资、发行企业债券融资、换股并购、杠杆收购
七．战略联盟的相关问题
1）战略联盟的类型：
划分标准
联盟类型
企业投入与产出安排
合资企业和职能型战略联盟
联盟双（多）方的活动性质
横向联盟、纵向联盟、多角联盟
联盟合作协议准则
共享供应联盟、准集中联盟和市场渗透联盟
联盟成员所处区域
国际联盟和国内联盟
2）驱动力：
优势互补、降低风险、获得规模经济、生产合理化、吸收或阻止竞争、增强价值链上互补性伙伴的联系、开辟新市场或进入新行业、获得海外市场的经验客服政府的贸易限制或投资障碍
4）有效管理：
让联盟内成员明确战略目标；
有效整合联盟内的人力资源；
加强联盟各方的沟通；
联盟各方要相互尊重；
防范联盟风险。
八．国际化经营的相关问题
1）国家化经营的风险：
政治经济风险、货币风险、管理风险
2）进入国际市场的方式：
福尔曼和里奇曼分类法：
根据是否想有个海外子公司的经营管理权。
将进入国际市场的方式分为两类：
1）直接投资。
享有直接国外管理权，包括对外直接投资、国际性服务经营、工业合作、战略联盟；
2）间接投资。
不享有国外管理权的经营活动，包括出口贸易、证券投资、对东道国政府的贷款、技术授权、合同性安排、国际租赁和国际咨询等。
3）企业进入国际市场的战略模式：
商品出口、技术转让、合同安排、直接投资
4）企业进入国际市场的战略选择：
单一进入战略、循序渐进战略、系统选择战略
企业进入战略选择流程图见下页：
九．组织结构和战略控制
1）组织结构设计的原则：
1.组织结构的选择应与企业实施的战略、任务、目标相一致
2.组织结构应有弹性；
3.业务定岗、岗位配人
4.有效的控制幅度；
5.责权统一
2）设计的程序：
战略分析----战略设计----战略选择
3）组织结构的战略创新：
1．组织软化的趋势：
组织小型化，避免大企业病，且便于领导，不易引起混乱的局面，增强组织结构的自适应性
2.建立混合型的组织结构。
4）战略控制的传统观点：
事后纠偏
5）战略控制的现代观点：
前馈控制模式（建立预警系统）
战略控制有三种模式：
T1:
偏差出现时间
T2：
纠偏时间
前馈控制
前
后
同步控制
后
前
反馈控制
注：
一般了解内容有：
1）战略集团；
2）创新与可持续发展战略；
3）市场信号。
请大家自己看书和笔记
升级会员 