人力资源管理课程学习案例docWord文档格式.docx
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员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。
当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关信息在内部公布，发动员工去推荐。
被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。
2中高层员工：
内部选拔
海底捞坚持发掘内部劳动力市场：
只有在海底捞踏实苦干过，才有资格管理海底捞的员工。
在海底捞，所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘。
只有两个岗位有学历的特殊要求：
技术总监与办公室主任合并由一个人担任；
财务总监与物流董事长合并由一个人担任。
这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步走上来的。
目前的北京地区经理最开始的工作不过是擦鞋，而西安区经理也是从传菜员做起的，目前每人都管理着近2000名员工。
他们不具备高学历，但都具备海底捞最看重的素质：
勤奋、诚实和善良。
海底捞挑选干部的标准是：
忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。
海底捞寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店，认为连家庭都不忠诚不可能忠于企业。
海底捞的未来发展目标是开向全国，紧接着进军海外。
要想实现这个目标，海底捞将会需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。
海底捞也将开始重视对大学生的招聘与吸引。
由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直非常难吸引到大学生，但近两年随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。
海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。
（二）、培训
海底捞对自己的特色服务非常自豪，因此很注重对于员工的培训和指导。
1.企业办学式培训
与众多服务业企业不同，海底捞有自己专门的培训中心，选址于北京昌平区，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。
培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。
培训中心有详尽的课程安排。
培训的主要内容包括：
公司规章制度、各部门职责、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。
新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，公司为每个人提供食宿。
培训时间从以前的两周逐渐减为现在的一周。
培训期满后，进行培训结业考试。
不合格者被退回，合格者加入公司，拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。
试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。
2.导师制
新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即通常的师傅带徒弟的培训方式。
经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。
在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；
在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾客带来不便。
师傅在带徒弟期间，每月有300元的辛苦费，徒弟何时出师也由师傅决定，一般是2～3个月。
（三）、工作设计
1.轮岗制
由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产生厌倦感。
为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。
员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。
2.授权
海底捞给每一个员工充足的信任，基层服务员拥有给客人打折、换菜甚至是免单的权利，只要事后口头说明即可。
对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上面签字后交给客人就有兑现的权利。
这样做首先员工觉得自己是餐厅的主人公。
另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题叫领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与客人接触的服务员第一时间能够最有效的解决问题。
服务员说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。
拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。
（四）、薪酬与福利
“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。
”海底捞董事长张勇这样说道，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。
”在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。
而实现这个目标，海底捞如何善待自己的员工就成为了其中的关键：
１薪酬设计
海底捞的工资大致由四部分组成，分别是：
岗位评定工资、工龄工资、奖金和分红。
除了领班，经理和店长等较明显的等级外，普通员工的工资也会根据员工评定等级有区别。
相对于服务行业其他企业，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。
高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。
２员工持股计划
在海底捞，尊重和善待员工始终被放在首位。
2003年7月起，从海底捞实行了"
员工奖励计划"
，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。
2005年3月，又推出第二期"
，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
3员工福利
海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：
免费员工集体公寓，免费的集体食堂，员工保险，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。
员工集体公寓是海底捞非常重要的福利：
海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，分布在就近居住区。
对于夫妻都在海底捞工作的员工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司还会专门为其租单独的居室。
公寓所有房间配备空调、电视，为了减少员工外出上网吧可能带来的危险，每套房子还装了可以上宽带的电脑。
宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。
若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。
集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。
海底捞对员工生活的关心绝不是泛泛的，在公司高层会议上，员工早餐会被多次提到议事日程上。
公司希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，管理人会反省，是不是给员工提供的不够好。
北方地区经理袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。
他每个月都有一项特殊的任务：
去员工的宿舍生活三天。
目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。
海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。
保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。
海底捞很注重家庭对于员工的重要性，公司有针对性的制定了许多细节上的规定：
工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；
工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；
工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；
工作3年以上的员工可享受产假及补助。
关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，海底捞认为这种规定是很不人道的，采取截然相反的做法，尽量把夫妻安置在一块儿，让他们一起工作，一起生活，并发给补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。
为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。
海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工……各店之间常常举办友谊竞赛：
篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；
公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。
越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：
《实现梦想》、《关于榜样》、《一起吃苦的幸福》；
员工们自发地创作了《海底捞之歌》：
唱着同样的旋律，共创美好的明天；
怀着同样的梦想，时刻发奋图强。
心连心，一起度过艰难；
手拉手，分秒并肩作战。
创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来……"
其他的福利还包括每位员工都享受的每年12天的带薪年假和回家往返的火车票。
在大年夜这种生意最火爆的时候，海底捞北京地区的两千多名员工会坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区联欢，享受温泉浴。
这无疑是告诉员工，他们不只是公司的利润来源，更是公司必不可少的一部分。
（五）、考核与奖惩
1．考核
海底捞员工考核的指导思路是：
正面激励为主，负面激励为辅；
奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性的手段。
海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：
（1）是否受到顾客的评价,评价内容如何;
（2）同事的评价;
（3）上级的评价。
然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。
这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。
海底捞对干部的考核非常严格，店长以上干部的考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
例如"
员工激情"
，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，"
你平时是怎么要求的？
你是怎么带动的？
一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。
哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。
牡丹园的店长在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到而被撤掉了。
2．奖励
海底捞每月评选一次先进员工，并发放奖金。
公司很注重从精神层面上对员工进行奖励，定期评选“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”，激励基层员工争取先进，并向榜样学习。
员工创新在海底捞是被鼓励的，公司认为管理者一个人的智慧是不够的。
无论是工作与娱乐的创新，一旦被采纳，会被全公司推广，专门设立的创新奖数额从10～1000元不等。
创新奖主要是通过午会的形式来实现的。
海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。
会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。
如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。
3．惩罚员工在工作中出现失误，会受到通报批评，以杜绝类似错误的再次发生。
如果屡教不改、连续出错则会被罚款，员工要上交一定数量的象征性罚金。
但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。
宝安集团的人才故事
深圳宝安集团从一个类似县属企业的基础起家,不到10年,发展成一个拥有几十亿元资产、多元化和跨国经营的大型企业集团,主要靠的是什么。
集团董事局副主席兼总经理陈政立说,原因可以归结为十条百条,但最重要的是,始终如一地重视人才的引进、培养和使用。
创业的时候如此,大发展以后也如此;
困难的时候如此,顺利的时候也如此。
下面是发生在宝安的几个有趣的故事:
故事一:
大街上抢来一个总会计师
在宝安集团,大家都知道总会计师王英凤来“宝安”的一段颇带戏剧性的故事。
王英凤搞了几十年财务,是个颇为精细的理财能手。
她以前一直在紫金县粮食局工作,1984年,通过组织程序调动到宝安县粮食局。
这天,她提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到,可巧,人家中午休息,于是她就在楼下等着。
此时,宝安集团一个出纳员路过此地,因两人有过一面之缘,因此便打了个招呼。
当出纳员得知她是调来到县粮食局当会计时,忽然想起眼下集团急需有经验的会计,于是请她站住别动,自己匆匆跑回集团汇报。
当集团领导得知王英凤是位经验丰富、业务水平高超的会计时,毫不犹豫地说快把她请来。
当王英凤坐在宝安集团经理室,听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后,立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激励,被集团求才若渴的精神所感动,于是同意加入这支队伍。
这以后当然还有与粮食局的反复协商,但最终王英凤来到了“宝安”,而且干得相当出色。
1990年,在全国财务系统评选表彰活动中,她被评为“全国先进会计师”,这个称号在深圳市只有一个。
今天,60岁的王英凤,仍然在总会计师的岗位上默默工作着。
不过,她偶尔也想过:
当时人家粮食局要是中午不休息呢?
!
故事二:
“三顾茅庐”请来一个总工程师
林孟新毕业于广东工学院土木工程系,后分配到肇庆地区高要县水电局工作。
1985年,宝安集团开展房地产开发工作,急需专业人才,于是辗转把他借调来。
两年过去了,林孟新干得很出色,并被任命为房地产公司经理,可他的关系还在高要县,原单位不放他。
集团领导指示人事部,有多大困难也要把林孟新调来。
于是人事部副部长刘伟雄三到高要,软的硬的,嘴皮子都快磨破了。
原来的单位指责林孟新无组织无纪律,说:
“林孟新是干部,别忘了组织约束。
”刘伟雄争辩道:
“干部是国家所有制,不是地区所有制。
放在哪里最能发挥作用,就放在哪里。
”对方又说:
“我们要处分他。
”刘伟雄又争辩说:
“林孟新现在在深圳,在为党工作,而且工作得很好,并没有犯什么错误。
”刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示:
“我们感谢你们多年来对林孟新的培养。
林孟新到深圳,也不会忘了你们,他那里可以作为你们一个落脚点,我们整个公司都是你们的落脚点。
”
这事终于办成了。
林孟新现在是宝安集团总工程师,还兼着深圳桓安房地产开发有限公司总经理。
公司上下现在还都把这段故事叫做“三顾茅庐”。
虽然不大贴切,但意思还是明白的。
故事三:
博士生要回上海,行李都发运走了,硬是给追了回来
这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄讲的故事。
叶季雄毕业于上海第一医学院,当过湖南一个制药厂副厂长,后来到深圳一家公司当总经济师。
他一直关注着国内外医药界最新动态。
当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后,便到“宝安”毛遂自荐,谈了自己对生物工程的想法。
“宝安”第二天就定了,请他来创办生物工程企业。
陈政立对他说:
这一摊子交给你,搞什么你定。
该买的厂房要买,而且高科技企业最好办在市区。
关键的设备可以进口。
至于人才,也由你去挖。
这以后,叶季雄四处打听生物工程方面的人才。
一位熟人向他介绍,上海复旦大学博士生刘坚,在读博士期间的研究课题是PCR系列诊断试剂盒,现已基本成功。
几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发。
但据反映刘坚书生气较足,不大容易合作,因此未能继续。
目前刘坚已准备返回上海。
叶季雄马上向陈政立汇报,倾向于把刘坚留下来。
但叶季雄心里也有点发毛,自己刚来四五天,又要推荐一个有争议的人,这能行吗?
谁想陈政立听后立即拍板:
要!
并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢!
此时,刘坚已联系好上海一家单位,人家已为他安排好了住房,行李也已托运走了。
叶季雄代表公司恳切挽留他,并马上随他飞到上海办理有关手续。
现在,这种具有国内先进水平的PCR系列诊断试剂盒已投入批量生产,并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用,取得了良好的社会效益和经济效益。
故事四:
一位外贸经理率部“跳槽”到宝安的经历
李琦,深圳宝安进出口公司副总经理,来“宝安”以前,是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理。
他说:
分公司成立3年,向上边交了2000多万元利润。
原先签了合同,完成承包基数后,每超过100万元奖励2万元。
大家拼着命地干,年底一算下来,要奖励我们海南分公司100多万元。
上边这可犯了难,总经理、党委书记都来海南做工作,说是如果按照合同奖,那就与内地总公司的收入悬殊太大了。
最后,只奖了我们几千元。
顺便说一句,原先那合同还是经过公证了的。
这还算小事,最气人的是,我们创造了那么多利润,却频频受到各种调查、审计,最多的时候一年接待过五花八门的17个调查组。
有一次开车陪调查人员去玩,因为太困,迎面撞上一辆大卡车,在医院昏迷了好几天,竟有人说这是畏罪自杀。
宝安集团知道我们的处境后,表示愿意把我们收到麾下。
这样,我们连公司带骨干便转到“宝安”,整个手续一个星期就办完了。
来“宝安”后,没有那么多乱七八糟的事干扰你,可以放开手脚,完完全全地扑到工作上。
我们是做进出口贸易的,而且主要是远洋贸易。
公司转到“宝安”一年,已创汇1000多万美元,这在海南各进出口公司更是名列前茅的。
去年下半年我们上交利润300多万元,今年的指标是800万元,现在就已超过了。
最近,我们又被评为海南省信得过的企业。
得州仪器公司的成功秘诀
美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商,公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。
公司的经营目标是:
实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略,努力成为位居全球第一的电子公司。
得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产,因此,被公认为是资源管理领域的“带头人”。
人力资源副总裁帮助公司认识到:
对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键,同时,公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价:
经营成功与否,财务是否改善,人是否适应。
公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。
为确保人力资源能在企业战略中做出贡献,公司采取了一系列措施,如,提前进行员工开发;
共同制定个人开发计划;
鼓励员工主动参加某些课程的学习;
鼓励员工在公司内部进行流动等。
员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度,而且为公司发展储备了管理人才。
除此之外,公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。
为此,公司花费了大量的资源,在国际互联网上创建了一个专门的招募网页,以便吸引顶尖人才。
为了确保公司具有一支多元化的员工队伍,公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。
为此,公司建立了一个多元化的网络,并制定了相应的监督计划:
鼓励决策的道德化,并保持与公司价值观的一致性。
在与员工的信息沟通上,人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。
索尼人力资源开发的“黄金法则”
日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司,它始建于1946年。
20世纪90年代,在日本泡沫经济崩溃后,很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况,成为日本最有活力的企业,人们对其发展称之为“索尼奇迹”。
而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。
（一）选人:
千甄万别,惟才是举
索尼公司非常重视招聘人才的工作,他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾,尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘的人选考试极其严格,每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试考官所做的评分表,必须在5年的工作过程中一一应验。
面试通过后,还要经过集训考试,时间长达三天三夜,内容包括第一天的笔试;
第二天的市场调查习作;
第三天做“20年后的日本”的作文。
此外,公司不惜投入大量的经费,还要做一次集训考试,以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否,经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。
即便如此,公司对这些人仍不放松,继续实施彻底的在职培训,由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。
索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。
在20世纪60年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度,并片面强调学历,盛田昭夫的《让学历见鬼去吧!
》可谓一鸣惊人。
他在书中写道:
“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负,而即使某人拿到了电视工程学位,在他被录用以后,经理也要尽快发现他有什么真正的能力,如果他有特殊的才能或适合于其他工作,就再给他调换工作。
”在选拔高级管理人员这个问题上,公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。
索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人,而是乐于雇用那些拥有多种不同经历,喜欢标新立异的,有真才实学的人。
遵循这一指导思想,索尼公司无论对经验丰富的经理,还是对初来乍到的青年雇员,雇用的方针都集中在预期的能力上。
大贺典雄的使用就是一个典型的例证。
大贺是一个既没学过理科,也没学过商业的人,但是,由于他对音乐的
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