C组沙盘模拟报告Word文档下载推荐.docx
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16
2.4.1第四年的市场分析：
2.4.2第四年的战略布局：
2.4.3公司的第四年年度总结：
18
3.营销4P策略：
3.1.产品策略：
19
3.2.价格策略：
3.2.1.a在M1市场的价格变动：
3.2.2.a在M2市场的价格变动：
20
3.2.3.A在M2市场的价格变动：
3.2.4.B在M3市场的价格变动：
21
3.3.渠道策略：
3.4.促销策略：
22
4.收入与支出的分析：
4.1.四年M1市场上a的成本收益分析：
23
4.2.四年M2市场上a的成本收益分析：
4.3.四年M2市场上A的成本收益分析：
4.4.四年M3市场上B的成本收益分析：
24
上学期的ERP沙盘模拟刚刚结束，这学期的营销沙盘模拟大家都已经不再陌生了，满怀热情，我们完成了营销沙盘模拟。
在此次模拟中，五个小组都处在相同的起始条件，由各小组分别经营，在此次模拟中我们受益匪浅，每一件事情结束时，都有必要做个总结。
下面就是C组---亚东国际公司的总结。
公司名称：
亚东国际公司（考虑爱国）
口号：
亚洲的东方巨龙东方的伟大巨龙
目标：
四年之内，占领亚洲的大部分市场（在A与B进行好好的产品建设，树立良好的企业形象，进军M2、M3市场）
愿景：
走出亚洲走向世界（借助于M1市场为跳台，拓展M2与M3市场）
公司现设五个职能部门，开拓了M1市场，铺设了4条销售渠道，其中包括2个直销分部，2个中间商，且公司仅受理了a产品的销售业务。
公司现有资金80，借贷能力为160（长贷+短贷）。
公司接下来的工作是开拓新市场，扩大业务范围。
但是由于第一年公开信息理解不够，因此，公司计划逐年开拓M2、M3市场却忽略了M1市场的渠道拓展，主要是扩大M2和M3销售渠道，增加A产品与B产品的销售业务，建立良好的客户服务体系，努力打造良好的品牌形象，促进企业良好发展，争取走在行业前列，占领亚洲大部分市场（M2与M3市场），使企业与国际接轨。
2.1摸着石头过河，越走离岸越远
第一年公开信息M1市场分析：
1.宏观环境分析：
政治环境稳定，政府支持生产a产品，市场购买潜力巨大。
2.消费者分析：
a产品价格在11以下，购买意愿很低，产品属于导入期，购买需求少，但是可以进行战略产品储备，这样可以降低购买成本，不过忽略了；
有购买意愿的人大部分是收入高的人群，但是，估计五个组竞争，怕别的组过于降低价格，因此，我们组准备低价格策略。
另外，有购买意愿要求在居住地附近购买，要求看货后付款，自行提货。
3.竞争者分析：
各企业都只是试生产，小批量生产。
（一）、M1市场布局
1.渠道：
因为M1市场是按单渠道计算销售量，考虑到渠道多可以多拿订单，但是我们对于单渠道的销售上限没有限制，我们错误的认为4条渠道已经够卖了，毕竟，第一年的销售量没有40那么多，甚至我们差一点辞退渠道了，这是一个严重的失误，一条渠道都没有扩展。
2.客服：
根据我们预计的可能销售出的产品，我们招聘了2个客服员。
（二）、M2、M3市场布局
1.因为在M2市场有建设周期，所以第一年我们在M2市场建设了两个直销商、两个中间商。
2.M3市场我们建了两个中间商，因为M3市场中间商的建设周期为两年。
准备在第二年进行M3市场的直销渠道建设。
（三）、购买布局：
没有够买市场信息，市场预测不够，购买了40个a，导致了手头的现有资金不足，这是一个失误。
（四）、促销布局：
市场
M1
M2
M3
产品
a
A
B
促销费
单渠道
7*4=28
价格
8.94
质量星级
无
单位产品服务费
（五）单渠道成本计算：
1、M1市场a的渠道成本计算：
中介成本包括：
中介渠道建设（维护）费用、中介人员工资、中介人员代理费、中介人员招聘培训费
直销成本包括：
人员招聘培训费、固定工资
已有渠道2条中介、2个直销
产品a的售价为11
每年单渠道销售能力为5时新增渠道成本计算：
新增渠道
中介
1
2
3
4
成本
9.5
16
25.5
32
直销
7
14
21
28
每年单渠道销售能力为4时新增渠道成本计算：
8.4
13.8
22.2
27.6
每年单渠道销售能力为5时现有渠道成本计算：
现有渠道
中介条数
5
6
8
9
中介成本
8.5
15
23.5
30
38.5
45
53.5
60
68.5
直销人数
直销成本
12
20
24
36
每年单渠道销售能力为4时现有渠道成本计算：
7.4
12.8
20.2
25.6
33
38.4
45.8
51.2
58.6
四年单渠道销售能力为5时，单渠道的总成本计算：
可以看出在M1市场直销的成本最低。
2、M2市场a的渠道成本计算：
产品a的售价为12
四年单渠道成本计算：
3、M2市场A的渠道成本计算：
产品A的售价为18
4、M3市场B的渠道成本计算：
产品B的售价为30
产品A的销售数量
18
27
44
70
104
130
164
190
224
250
284
42
63
84
105
126
147
168
189
市场分析不到位，导致了一系列的错误，利润为负，且手头现有资金不足，库存积压严重。
第一年没有进行M1市场的渠道建设，我们接的单子不好，销售收入比较低，又在三个市场的渠道建设上花费很多，所以入不敷出，利润降为了负值，净资产直线下降，只有23.94。
财务表
期初现金d
80
新贷款额
160
收入
销售收入
128.74
代理收入
收入合计a
已售出产品生产成本
56
调研费
招聘培训费
中间商建设费
10
支出
薪资
31
公司管理费
压货损失
16.8
客户维护费
利息
关税
其他费用
支出合计b
184.8
利润c=a-b
-56.06
新还贷款f
现金余额g=d+e+c-f
183.94
未还贷款h
净资产I=g-h
23.94
2.2惊险的前进，成功的挣脱泥泞
（一）、第二年公开信息M1市场分析：
1.城市居民中没有购买意愿的人数比例较往年没有什么变化。
但是原来不能确定购买的居民大约有1%的人可实现购买。
也就是说，M1市场a产品的需求量有所增加。
2.客户维护费最多和第二的公司本年度老客户转化实际购买比例有所增加。
（二）、第二年M2市场分析：
1．当A的促销费等于a产品促销费的情况下，两种产品关心知名度的客户的购买量相同，当A产品的价格等于a产品的价格2倍时，对两种产品价格敏感的客户的购买量相同。
2.a产品的平均售价为：
10，A产品平均售价为15。
3.促销花费最高的订单数量也最多，产品价格低的广告订单也多。
4.促销最多的订单和价格最低的订单差不多。
根据市场分析，M1市场a产品的需求量增加，但是由于上一年度的库存积压比较多，加上公司手头的资金比较少，没有办法扩建渠道，本年度主要是准备把公司的a产品卖出就行，并且压缩成本，降低广告费用。
（二）、M2市场布局
因为在M2市场有建设周期，且在第一年我们已经在M2市场建设了两个直销商、两个中间商。
现在M2市场属于新开发市场、市场潜力巨大，因此借到的贷款基本上购买了A产品，进行M2的销售。
（三）、M3市场布局：
M3市场我们建了两个中间商，因为M3市场中间商的建设周期为两年。
本来准备在第二年进行M3市场的直销渠道建设，但是由于资金不足，只能够把这一项计划推迟到第三年。
（四）、购买布局：
没有够买市场信息，购买了10个A，6个a。
（五）、促销布局：
2*4=8
5
9
10.55
10.95
17.85
由于第一年度的M1市场上的a的价格过低，吃了大亏，因此准备这次提价，但是由于库存太多，也不敢提价太高。
基本上改变了亏损的局面，其中由于规则理解错误，导致了组间合作了2个a产品，但是这一年的定价和广告相对比较成功，在M2市场上的a属于市场老大的地位。
这一年拿到了很多的单子，利润由负值变成正值。
有能力偿还了长贷和高利贷一共207。
没有了压货损失，公司手头的周转现金相对的增多了，能够更好的进行下一年的战略布局。
94
467.4
4
471.4
208
22
34
8
27.75
17.69
344.44
126.96
207
197.9
47
150.9
2.3向M3进军，重点放在B上
（一）、第三年公开信息M1市场分析：
1.生产厂家增多，a产品市场覆盖率已达到98%。
a产品价格低拿到的订单量大。
2.厂家不能增加销售点。
（M1市场的a销售能力有限）
3.客户维护费多的老客户转化成本年度实际购买的客户的比例有所提高。
但是在我们模拟的时候这一点并没有运用到。
（二）、第三年公开信息M2市场分析：
1.M2市场A产品原材料价格上涨，产品价格可能会上升，而A产品价格需求弹性大，所以需求量可能不会很高。
替代品a的需求量相应会有所增加。
2.M2市场爆发了全国性战争，居民收入下降，那么居民购买力下降。
对于A、a产品来说，价格低得到的订单量相对就会有很大幅度的上升。
（三）、第三年M3市场分析（包括购买信息）：
1.国家对B产品的进口关税定为售价的20%，相对应B产品生产成本会提高。
所以价格不能太低，不然利润太少。
而且价格对于产品购买量的影响并不大，所以定价应该基本在30左右。
2.B产品行业已有三年的历史，消费者对于B产品有一定的认知度，需求量不会很低。
3.消费者关心的是质量和品牌，那么要想拿到的订单多，就应该加大促销力度（高广告策略），提高产品质量。
4.购买信息的分析：
B需求总量在第三期为65左右，我们一共有5个组，平均每个组可以销售13个产品。
且在第四期，B的需求会有进一步的提升。
第三期市场规则规定不能够进行渠道建设，虽然我们手里有资金，但是不能够扩建渠道，因此产品销售的能力有限。
总销售能力没有太大的变化，所以还是2个客服员。
1.因为A的需求下降，并且a与A是替代品，所以a的需求会上升，又扩建了2个直销渠道，不过，忽略了整个市场不论是A还是a的总需求量都下降了。
2.因为1个客服的维护顾客量不够，又增加了2个客服人员。
M3市场我们已经有两个中间商，但是M3在第二年没有进行直销的渠道建设，因此，本年度要销售出15个B，还要建设6个直销渠道。
事实证明还可以再进行扩建4个渠道。
估计到M2市场A的需求下降，a作为替代品，需求量上升，因此购买了大量的a，即使卖不出去，也可以在下一年度销售，单位a的成本比下一年要低，（我们将a的压货最大定在30个上，30*3*1.2=108，30*4=120，108小于120），B按照13个左右购买，但是15个的比13个单位成本低，且我们渠道的建设也能够销售15个B。
产品种类
计划生产量
单位成本
现库存数量
质量星级（4）
合计
3*4=12
10
25
10.48
11.18
16.98
29.92
这次考虑a的需求上升，应该价格相对不会低，不过还是没有把握到竞争对手的变化，导致价格定的太高，有了太多的a压货。
A的价格较高，价格上的竞争单子拿的太少，不过广告订单还行。
B的25个广告费用为我们组优先选单做了铺垫，且质量星级选单也是我们组优先，不过蒋学长把数据输入错误，因此，我们组丧失了在质量订单上的最大单子的选择，丧失了B市场上老大的优势。
而且本身能改，不过考虑到了，这一改过来，就会把B组和E组搞成了大量B的压货损失，也就没有更改。
不过没想到这次好人一做，就把自己在第四年逼入了绝境。
所以有时候好人并不适应商圈。
贷入大量的资金进行了渠道建设，购买了大量B产品，公司的主要目标是a和B,但是，a的价格定的过高，造成了大量的压货损失。
B基本上全部售出，这样就减少了一定压货损失。
473
945.65
25.4
971.05
56357.2
52
23
28.9
11
54.65
101.53
762.28
208.77
520
359.67
（一）、第四年公开信息M1市场分析：
1.a产品生产厂家增多，市场竞争力提高；
M1市场国内软件成本上升，那么a的生产成本会提高，产品a已到了产品生命周期的衰退期，需求量下降。
应该降价进行销售。
2.客服维护费投入多的公司老客户转化比例上升。
（二）、第四年公开信息M2市场分析：
1.A产品单位成本等于a产品.A产品生产厂商将大幅降价，价格有可能低于a产品。
所以A产品价格定的低拿到的订单量大。
2.A产品价格的最高价为：
15。
（三）、第四年公开信息M3市场分析：
消费者越来越重视客户服务质量（在这里我们组错误的理解为服务比质量的订单大，却忽视了前三期公开信息上明确指出的更注重质量的问题），关心服务的人超过关心价格的人。
在竞单时候如果重视服务的重要性，服务订单估计很可观。
把现有的a销售出去就行，开始小a的降价。
（二）、M市场布局
1.现有渠道销售a和A，两种产品都要降价。
2.A的销售量估计在15个左右，不过忽视了别的组可能够会恶性竞争，大幅度降价。
本来能够销售24个产品，按照第三期的购买信息，每个组可以销售20个左右B产品，我们组准备搏一下，再扩建渠道，准备销售30个产品。
质量星级（4）服务星级（5）
估计到M2市场A的需求下降，销售为15个左右，库存7个，加上购买10个，基本上能够销售出去。
A上一年度本身的积压就有29.5个，本年度又是产品的衰退期，因此，能够把库存的产品销售出去，基本上就行了，B按照24个左右购买，但是30个的比24个单位成本低，且我们准备在最后一年小博一下，不过还是搏错了。
这次考虑a的处于衰退期，应该价格降低会拿到更多的订单，不过还是没有把握到竞争对手的变化，导致价格定的太高；
另外最后一年，库存越少越好，应该，提高a的广告,但是我们组却忽视了广告费用的效果，广告订单太少，有了太多的a压货。
A的价格较高，忽视了别的组的恶性竞争，价格上的竞争单子拿的太少，而且本年度A的广告费用压缩了，结果没有拿到订单，A还有压货。
B的13个广告费用太低，我们组丧失了竞争的先机，且质量星级选单也是我们组靠后，且服务投入过高，成本变高，M3市场上出现了严重的错误。
13
9.48
9.66
14.78
29.94
盲目的博弈，忽视了最基本的一些策略的运用，浪费大量的资金，压货损失过高，成本不降反升，这样导致了最后一年，我们组是唯一一个利润为负的小组。
480
849.79
425.84
114
53.73
25.7
113.72
854.39
-4.6
480
355.07
四年的经营最终本公司走向了低谷，也引发了不少思考和经验的总结：
第一：
钱是好东西，但是要花在正道上：
在制定策略时要仔细去计算各种方法的成本，要想获得竞争优势，必须要压缩成本。
第二，知识要用上，才是自己的：
学习的那么多的知识，在实际模拟中没有充分利用好，在学习中应该加强知识运用能力的培养。
产品的特质：
首先，本公司认识到A与a是相互替代品，但是A的价格需求弹性最大，所以可以通过价格减少相互之间的冲突，但是本公司也认识到到第四期，B的销售收入比较高，因此把B作为了重点。
不过公司忽略了M1市场上a的销售，因为本公司在M1市场上的渠道没有扩展。
其次，本公司通过B在第三年才可以经营，但是我们在第一年就已经有了投入。
产品的市场需求：
前两期，我们只是根据市场公开信息去做的决策，忽视了市场调研的重要性。
首先，第一年对a产品的需求状况本公司的测算有误，造成了进货冒进，进了40千件造成了不小的损失，后三年的经营，根据间接的渠道了解到M1市场的需求分别是150,155和100，由于考虑到教师端的系统不了解，渠道变化，本公司就以五家公司，六条渠道进行平均，分别的出平均单渠道销量分别是5，5.17和3.33千件，再乘以自己的渠道数，就得到平均销量，对M2市场的a进行了初步的预测，后三年的进货为30、40和20千件。
其次，A产品的公开市场信息中分析可以得到第二年A的需求量每个组在20以上，第二年，由于资金问题，就够进了10个A，考虑到进货成本，第三年和第四年进货分别为20和10千件。
最后，B产品的需求在市场调研信息中，后年两年的需求总量分别是65和83，在平均到5家，就是13和16.4，在综合质量和客服订单，15和30千件，第三年销售渠道有限，丧失了部分的单子。
第一年对a的定价采取的是竞争定价法，通过公开信息，70%顾客可以接受的价格是10-11M，但是考虑到小组竞争，于是我们
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