企业信息化障碍和对策Word文档下载推荐.docx

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信息化是有风险的，这些风险也被多家信息化失败的案例所证实。

由于企业对信息化了解不多，又由于一些失败的案例，专门容易引起企业决策者对信息化认识不足。

惧怕信息系统不成功带来的投资风险和应用风险，许多没有实施信息化的企业仍然“活”的专门好，对信息化的对策是尽量稳妥。

尽管现在社会上对领导的评价差不多升级到无功确实是过的份儿上，然而在是否实施信息化方面，假如没有上级指令要求，而且又没有规定信息化要什么时候实施、实施到什么程度，因此，创新意识、超前意识不强的企业自然就能够等时机成熟后再考虑信息化问题了。

更况且信息化建设有过许多失败的阴影，加之信息化产品（尤其硬件产品）升级换代迅速，总能给人推迟实施的充足理由。

信息化项目能否顺利实施，实施后效果如何、能否成功，一定程度上关系到主管领导和相关负责人的业绩，关系到职务的晋升和个人利益，惧怕失败的心理是许多不愿实施信息化的普遍心态。

2、缺乏必要的人才

企业自身缺乏相应的人力资源，尤其缺乏既明白业务知识、专业知识，又明白企业治理和信息化的复合型专业人才。

信息化项目的建设和实施，不象购买一件高档电器那样简单，信息化不是购买产品，而是购买的服务。

在信息化实施过程中，假如没有人能够讲清晰自身的需求，企业无法进行有效的配合，单靠系统集成商去开展信息化实施是有困难的。

不乏具有成分信息化意识的企业，但限于用人机制和待遇，不能引进所需要的信息技术人员为企业服务。

一些自主开发信息系统的企业，通过项目开发和自主培养、成长起来的技术人才，由于企业体制和待遇问题而造成人才流失。

全然缘故是待遇问题，这些技术骨干做的是信息技术的工作，拿的是企业一般职员的工资，与社会上IT从业人员收入严峻的不平衡是导致企业信息技术人才流失的重要缘故之一。

3、缺乏必要的资源

缺乏充足的可支配资金是企业信息化的重要障碍，假如企业日常生产都专门难维持，职工工资的发放都存在问题，则实施一个可能导致更多人转岗、下岗的信息化系统所遇到的阻力是可想而知的。

退一步讲，确实是企业具有交好的效益，对企业来讲考虑更多的可能是如何扩大再生产，扩大投资渠道和盈利空间。

对需要投入一定量的资金实施信息化建设，必须具有一定的资金基础为前提。

企业信息化的顺序必须是先治理，后信息化。

一个治理混乱、流程随意的企业，假如不首先规范好自身的治理和业务流程，是不可能实施好自身信息化建设的。

因此，并不是解决了资金和人才问题就能够了，假如企业缺乏有效的治理，没有通过有用检验的规范、制度和业务流程，仍然会阻碍信息化进程。

4、认识上、实施上的误区

万能和悲观的观点是信息化的认识上有两种误区，万能的观点是对信息化预期过高，认为引进一套系统就万全了，企业的效率、经营收益就统统上去了；

相反的观点是对信息化太过悲观，对信息化建设所带来的效用没有充分认识，从而以消极的心态对待信息化。

贪大求全、追求最好是在实施上较普遍的误区，也是许多企业信息化失败的根源，企业总以为选择最好的方案或软件确实是最佳的。

然而，未必最贵的药才是最好的药，不适当的信息技术对企业将会带来苦恼；

而且，一些企业不明白得应围绕企业的价值链中最紧迫的“切入点”进行信息化，在“总体规划、分步实施”的指引下强调规划的先进性，盲目追求大而全，结果与企业现状和治理水平不适应，导致“胡子工程”和“半垃子工程”。

5、应用的困难

重建设、轻应用是信息化中的突出问题，由于信息化后权利和利益的变更导致个不部门、个不人员对系统的排斥和抵制。

怎么讲系统使用后，工作透明了、规范了、便于考核了，原来能够拖几天才能完成的工作，现在系统记录的专门清晰。

原来能够灵活处理的东西，现在无法隐藏了，直接阻碍了个人的私有权限。

一些企业在实施信息后，必须依照信息化的规范要求再造企业流程，甚至要进行较大的部门重组、人事变更。

流程再造的过程，必定会涉及不同人员的不同利益，一旦发觉流程再造有可能触动“自己的奶酪”，其心理作用可想而知。

企业信息化本身的高技术性、高难度性是造成信息化实施的困难不同于一般的项目，在系统建设中过于强调技术性因素而对治理性因素重视不够，也是造成系统推进慢的因素之一。

从特不熟练的手工操作改变用计算机处理，要有一个过程，那个过程的前提是要熟练掌握计算机操作、能用计算机系统处理日常业务。

假如对系统甚至计算机如何使用都专门陌生，不明白计算机如何操作和关闭，对整个系统、计算机产生恐惧心理，难免会对信息系统产生恐惧心理，由恐惧升级为拒绝使用。

实施信息化尽管提高了信息传递速度，改变了手工操作。

从适应了的操作方式转变到一个新的操作方式，心理上有一种本能的抵触。

一个新的系统功能投入运行的前期，由于正式运行前的并行运行和系统初始化需要在传统业务操作的同时，需要在系统上“重复”操作一次，这段时刻增加的工作量是必须经历的过程。

在这段时刻既要输入一些必要的历史数据，又要通过并行运行来验证系统的正确性，再加上操作尚不熟练，由于给操作人员增加了“额外”的工作，难免产生应用上的抵触情绪、增加推进的难度。

6、供应商的问题

供应商选择的不合适，往往由于开发出的系统不有用，服务又不及时、不到位，轻者造成项目延期，重者导致项目中途失败。

技术不成熟又对企业随意承诺，不注重系统功能的有用而过分注重概念的炒作是许多供应商的弊端。

由于不能提供及时周到的服务，不能协助企业专门好的使信息系统运行起来，运行起来的系统又可能不能及时解决所出现的问题，维护、完善跟不上，导致项目的最终失败。

二、信息化对策

企业要成功实施信息化，首先需要解决好企业自身的问题，规范自身的治理和业务流程，进行企业治理变革；

其次，需要对信息化有一个清晰的认识，分析信息化可能的困难和障碍，从一把手到各级职员了解信息化的决心，迎接信息化的实施；

然后，找出信息化的切入点，以有用的功能解决企业当前棘手的问题，能够尽快看到信息化的成果；

最后，建立良好机制确保信息系统得以运行，发挥系统作用的同时，稳步实施、逐步推进。

1、建立良好的信息化基础

信息化需要建立在科学治理的基础上，同时信息化过程需要科学的治理。

在整顿和加强治理的基础上推进信息化，用信息化促使企业治理的再造和革新。

治理信息系统的建立不仅要有技术基础，还要有治理基础。

首先是企业治理人员，尤其是要紧领导人员，要有现代化治理的意识，要有信息化的需求欲望；

其次是完善企业治理制度，建立稳定合理的治理机构和业务流程。

良好的信息化基础由规范的业务流程和治理、良好的经营业绩和资金支持、企业领导有正确的信息化意识。

首先，在一个没有公路的地区跑汽车是困难的，同样，企业治理和进展没有达到一定水平，实施信息化也是不现实的。

因此，成功实施信息化的企业，首先在业务规范上有比较明确规范的流程。

例如电信的电话安装业务流程、电信费用的计算与收取过程，银行的开户过程，储户存款、取款业务，客户存、贷款业务，利息结算等差不多程序化，也是信息化的良好基础。

由于其业务相对规范，其治理也相对成熟和明确。

其次，信息化需要在硬件、软件方面投入，濒临倒闭的企业要实施信息化不是不可能，但难度可想而知。

目前，信息化的实施一般需要企业有比较好的经营业绩、良好的治理基础和进展前景，并具有必要的资金支持。

最后，信息化是一个只有开始没有结束的过程，是企业的变革和创新，在信息化过程中也会存在专门多困难和障碍。

因此，企业领导对这些问题要有清晰的认识，有决心克服信息化实施中的困难，调动必要的资源确保信息化的项目的成功。

2、明确信息化需求，找好信息化切入点

罗马不是一日建立起来的，信息化也绝非一日之功。

纵观银行、电信、电力等信息化比较好的行业以及其它信息化程度高的企业，其信息化建设差不多上在经历了数年之功，多次升级之后逐步建立起来的。

信息化是一个循序渐进、逐步完善提高的过程，信息化的启动需要有特不行的信息化切入点，才有利于信息化的建设和应用，这些切入点是也信息化的动力。

确定信息化切入点确实是找出企业当前急需通过信息化解决的问题，而这些问题在当前技术条件下能够实现，能够预见到实施后具有明显效益的地点。

系统运行起来后会进一步明确已有的需求，刺激新的需求，推动信息化的持续提高。

关于大型企业的信息化项目，切忌贪大求全搞“一下子”工程，否则即使建设完成了也会由于企业治理跟不上、职员素养达不到，企业不适应系统而承受不了。

给一个没有解决温饱的地区送去高级轿车是不现实的，因为那个地点没有公路、没有汽油、没有必要的配套设施，有车也不能发挥作用。

同样的道理，企业信息化是一个长期的目标，企业的信息化需要的仅仅是当前时期迫切解决的问题，才能在现有信息化的基础上激发客户信息化的动力，确保信息化得以运行，只有将一个个当前企业急需处理的问题通过计算机实现了，也确实是实现信息化了。

以电信为例，电信行业的信息化全面启动于自97年的“97工程”，实现了业务处理从手工作业到计算机处理的跨越。

电信计费是电信行业信息化系统工程中的切入点，从全然上解决了电信客户通讯费用计算、结算、发票打印和查询问题。

信息化后从手工向计算机处理的过渡的优点一目了然：

1、计费准确、快速；

2、客户电信费用结算快速、准确；

3、客户缴费方便、发票打印可批量完成，提高效率；

4、查询方便、快捷；

5、方便信息统计、分析。

也确实是系统运行后将提高电信计费的准确实现发票的自动化打印，使收费开票工作从手工解脱出来，预期效果特不明显，从而成为实施系统的良好动力。

由于有明确的需求，又由于信息化的结果在提高计费准确性，方便业务处理的同时，提高行业形象和服务质量。

尽管在后来留下了一系列的信息孤岛，但不可否认的“97工程”在专门大程度上解决了当时迫在眉睫的用户进展问题。

在解决了初步的应用后，又通过多次持续的升级、功能扩充，逐步进展为现在的运营支撑系统，而且现在的系统也在随着技术的进步，依照需求的增加逐步升级。

这些信息化起步比较早，而且信息化得到成功运行的企业，假如没有当时简单、明确的信息化切入点，就不可能有信息化的动力，信息化就专门难启动和实施。

3、解决信息化人才问题

企业信息化是一个综合性的工作，需要有精通业务、掌握相关专业、明白得治理、了解信息技术的综合性人才，才有可能实施好信息化项目。

在电信、银行、铁路、航空、电力等诸多行业中，在20世纪90年代就拥有了自己信息化人才，成立和信息部门和信息化队伍。

这些人才甚至是其企业信息化项目负责人甚至早期系统的自主开发者，而且负责系统的运行维护。

他们不仅明白通过信息化要解决什么问题，而且明白需要信息化实现到什么程度。

然而，由于许多企业没有成立专职的信息化部门的条件、甚至没有信息化方面的人才，这些企业假如实施信息化项目，一定要有专人负责，大的信息化项目能够请咨询公司进行咨询以解决人才问题。

4、追求简单有用，确保在运行中发挥作用、逐步升级

信息化成功与否的重要标准之一是实施的信息化系统能否运行起来，只有运行起来的系统才能在运行过程中发挥其作用、体现其价值，为企业带来经济的、社会的效益。

“简单、有用”是信息化能顺利运行起来法宝。

信息系统只有操作方便、业务处理简单，才有利于各级人员掌握和使用，只有信息系统功能有用、能解决经营治理中的问题才具有使用的动力。

关于业务流程比较单一、规模不大的企业，上一套财务治理就满足企业要求了，就没有必要上一套完整的MIS系统和ERP系统；

一个办公自动化即可满足需要的企业，就不需要考虑增加其它功能。

而且，任何一个大型企业的MIS系统或ERP系统，都不可能一夜之间建设完成，确实是确实短期内建设完成了，也会由于企业承受不了而运行不起来！

只要系统简单、有用，并真正运行起来就能够在运行过程中完善现有功能，激发新的需求，实现信息化的持续改进和升级，在持续的改进中使得信息化越来越成熟、完善。

以电力企业信息化为例，讲明信息化持续改进的效果。

电力信息化从早期DOS系统下的电费开票系统开始，当时解决了统计、打印自动化问题，使得统计、开票过程从手工劳动解脱出来。

随着网络技术和数据库服务器技术成熟，系统从DOS环境升级到Windows环境下，通过数据库服务器实现了历史数据保留、数据共享和网络化远程业务处理，同时，业务功能扩展到企业的全局信息治理系统。

抄表器的使用和集成，幸免了传统方式下人工抄表和输入的烦琐和容易出错。

银行代电收费不仅使得电力收费人员得到解脱，而且方便了用电客户、提高了服务质量，能够将更多的人力转移到提高服务上。

移动技术应用进一步使得电力信息化得到升华，系统运行更加灵活、方便。

所有这些，差不多上从最简单的应用开始，通过不断的升级、持续改进，在信息化水平不断提高的同时带动企业治理水平的提高，每次升级都伴随这企业经济效益和社会效益的提高。

总之，信息化既是企业治理变革，是历史进展的必定趋势，又存在实施风险，需要企业全员的共同努力，在持续改进中发挥信息化的作用，服务于企业治理和决策。