店长具备哪些素质要求文档格式.docx
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1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
2、推卸责任，逃避责任
3、私下批评公司，抱怨公司现状
4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹
5、有功劳时，独自享受
6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处
7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己
8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲
9、不愿严格管理店面，只想做老好人
四、店长一天的活动
1、早晨开门的准备（开店前半小时）
A：
手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。
B：
营业店面的检查：
存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况
C：
昨日营业额的分析：
具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法
D：
宣布当日营业目标
2、开店后到中午
今日工作重点的确认今日营业额要做多少今日全力促销哪样产品
营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）
营业店近期产品品类进行销售量/额比较
今天的营业高峰是什么时候？
3、中午轮班午餐
4、下午（1：
00~3：
00）
对员工进行培训和交谈、鼓舞士气
对发现的问题进行处理和上报
四周同行店的调查（生意和我们比较如何）
5、傍晚（3：
00~6：
确认营业额的完成情况
检查店面的整体情况
指示接班人员或代理人员的注意事项
进行订货工作，和总部协调
6、晚间（6：
00~关门）
推销产品，尽力完成当日目标
盘点物品、收银
制作日报表
打烊工作的完成
E：
做好离店的工作（保障店面晚间的安全）
五、店长的权限
1、从业人员的管理
出勤的管理：
严禁迟到、早退、严格遵守纪律
B；
服务的管理：
以优质的服务吸引回头客
工作效率管理：
不断提高每个员工的工作速度和工作的质量
对不合格的管理。
一般分两种情况：
*对不合格的员工进行再培训
*对无药可救的员工进行辞退工作
2、缺货的管理
缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。
每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡
3、损耗的管理
损耗分为内部损耗和外部损耗。
店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。
内部损耗
营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。
如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。
（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机
*员工没有请假就擅自离开门店
*店员无证据却怀疑他人不诚实
*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）
*店员的工作态度异常
*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来
*店员抱怨收银机有问题
当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。
（2）店员误入歧途时，有几种表现
*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。
*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和
*员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入
*员工给顾客找零时，故意少给
*店员监守自盗
*开门和关门时偷窃产品
*下班或轮休时，偷窃产品或现金
当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）
（3）作业疏忽产生损耗
*价格牌放置或标识错误
*账目检查错误
*店门没锁好
*物品有效期已过
优秀店长如何实现营业利润
（1）一个店长要管理的内容：
形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；
（2）店长=教练；
店长不要总站在收银台，店长不是收银员；
店长不要仅做销售，店长不是导购员；
（3）店长与员工的区别：
店工是教练，负有教导与指导员工成长的职责；
（4）客人不进店：
是橱窗、头档有问题；
方法调整橱窗与头档；
（5）客人进店不买：
是陈列、货品有问题；
方法是调整陈列与货品；
（6）客人试了不买：
是导购员服务有问题，还是差临门一脚。
（7）店长在卖场：
要观察员工、观察顾客、时跟进。
（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；
为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解；
做人不自信——沟通，父母批评教育——理解；
（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；
（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；
（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；
（5）漫不经心的管理，失去一位员工；
用心的管理，留住一位员工；
（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；
（7）店长：
如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。
「如何召开晨会」
（1）晨会原则：
回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；
给方法，调整员工状态；
（2）晨会内容：
目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；
（3）成功的晨会：
多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；
（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；
（5）执行力：
令结果发生才叫真正的执行力。
（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目的：
追生意、追目标；
方法：
会后要给员工方法；
（7）给员工分工。
委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。
（8）晨会是安排任务、给方法、激励；
晚会是对办法的总结和检讨；
无目标，四面八方；
有目标，上下一致；
店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。
那么，店长的具体工作是什么呢？
今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。
营业利润包括：
每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。
半年，一年的营业利润。
通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’
实现“利润-à
经费--à
毛利----à
营业收入”
店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-à
营业收入”的先后顺序的经营。
可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的系列。
不重视这些细节，会对经营产生负面影响。
没有把利润放在第一位；
没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；
很多情况是“赔了又赔”；
满足于“每天的营业收入”。
成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。
了解盈亏平衡点营业收入
对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。
但这并不能说明任何人都实现不了毛利。
作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点--------盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。
盈亏平衡点营业收入指的是：
正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。
我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。
假定：
X=盈亏平衡点销售量
F=期间固定费用
V=促销等变动费用
S=单价
则SX=VX+F
得到盈亏平衡点销售量X=F/（S-V），所以盈亏平衡点的营业额是SF=（S-V）=F/（1-V/S）。
作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。
那么，怎么做才能有效呢？
店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。
1.掌握年度计划营业收入；
2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；
3.链接每个月的计划营业收入；
4.落实到每周、每天、甚至每时。
主打商品实现计划收益
只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。
根据上节的计算方法，我们把目标利润（P）看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。
按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。
商品一般分为：
主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；
准主打商品，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。
在营业收入中所占的比例较小，但不可缺少。
其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。
如果主打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。
作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当：
亲自负责主打商品；
亲临现场专心致力于销售；
每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；
计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；
如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；
公开以上流程，做好员工们的榜样。
店长必须按“SEE（检查数据）à
PLAN（考虑对策）à
DO（率先示范）”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工。
任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。
店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算，店长必须身兼两职，即员工和店长。
主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。
营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。
经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必须贯彻以下策略；
完成主打商品的高利润单品的销售计划；
通过核心商品吸引广大顾客；
把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润。
人工费用控制
直接人工费用率=直接人工费/毛率
25%以下合格；
30%以下还算不错；
35%以下不理想；
35%以上太差，肯定亏损。
仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。
因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。
用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。
店长必须以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。
有句店长名言：
“可以通过控制人工费比率锻炼自己。
”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。
对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。
”
完成“营业利润”的关键在于人。
在实践中培养人才要注意：
让人工掌握人工费和毛利；
让员工掌握直接人工费用率；
计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。
可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培养的目标。
对于直接人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。
当做“自己”经营来接受经营者的要求
以上几点其实是对“经营者”的要求。
店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。
接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。
作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。
其要点包括：
把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；
充分了解自己的员工的能力；
了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助；
红
尘紫陌，有轰轰烈烈的昨日，也有平淡如水的今天。
在生活平平仄仄的韵脚中，一直都泛着故事的清香，我看到每一寸的光阴都落在我的宣纸上，跌进每一个方方正正的小楷里，沉香、迷醉。
秋光静好，窗外阳光和细微的风都好，我也尚好。
不去向秋寒暄，只愿坐在十月的门扉，写一阙清丽的小诗，送给秋天；
在一杯香茗里欣然，读一抹秋意阑珊，依着深秋，细嗅桂花的香馥，赏她们的淡定从容地绽放。
听风穿过幽幽长廊，在平淡简约的人生中，把日子过成云卷云舒，行云流水的模样，过成一幅画，一首诗。
有你，有我，有爱，有暖，就好。
在安静恬淡的时光里，勾勒我们最美的今天和明天。
醉一帘秋之幽梦，写一行小字，念一个远方，痴一生眷恋。
一记流年，一寸相思。
不许海誓山盟，只许你在，我就在。
你是我前世今生的爱，是刻在心头的一枚朱砂。
任由尘世千般云烟散尽，任由风沙凝固成沙漠的墙，你依然是我生命的风景。
人生苦短，且行且珍惜。
十月如诗，就让我独醉其中吧！
行走红尘，做最简单的自己。
简单让人快乐，快乐的人，都是因为简单。
心豁达，坦然，不存勾心斗角。
从容面对人生，做最好的自己，巧笑嫣然，你若盛开，蝴蝶自来。
那就做一朵花吧！
优雅绽放，优雅凋落，不带忧伤，只记美好。
这个秋日，一切都很美，阳光浅浅，云舞苍穹，闲风淡淡。
捡拾一片薄如蝉翼的枯叶，写着季节流转的故事，沉淀着岁月的风华。
安静的享受生命途径上的一山一水。
执笔挥墨，耕耘爱的世界，轻声吟唱岁月安好，把一缕缕醉人的情怀，婉约成小字里的风月千里，泅成指尖上的浪漫和馨香。
静立于秋光潋滟里，赏碧水云天，携来闲云几片，柔风几缕，缝进岁月的香囊里，将唯美雅致收藏，醉卧美好时光。
秋，是静美的，是收获的，是满载希望而归的季节。
秋只因叶落，葳蕤消，花残瘦影，不免总给人一种无边萧瑟。
然而秋，也有秋的美。
如黄巢《不第后赋菊》诗中有句：
待到秋来九月八，我花开后百花杀。
是不是听起来特别霸道有味。
谁说秋实悲凉的，百花残了何妨？
我菊正艳艳，香影欹满山。
还有一句歌词叫：
春游百花，秋有月。
秋天的月，要比任何季节都美，都明亮，都让人迷恋陶然。
秋有赤枫把美丽的秋燃烧成通红火辣，秋有万千银杏如蝶，秋哪有萧索？
秋一直很美，你可有发现美的眼睛呢？
每一个季节，都有着不同的旖旎。
人生何尝不是如四季，有青春绝艳的花季，也有老骥伏枥的暮年。
容颜老去，青春不复，所有的美好不会消失，一直珍藏着。
即便时光变得荒芜，而你我一直永如初见，彼此温柔以待。
走进十月，蓦然回首，你我都在，惟愿光阴路上，且行且惜，寂静相伴，无悔一生。
红尘紫陌，有轰轰烈烈的昨日，也有平淡如水的今天。
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