行动学习再认识越合发展个入领导力和组织领导力方法的视角图讲解Word文档格式.docx
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作用。
理解行动学习理念的几条基本原则对有效实施行动一、“行动学霹”概念缘起
“行动学习”是Ｒｅｖａｎｓ提出的概念．他把行动学习定义为这样一种方式：
人们作为个人或群体学习者致力予解决实际工绍孛的问题．霹时增强镶靛的技筑。
堡人靛聚在一超，分攀他们各自收集到的事实、陈述他们对于闯越来源的分析、请求他人撼供解决问题的建议、为解决问题进褥种种尝试。
以及向群体展示种种尝试的结果时，学习就产生了。
ｔ行动学习是一群蔺事戮绕尚元答案静真实闻蹶。
进行持续学习与反思的过程．它带有双重目标：
解决实际问题和发展个人及集体能力。
因此．行动学习的核心要求楚对嚣动＜稠躲，尝试耀薪酶方法寒瑾舞到楚榻关者掰带来的挑战）和反思性学习（例如，询问隐藏在邪些对付复杂挑战的传统方法后面的为什么、是什么以及怎么样）进行乎黉。
另一位对行动学习有突出烫献的入是Ｐｅｄｌｅｒ。
拖辩行动学习有一个完整的定义：
行动学习是一种组织中人员发展的方法。
其中，任务怒学习的媒余或载体。
行动学习的基本信念是。
没有行动就没有学霹，没有学习就没有裙智的行动。
行动学习有三个主要因素：
参与者、问题以及分牟小组或团队。
他们通过栩互支持与相互挑战（质疑）取得进步。
行动攀霹意眯着鑫我发爱芝缝缀发爱的双赢结果。
基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。
行动学习的成功主要依靠询问．而不鼹想当然的知识或指导。
Ｍａｒｑｕａｒｄｔ这样接述舞动学习：
“既是一种过程。
也是
学习磺磊其鸯整要意义。
罄先。
魏识是褥动懿结暴。
Ｒｅｖａｎｓ认为学习（Ｌ）包禽两个要索：
学习是“结构化知识”（Ｐｒｏ．
ｇｒａｍｍｅｄＫｎｏｗ］ｅｄｇｅ）（Ｐ）与“质疑性见识”（ＱｕｅｓｔｉｏｎｉｎｇＩｎ．
ｓｉ—ｇｈｔ）（０）之程，鼯Ｌ＝Ｐ＋Ｑ。
学习显然包括对已熟豢物（Ｐ）的吸收．也包括强无入知道如何行动的情况下询闯正确问题的能力（Ｑ）。
结构化知识能够通过技术性教导习褥，而质疑性见识却需要通过在做中学获得。
彳彳动学习关没的是这释凑疑性觅谖。
嚣魏，行动学习过程审。
群体戏爱襁互启发、询问，进行批判性反思魁歪关重要的。
第二。
学习熙“适应变化的能力”。
Ｒｅｖａｎｓ指出，当变化兹速度快手学澎黥速度对，有撬俸就会衰效；
嚣警攀霉豹速度相当于（或快于）变化的速度时．有机体就可能适应、生存并成长。
根据这一观点．Ｒａｍｉｒｅｚ指出行动学习是一种战略方法。
维织领导者懿可以震来雯鸯效建应对动荡繇境中出现的迅速、裁杂、相互美联的变化。
Ｒａｍｉｒｅｚ把变化看成是使结果与期趄不相匹酉己的过程．而认为学习慰发现或纠正这种错误（续果与期望不糨匹配）、戏使结果与期望重薪莲琵的过程。
行动学习提供了一种躁配过程。
翟它重构结果时也重构了期望。
通过不断地重构结果和期翅．个人
和群体获得更加多样化的视角和能力．从丽增进适应变化
麴戆力。
其俸分撰行动学习豹实麓，胃泼看到，行动学秀矮目试图包容尽可能大的多样性。
比如。
在分析与问题相关的情境因素时，兼顾尽可能多的利益相关者，以确保在质询走￡程中使一系列翘识、信绚、价值观念、愚想秘剃益褥竣
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ｉ２００９年第１期
全面呈现。
雨且．行动学习项目的参加者获得了界定、探索和重构现实的机会．从而产生对现实的更深刻理解，并获得了使自己积极投身于有意义的行动的力量。
这样，行动学习帮助人们以不同方式去理解和诠释问题，从而提高群体的“导航能力”．
第三，Ｍｏｒｇａｎ和Ｒａｍｉｒｅｚ指出了行动学习得以发挥作用的必要条件。
包括组织者（促进者或顾问）提供必要的资源和引导．行动学习应该足民主的、集体性的、主动的，行动学习应该努力将个人变革与社会性变革联系起来。
把不同种类和不同层次的理解整合起来．行动学习应致力于创造不断演进的条件等。
行动学习不同于案例研究、商业游戏和模拟这样的传统领导力发展方法（也是管理培训方法）。
这些传统方法没有风险．是理论上的实践，而且群体互动活动不是在真实工作情境中发生的。
行动学习法强调行动的重要性，而不仅仅是谈论行动．而且参加者的决策会付诸组织实践．会带来直接、真实的后果。
行动学习法涉及的是组织面临的真实问题，是尚未得到解决的问题．不是为练习而准备的案例。
行动学习中所涉及的所有人都是以真实身份参与项目．而不是扮演什么角色。
Ｍａｒｑｕａｒｄｔ指出了行动学习项目中所包含的６个相互作用的要素：
问题、４人～８人组成的行动学习小组、质疑和反思过程、采取行动的方案、小组成员对学习的承诺．以及辅助者（教练）。
Ｍａｒｑｕａｒｄｔ还把行动学习项目分为两种基本类型：
单一问题行动学习项目和开放群体行动学习项目；
在单一问题行动学习项目中．参加者解决同一个或同一组问题（如组织性业务挑战）．而在开放群体行动学习项目中，每个人都带来他们自己的问题．小组成员在约定的一段时间内就这些问题相互支持、相互学习。
这样，行动学习项目可以为两种目标服务：
为组织成员提供发展型经历和为组织贡献实际问题的解决方案。
三、行动学习实践情况
对行动学习的早期实践可以追溯到１９５２年．Ｒｅｖａｎｓ帮助２２位煤矿经理一起在真实的工作情境中解决问题２０世纪７０年代．Ｒｅｖａｎｓ与合作伙伴共同为英国通用电力公司开办了行动学习课程．得到了学习者的极高评价．他们一致认为这一学习方法颇具实用价值。
至此．行动学习法初步确立了它在管理培训领域的地位。
行动学习成为广泛运用于欧洲的一种方法．它将正式的管理训练与经验学习结合起来。
到２０世纪９０年代末．行动学习法逐渐为许多全球一流组织（如美国通用电气公司、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、两门子、ＡＴ＆Ｔ、ＩＢＭ、杜邦等）所接受和运用，并取得了惊人的效果．被誉为快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器。
通用电气（ＧＥ）前总裁Ｗｅｌｃｈ曾这样说：
ＧＥ向全世界宣布行动学习是ＧＥ改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。
没有引人行动学习前．通用电器的国际性业务占１８％．实施行动学习后，这个数字是４０％。
并且很快要达到５０％。
花旗银行（Ｃｉｔｉｂａｎｋ）将行动学习法用于领导力发展的案例展示了行动学习法的典型实施过程。
首先．根据明确
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标准选择问题和项目参加者。
由业务总监或ＣＥＯ来推荐需要解决的问题．这些问题应该是跨越各种不同业务影响花旗银行整体绩效的。
项目参加者在全球范围遴选，需要通过一个内部人才评价程序。
第二步是为期３天的脱岗会议．用于团队建设和问题定向。
第三步是数据收集。
在接下来的２至３周内进行．往往需要到花旗银行内部各分支机构或者到花旗银行之外的地方出差。
第四步是为期一周的数据分析和形成建议。
第五步是向ＣＥＯ或者业务总监汇报。
每个行动学习小组有９０分钟时间来陈述他们的方案，其中３０分钟用于正式陈述．剩余钓６０分钟则是焦点讨论。
第六步是一天时间的总结和反思．在教练的帮助下围绕建议、团队工作过程和个人发展机会等进行反思。
最后是高管层在听汇报后的１周～２周之内提供后续支持．决定如何实施所提出的建议。
四、行动学习的综合价值
ＣＣＬ根据多年的研究成果．总结得出了一个有助于提高个人领导力的包含评估、挑战和支持三要素的发展型经
历框架——ＣＣＬ发现．无论是什么样的经历，只要包括了
评估、挑战和支持三方面的因素．就会对个人领导力的发展更加具有影响力。
有些经历可能只具备一种或两种要素．也具有一定的发展作用：
但当同时具有上述三种要素时．这些发展型经历是最有效的。
从行动学习项目给个人和群体提供的发展型经历角度看．行动学习中包含着丰富的挑战和支持．但评估相对较少．尤其是正式评估。
行动学习需要解决的都是关涉整个组织全局的重大疑难问题．自然是具有相当大挑战性的。
行动学习团队成员呈现出的不同思考角度、对彼此方法的质询等也都是重要的挑战来源。
同时．团队成员的相互讨论、相互启发以及分享多种多样的思想、观念和解决方案，为解决疑难问题提供着持续有力的支持。
而且．拥有同伴一起解决疑难问题本身就是重要的心理支持。
再者．行动学习项目中一般都包括促进者（教练或顾问）。
他们是重要的支持来源。
他们帮助行动学习小组进行团队建设．使学习变的得更容易：
帮助这个学习共同体形成恰当的技能、知识和功能，如提供解决问题所需要的结构化知识．促进学习者了解如何进行不同层次的学习：
鼓励学习者提出质疑．帮助这个学习共同体通过反思来平衡它的行动取向；
引导整个学习历程，帮助学习者学会如何学习。
行动学习中的评估要素不甚突出。
在行动学习小组学习与反思的过程中．存在着来自小组成员自我的和他人的非正式评估。
其实，在进行行动学习小组成员选择时．可以强化正式评估的作用。
行动学习是一种有机实践．是由参加者集体建构着这个实践共同体的社会意义和共同现实。
对于同样的问题。
不同的小组成员可能找到不同的解决方案，获得不同的学习体验。
因此．将一些正式评估工具运用于项目参加者的选择上，将有助于提高行动学习的效率。
行动学习是团队和组织进行质变学习的重要手段。
除了带来应对挑战的新方法．行动学习的另一个重要成果是团队以集体的方式应对未来挑战的能力得到了增强．作为
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一种群体学习方式。
行动学习直接促进ｒ社会资本的增进。
团队建设是行动学习得以实现的基本条件。
通过团队建设。
团队成员之间相互信任得到增强．这是在关系维度上增进社会资本。
在行动学习过程中，相互信任的团队成员集体反思他们的前提假设、观念、方法，相互影响、相互激发．有利于促成共同的价值观念，从而促进对（作为集体的）“我们是谁”的更好理解．这体现了社会资本在认知维度上的增强。
行动学习通常需要解决全局性问题，需要兼顾尽可能多的利益相关者．因此一个项目的参加者往往来自组织各个不同的部门或业务单位。
这样的人员构成有助于增进结构维度上的社会资本。
而且，行动学习对于促进组织资本的发展也有积极作用。
来自组织中不同部门的人员致力于一起解决共同的问题．并在此过程中增强了相互的信任与身份认同。
这种相互信任与认同有可能在项目结束后被带回到各自部门，从而在整个组织中扩散。
为形成更具凝聚力的组织文化奠定基础。
总之，行动学习是一种较好地整合了个人领导力发展和组织领导力发展的方法。
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２００４，Ｊｏｓ—
ｓｅｙ—Ｂａｓｓ．
基金项目：
本课题为江苏省软科学基金资助项目
０５ＳＧＤ８８００２４。
作者简介：
文茂伟，博士，复旦大学（宝钢）博士后；
蒋勤峰，博士，上海交通大学博士后：
田晓明，苏州大学教育学院教授、硕士生导师。
收稿日期：
２００８—１１－０８。
（上接第４８页）
的联系，如供应商参与到供应链产品的研发之中。
当然，也可能二者皆有。
最后．供应联运行流程的优化是对供应链价值创造和价值获取流程的优化。
价值网络的变化要求企业重新检查所有的价值活动是否能够在新的价值网络中有效地创造并获取价值，以及考察随着价值网络结构的变化，是否需要建立新的价值活动，然后制定出相应策略，以改进原有价值活动，或构建的价值活动。
当然，企业在这个过程中可能会发现．部分原有的价值活动并没有随着价值网络的改变而需要做出调整，但是，全面地检查是必须的，因为在供应链运行流程中．某些环节对于整个供应链价值创造和价值获取活动来说可能是关键的，如在ＪＩＴ生产模式中．产前配送是整个生产流程中重要的一个环节．它关系到零部件配送的时刻是否能与生产节拍相吻合．因此对于产前配送的优化将直接影响到ＪＩＴ式生产的效率。
四、结论
大量的研究证明．企业通过对供应链管理理念在企业日常经营生产．以及协调本企业与上下游企业问关系时的深化．可以更好地协调并改善整个供应链上各成员之间的关系．从而引导供应链组织内各成员形成统一的经营发展目标。
而这种对供应链各成员间的关系的整合．可以降低供应链的运行成本．并创造出更多的价值。
因此，在新的竞争环境中。
企业通过改善自己的供应链来改善自己的商业模式．通过调整自己的供应链来改进企业价值创造和价值获取行为应有的逻辑关系和价值网络。
正成为一条提高本
企业竞争力的有效途径。
１．埃森哲咨询公司．何谓商业模式？
中国高新技术企
业，２００５年ｚ１期：
１１５－１１
７．
２．ＯｌｉｖｅｒＢ．Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ．Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ
Ｍｉｃｒｏｅｃｏｎｏ—
ｍｉＣＳ：
Ａｎｏｔｈｅｒ
Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．Ｂｅｒｋｅｌｅｙ，Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ：
ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＣａｌｉｆｏｒｎｉａ，Ｗｏｒｋｉｎｇ
Ｐａｐｅｒ，２０００．
３．ＴｏｎｙＯ．，Ｅｐｓｔｅｉｎ
Ｍ．Ｊ，ＳｈｅｌｔｏｎＲ．ＭａｋｉｎｇＩ—
ｎｎｏｖａｔ
ｉｏｎＷｏｒｋ：
Ｈｏｗｔｏ
Ｍａｎａｇｅ
Ｉｔ，ＭｅａｓＨｒｃ
Ｉｔ，ａｎｄ
Ｐｒｏｆｉｔｆｒｏｍ
Ｉｔ．ＷｈａｒｔｏｎＳｃｈｏｏｌＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ．２００５．
４．Ｓｔｙｌｅｓ
Ｃ．．Ｇｏｄｄａｒｄ
Ｊ．Ｓｐｉｎｎｉｎｇ
Ｗｈｅｅｌ
ｏｆ
ＳｔｒａｔｅｇｉＣ
ＩｎｎｏｖａｔｉＯｉｌ．ＢｕｓｉｎｅｓＳ
Ｓｔｒａｔｅｇｙ
Ｒｅｖｉｅｗ．
Ｏｘｆｏｒｄ：
２００４，１５（２）：
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５．高闯，关鑫．企业商业模式创新的实现方式与演进机理——一种基于价值链创新的理论解释．中国工业经
济，２００６，（１１）：
８３－９０．
６。
田志龙，盘远华，高海涛。
商业模式创新途径探讨。
经济与管理，２００６，（１）：
４２－４５．
本文受教育部新世纪优秀人才支持计划资助项目（编号：
ＮＣＥＴ－０５－００９７）资助。
王阅，北京科技大学经济管理学院博士生；
谷丽丽，北京科技大学经济管理学院博士生，唐山钢铁股份公司供应处经济师；
陈刚，吉林大学经济管理学院博士
生。
２００８－１２－１０。
一５１—
行动学习再认识——整合发展个人领导力和组织领导力方法的视角
作者：
文茂伟，蒋勤峰，田晓明
作者单位：
文茂伟（复旦大学，蒋勤峰（上海交通大学，田晓明（苏州大学教育学院刊名：
现代管理科学
英文刊名：
MODERNMANAGEMENTSCIENCE年，卷（期：
2009，（1引用次数：
0次
参考文献（6条
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组织领导力的形成与发展是组织内的实体（包括个人和团队在组织情境因素的影响下,在多个系统层次上、多种方向上相互作用的过程和结果。
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组织领导力发展包括在实体、实体间关系和集体情境3个层次上的发展,依靠整个组织的人力资本、社会资本和组织资本的增进。
这样,组织领导力发展就与组织发展紧密相联、相辅相成,也就贯穿组织的整个生命周期了。
理解英美研究者和实践者关于领导和组织领导力发展的认识后,本文第三章依据尽可能充分的文献分析,描述当代英美组织领导力发展7个方面的现状：
对领导力发展的重视日益增强,领导力发展从管理发展中分化出来,它不再被理解为一次性事件而是一个持续的过程,领导力发展项目的提供者从各自为政到协同合作,发展对象从中高级管理人员扩大到整个组织的成员,发展目标与内容有了重大拓展,发展方式呈现多元化、不断涌现新方法。
为更好地促进个人及组织领导力的发展,大量英美组织有意识地设计和实施各种领导力发展项目。
当代英美组织领导力发展的实践相当大部分内容体现为各种领导力发展项目的实施。
鉴于此,第三章第二部分归纳得出成功的英美组织领导力发展项目设计与实施的基本原则和一般程序。
基本原则包括：
全面关照领导力在个人层次、关系层次和集体情境层次上的协调发展,使项目成为一个动态的、持续的过程,使项目具有针对性。
而成功的项目设计与实施一般都包括组织诊断、项目参加者选择、领导力发展测评、项目设计、项目实施、后续支持和总体评价几个阶段。
接着,研究当代英美组织领导力发展的内容,第四章首先从影响组织领导力形成与发展的基本因素出发,分析得出组织领导力发展内容的基本构成：
在个人层面的人力资本准备上。
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